供應鏈視角下制造企業采購成本管控研究

王守波

（綠活美地健康科技有限公司，黑龍江 哈爾濱 150016）

供應鏈是指在產品生產和流通過程中，制造商通過從上游供應商處獲取原料并進行加工，然后將成品通過下游分銷和零售商送至最終消費客戶手中，在這一過程中所涉及的各個組織或業務環節形成的網絡的集合。它本質上也是由最終消費需求所引發形成的物流、資金流和信息流交織延展的網絡系統。

一、供應鏈的特征

（一）復雜性

供應鏈涉及的網絡節點和組織類型眾多，包括供應、研發、制造、分銷、零售、物流、消費者等，不同的節點具有不同的需求、作用和特點，故其運行比單個企業結構模式更為復雜。

（二）動態性

供應鏈節點所涉及的各類組織、信息流、物流、資金流等往往會隨著消費者需求或企業戰略的變化而改變，具有明顯的動態性。

（三）關聯性

供應鏈是網狀系統，各個節點均相互關聯，互相影響，一個節點的變化會引發其他節點的相應改變。

（四）相對性

供應鏈各節點的地位和作用并非固定不變，它隨著價值鏈或業務視角的變化而變，在一條價值鏈條中的供應商可能屬于另一價值鏈條中的制造商。

二、傳統單一經營視角下企業采購成本管控的不足

（一）對供應商認知片面且管理不到位

傳統視角下制造企業對供應商的認知還停留在單一的原料提供者的角度上，彼此間屬于相互競爭的零和博弈關系，是買方和賣方的關系，尚沒有上升到戰略甚至命運共同體層面的共榮共生關系。對供應商的管理也比較粗獷，往往感情和關系管理居于主導地位，具體管理中，供應商的評估和選擇標準也缺乏合理性、系統性和動態性。比如，供應商的資質管理、風險管理、分類管理、評估和反饋機制等均較為薄弱。

（二）采購成本控制以單一價格控制為主

傳統采購成本控制更多是站在單體企業管控角度，控制的手段也多以單純價格控制為主。雙方基本處于零和博弈狀態，當博弈地位變化時，不僅不會降低采購成本，甚至還會導致彼此經營成本甚至風險的抬升。比如，當供應商因所供材料的稀缺或壟斷屬性而占有強勢地位時，制造商的采購成本往往持續居高不下，最終只能提高售價將成本壓力轉移給消費者；當制造商因所需材料具備廣泛的市場供應渠道時，供應商往往會面臨降價壓力，可能會變相降低物料品質，從而影響制造商產品品質，最終影響消費者價值體檢。當全部壓力向消費者轉移，必然導致消費體驗變差，迫使消費者選擇用腳投票，尋找替代品，制造企業將面臨生存危機，供應商也將失去下游客戶，供應鏈陷入惡性循環。

（三）采購規模效應不足

傳統采購往往以單體制造業分散、點狀的采購為主，通常以臨時性的、短期的生產計劃為目標，缺乏企業整體經營計劃支持和戰略規劃導向，價值鏈分析應用不足，供、產、銷脫節嚴重，內部無法形成合力，采購規模效應也不能有效發揮。一些集團化企業還沒有形成統一的采購平臺，內部企業各自為戰，同一類物料或同一家供應商的采購成本高低不一，內部資源沒能有效整合。

（四）采購信息化程度偏低導致效能低下

傳統管理下很多制造企業對采購信息化重視、開發和利用程度還偏低，雖然很多企業都上了ERP系統，但更多的是以財務核算或存貨的內部收、發、存管理為主，企業外部供應商數據在ERP上并沒有得到充分規范、整合、分析與使用。一些集團化企業對供應商數據也沒有做到內部充分的整合與共享，對供應商的管理標準和口徑也雜亂不一，無章可循。對供應商的實時信息管理手段落后且滯后，影響了對供應商價值的及時評估和分類管理，降低了集團整體協同效應，這必然會增加整個集團的管理成本，也會導致經營風險的攀升。

三、供應鏈視角下企業采購成本管控措施

（一）從供應鏈視角重建對供應商價值的認知體系

在供應鏈視角下，各個企業節點彼此協同，共榮共生，供應商也將脫離原本與企業發展毫無關系的個體身份，而成為和企業生產運營密切相關的合作伙伴或戰略聯盟，二者互相影響、共同發展，休戚與共。企業應盡快扭轉以往對供應商的片面認知，從與供應商單純的價格零和博弈境地中跳脫出來，重新站在供應鏈、價值鏈乃至企業戰略全局的角度重新審視和搭建與供應商的合作關系，引領供應商乃至供應鏈各個節點組織一同為滿足最終消費者需求而努力。當整個供應鏈成為一個能動態、實時、充分的滿足和提升消費者價值的生態平臺后，生態中的每個節點均能獲益更多，從而形成良性循環并帶來整體效能和價值的提升。而這種價值表現將不僅僅是單一的成本下降，還會帶來規模擴張、效率提升、品牌影響、市場地位等綜合改善。

（二）建立供應商分類管理體系，加強評估、考核與評價，協助供應商改善質量和提升管理

企業應盡快著手建立供應商分類管理體系，為后續的供應商評估、考核和評價等奠定基礎，具體分類應結合所供應物料的品類、屬性、規模及供應商的市場地位、規模、技術、質量、價格、交貨時間、品牌、服務等綜合評定。根據評定結果，不同的供應商將授予不同的級別，而不同級別在后續管理和結算上也將給予不同的資源傾斜。

此外，對供應商的分類評估管理還應保持動態性，建立各種渠道隨時搜集和獲取供應商的最新相關信息，保證對供應商評估的及時性、合理性、準確性，有效應對或規避供應渠道相關風險。針對評估過程和結果要加強與供應的溝通和反饋，保持開放、透明、暢通的溝通渠道，以此來改善和提升彼此關系，建立持續合作的信任基礎。

對于經評估獲級別較高或對企業經營有重要影響的供應商，企業可以考慮建立戰略伙伴關系，或通過企業一體化的戰略建立資本紐帶關系。當企業與供應商形成利益或命運共同體后，企業可以深度介入供應商的經營管理，協助供應商持續改善，提升質量，降低成本，最終來共同滿足消費者的終極價值需求。

（三）多舉措提升采購規模效應

通常采購成本與采購規模具備密切的正相關關系，企業可以充分利用規劃化優勢來降低采購成本。當然規?；少彶⒎翘刂竼未?、單品或單一供應商的采購，它可以是這幾種形式的有機組合。比如，可以將某一段經營期間的采購集中于某一家或幾家供應商，即通過有效的供應商分類管理體系聚焦重點供應商進行采購業務安排。其次，可以將企業生產所需要的幾類物料從某一有能力統一提供的供應商處進行集中優先采購；或者對于原來分散采購的某一原料集中于重點供應商進行采購等，由此通過對供應商、材料、時間、批量等幾個關鍵要素的組合搭配來提升采購規模化優勢。

對于集團化企業來說，規模采購的優勢和效益將更為突顯，集團層面可以考慮盡快建立統一采購平臺，對下屬分子公司的供應商進行集中管理，建立統一的管理標準和口徑。下屬分子公司生產經營所需的各種物料均可由集團分類并統一組織招投標工作，必要時，可以由集團出面與供應商簽訂集團層面的戰略合作關系，集中集團的資源優勢獲取更大的成本空間、更好的質量和更高效的供應服務保障，放大規模效應。

當然，規模帶來成本下降的同時可能也會給原料供應帶來相關風險，比如，某一重要供應商若出現問題或供應延遲，往往會給制造企業的生產經營帶來重大不利影響。所以在提升規模效應時還需要持續關注供應商的實時信息，建立扎實有效的供應商信息收集、分析和評估體系并實時更新，確保企業經營安全，此時就需要企業更為重視信息化手段的應用。

（四）建立和完善采購信息管理系統

由于采購環節屬于供應鏈網狀結構中的關鍵環節，其運行環境中交織著龐雜的物流、信息流和資金流，環節中涉及的節點和組織眾多，不同的節點或組合又具有不同的需求和特點，加之整體供應鏈運行還具有復雜性、關聯性等特點，所以運行的效率就至關重要。而這種運行的效率若是沒有信息化系統作為底層支撐是很難實現的，甚至還會形成諸多瓶頸環節。

網絡、IT、人工智能、大數據等技術的迅猛發展為企業管控提供了新的手段和底層技術支撐，也促進了管理理念的進步和管理方式的創新。針對采購的信息化管理，企業有三種方式可以選擇：

一是可在原有ERP系統上做進一步的采購管理模塊開發和應用，這種模式優點是信息化投入相對較低，對企業的適用性高，靈活性較好，缺點是開發應用的功能或范圍有限。

二是企業另行開發獨立的采購管理軟件，優點是完全適合企業需要，但缺點是開發周期長，投入大，后續持續升級和維護成本很高。

三是企業從第三方采購成熟的專業采購管理軟件，優點是成本低，周期短，見效快，但缺點是通用性強，靈活性低，單體企業的適應性較弱。

比較來看，第三方應用仍是目前最常用的方式，對于一些采購管理相對較為傳統的企業來說，可以借助成熟軟件的功能進一步提升企業整體的采購管控水平。

四、結束語

企業間采購成本的競爭早已脫離了單純的價格競爭而轉向了供應鏈角度下全局化、立體化、綜合性的博弈。采購成本的降低不僅可以給企業貢獻較好的現金流，也能降低產品成本從而提升企業的競爭能力。從供應鏈入手，有機整合各方利益相關者關系，充分發揮協同效應，持續改善供應鏈成本，打造可持續提升最終客戶價值的生態系統，將成為每個供應鏈組織的終極使命。