房地產企業成本管控的問題與對策

王欣

（武漢城投置業投資控股有限公司，湖北 武漢 430015）

對于房地產企業，其投入資金量大，建設周期長，投資回收期長，受到宏觀經濟政策影響，經營過程中不確定因素較多，這些特點也給房地產企業在經營過程中帶來較大的風險。房地產企業在取得土地資源以后，隨后進行的項目開發，直至交房，開發過程中良好的成本管控已經尤為重要。

一、房地產企業成本管控的作用

（一）是降低企業成本、增加盈利、提高經濟效益的主要途徑

特別是房地產企業，目前在“房住不炒”宏觀政策的引導下，住宅銷售價格得到有效管控，在此前提下，對企業成本實施有效控制，努力降低不必要的消耗，才能增加企業盈利，提高經濟效益，增強企業競爭力。

（二）是指導企業經營活動，進行生產經營決策的重要依據

企業的經營活動中，投資、產品定位、價格、銷售，首先考慮到的就是成本，以收回成本、利潤加成作為指導。所以，沒有及時、全面、真實的成本資料作為基礎，要對經營過程中的各項活動做出適當的決策是很困難的，其結果也是不科學的。

（三）是改進企業經營管理，完善企業經營的重要途徑

投資者都希望取得良好的投資回報，這也促使企業經營者必須加強成本控制，通過有效手段，不斷提高經營管理水平，完善企業的控制制度，降低成本，實現企業經營目標。

二、房地產企業成本管控存在的問題

（一）成本管控意識薄弱，管控體系不健全

房地產企業經過前期飛速發展，很多企業管理層覺得拿地成本低，就能夠賺錢，或者未來市場增長可期，就能賺錢，缺乏成本管控意識，在整個開發階段管理粗放。管控意識的缺乏，也就造成管控體系不健全，缺乏科學的管理體系，技術投入也不足，難以實施成本精細化管理。

（二）項目前期可研沒有科學地進行分析

項目前期可研階段，其實是一個重要的投資決策階段，很多企業設立了投資部，該部門負責追蹤目標地塊，對項目的投資進行分析，提供決策依據。這一階段的活動需要企業各個部門的共同參與。但是，很多經營管理者并沒有對這一階段的工作予以足夠的重視，只是將工作重點放在對地塊的追蹤上，沒有深入了解項目，前期調研不足，缺乏科學合理的可行性分析，就盲目拿地。還有的是對目標地塊地質研究不充分，不能按照常規方式建設開發項目，造成拿地以后的建安成本大幅上升，造成當初可研階段成本缺乏指導性，可能嚴重影響企業經濟效益。

（三）設計階段沒有充分考慮成本帶來的變化

房地產項目在設計階段，需要對項目的各項建設指標充分考慮。有的企業為了追求最短工期，不重視項目設計，沒有很好地審查項目設計和預算就匆忙開工，沒有考慮設計質量和經濟設計等方面，給后期施工建設帶來隱患，可能造成項目結構不配套，規格布局不合理等設計問題。在后期的建設過程中，不斷進行設計變更，施工成本大幅度提高，更有甚者無法達到拿地時的規劃要求而無法取得竣工備案。

（四）施工階段的成本控制缺位

施工階段，涉及成本管理的主要是工程技術人員，他們對施工技術管理方面經驗豐富，但是成本管控方面比較粗放，他們主要注重施工質量和進度，對經濟效益的考量不多，造成在施工階段實際成本與目標成本偏離，也不會引起重視。也有部分人員簡單地理解為，成本控制就是要約束投入，通過“偷工減料”來降低成本，這顯然是不可取的路徑。而財務和其他管理部門，基本上是在成本發生以后，形成既定事實了才反映出問題，此階段的管理控制容易缺位。

（五）竣工結算階段成本方面存在的問題

竣工結算階段，主要依靠項目管理人員，針對項目施工量計算嚴格把關。在此階段，難免有施工方多計算工程量、重復計算工程量等。有的企業將結算工作交于第三方審核，這樣處理可以減少開發商和施工方的矛盾，但是開發商的參與程度可能降低，在核量的過程中不重視，對第三方過渡信任，造成結算價偏高的情況也時有發生。也有在結算過程中，工程、結算和財務人員沒有很好地銜接，造成超付款長期掛賬無法收回，已經支付款項沒有取得施工方的合規發票等等，都會造成企業的經濟損失。

三、完善房地產企業成本管控的對策

（一）提高管理層成本管控意識

企業無論經營層的高管還是執行層的部門中層管理人員，都要有成本管控意識。要深刻認識到，粗放經營，拿地就能賺錢的時代已經結束了。成本管控意識在整個項目開發階段都要高度重視，人人參與，科學合理地壓縮成本、管控費用，共同為企業謀求最佳經濟效益，實現企業長期發展，是每個部門、每個人的責任。

（二）逐步建立健全成本管控體系

建立健全成本管理體系，第一，建立企業管理制度，在企業內部管理按規矩實施；第二，加強員工的學習培訓，無論是中、高層管理人員還是基層員工，他們都是項目實施的參與人員，站在不同的層面，對成本管控都要有一定的認識；第三，建立考核、考評機制，在過程中進行管理，對項目責任人落實經營目標，并嚴格考評，形成壓力與約束層層傳遞，最終將管控目標落實到個人，企業效益與個人經濟利益掛鉤，從根本上激發員工的積極性。

（三）項目可研階段的科學性分析

對投資項目的可研分析，是一個項目獲得成功的開端。這個階段的可研報告，對后期開發的成本管理數據還比較粗獷，但是也具有一定的指導性。如果取得目標地塊后，在實施階段卻發現有很多疏漏，與實際情況相去甚遠，那么這個項目投資可研就失去了意義。

在計劃投資階段，對目標地塊進行深入的考察研究，對地塊掛牌條件深入了解，才能形成科學的分析報告。對目標地塊進行實地考察、深入調研，針對目標地塊所在地區的地理情況、經濟環境、城市價值、區域規劃、市政配套設施、競品樓盤情況、區域內存貨去化情況等等，進行全方位研究和分析。在目標地塊掛牌條件發布后，對拿地時的地塊形態、拿地條件、規劃要求進行深入剖析和研究，最后才能形成指標全面，分析科學，對投資有指導意義的可研報告，也為項目的實際開發管理提供了一個抓手。

（四）項目實施階段的成本管控

1．項目設計階段的成本控制

在目標地塊取得后，進入項目設計階段，在此階段，應由設計、預算和銷售部門的參與和充分溝通，做好項目工程的整體規劃，即滿足項目產品定位、最大限度獲取可售面積，滿足目標客戶對產品的期望，也要控制成本預算。因此，在此階段，需要通過科學的分析，細化項目設計，通過合理布局，確定設計方案，建立目標成本，實現資源的利用率達到最大化。在招投標階段，按企業既定的目標成本，經過前期項目的合作所累積的經驗，選擇合適的施工方，既要保證施工質量、施工進度，也要按企業的目標成本完成工程建設。

2．施工階段的成本控制

在此階段，需要將前期確定的目標成本進行細化，并落實到工程實施的各個環節。前期的設計，在實施過程中還會有很多不確定因素冒出來，所以需要對項目進行動態管理。對目標成本分解，各相關部門落實目標成本控制，對施工企業實時管理，對設計變更、簽證變更等方面內容，作為能夠對現場工程量產生直接影響的部分，必須嚴格程序管理。現場施工管理人員，不僅對建設技術指標要管控，對成本指標也要有管理意識，整個項目的建設過程中，就是要實現項目在啟動階段設定的目標成本得到實現。

3．竣工階段的成本控制

項目達到竣工條件，相關合同管理、工程管理部門需要對相關的合同、協議，設計變更資料、修改圖紙、現場簽證、工程量復核等工作，也有企業引進第三方，對工程造價進行結算審計，最終確定合同結算價格。雖然有第三方的結算審計，作為工程管理人員也要深度參與，全面整理資料，梳理工程量，對結算審計進行充分復核，保證結算金額的正確性。

在這個階段的另一個工作重點，就是在形成了最后的成本報告以后，應該對比項目投資可研、項目中期指標調整，分解各項成本指標，與前期指標進行對比分析，找出實施過程中形成差距的原因，對整個項目形成最后的分析報告，對投資、設計、施工等全方位歸納總結，為企業建立目標成本提供科學的數據，更為后面的項目開發建設總結經驗，不斷完善各環節的工作，提高項目管理水平。

（五）建立目標成本考核機制

對開發項目建立目標考核機制，主要針對項目管理人員，對項目實施階段進行考核。目標成本在實施階段就是一個動態指標，會不斷進行調整。建立考核機制，約束項目管理責任人，在實施階段按管理規定，保證項目保質、按期進行施工，也將目標成本管理落實到各個環節。在項目基本完結時，要回頭對標，對項目進行總結分析，發現過程中存在的問題，提出管理建議，對客觀因素引起的成本變化，要引起重視。因項目管理不到位，因主觀原因造成目標偏離的，要堅決遏制，對責任人要有懲戒機制。

四、結束語

房地產開發企業固然有其行業的特殊性，但是也具有企業的普遍性，如何做好成本管控，其實是企業管理的共同話題。作為房地產企業，因為其投入的資金量巨大、從開發到產品交付的周期長，良好的成本管控，才能提升企業核心競爭力、使企業在市場中占有一席之地。通過對開發，分析過程中的不足，不斷完善管理機制，針對不同階段可能出現的問題，規避風險，實現企業精細化管理，才能助力企業在未來激烈的市場競爭中，實現健康、穩定、持續的發展。