通信企業成本管控研究

董林萍

（中國移動通信集團云南有限公司臨滄分公司，云南 臨滄 677000）

隨著網絡資產規模的不斷擴大和市場競爭的日益激烈，通信企業各項成本費用都在逐年攀升，然而，通信企業目前的成本管控仍然存在管理粗放、手段單一等問題，具體來說主要表現為人員意識和能力不足，沒有將效益價值觀念貫穿于每個業務流程的各環節中；在預算管理層面主要表現為成本不夠精細化，顆粒度較粗，對于成本資源的事中控制手段薄弱，事后分析力度不夠；加上采購環節的管控不當，采購環節的效率低下影響項目開展的進度，直接或間接導致企業整體成本上升，這些問題給通信企業成本管控帶來挑戰。

一、通信企業進行成本管控的重要性

5G時代的到來，我國這些年的通信技術迭代更新，實現了較短時間內的飛速發展，但伴隨著行業繁榮一起出現的另外一個現象，就是通信市場特別是個人業務市場趨于飽和的問題，這也是幾家通信企業之間競爭愈演愈烈的關鍵因素。加之近年來移動互聯網業務的快速發展，運營商的傳統通信業務利潤受到了嚴重擠壓，加之隨著網絡規模的不斷增長，折舊等剛性成本逐年攀升，各類運營成本已處于高位運行，傳統業務收入低速增長已成為常態，5G發展也面臨著投資額巨大等問題。以某省移動A分公司為例，2019年主營業務收入增幅6.08%，主營業務成本增幅12.26%，其中，銷售費用的同比增幅高達23.75%，成本的增幅遠高于收入的增幅，因此，成本管控對于通信企業來說意義重大，實行降本增效等成本管控措施迫在眉睫。

二、通信企業成本管控存在的問題

（一）營銷資源使用效率低下

通信企業銷售費用的逐年攀升并未帶來同等比例的收入增長，對營銷資源缺乏投入產出的效益評估，渠道酬金等營銷資源的使用效率低下。如某省移動A公司2019年銷售費用占收比高達8.72%，每客戶投放酬金資源高達74.38元，但平均通話客戶數同比增幅僅為0.12%，平均手機上網客戶數同比增幅僅為0.07%；2020年上半年，該公司銷售產品成本使用977萬元，銷售產品收入僅為952萬元，銷售產品成本占收比高達138%，銷售產品成本與收入明顯不符合收入配比原則。銷售費用的投入并未綜合考慮效益價值和戰略價值，不能實現營銷資源精準投放。

（二）成本管理的精細化程度不高

通信企業成本管控的顆粒度較粗，精細化程度不高，具體表現為縣公司作為獨立的經營單元，缺乏一套對其進行效益評價的體系。通信企業采取財務核算集中化的政策，目前的財務核算只到州市公司的層級，沒有到縣公司層級，核算顆粒度較粗，網絡維修費、銷售費用等付現成本費用沒有核算到縣公司，對于收入的核算也只到州市公司的層級，收入和成本的核算顆粒度大小將直接影響到整個企業管理的精細化程度，顆粒度較粗不利于從財務分析的角度及時發現管理中存在的短板和問題，同時也不利于對單個經營主體或單個項目進行投入產出的效益分析。

（三）人員意識及能力亟待提升

首先，在通信企業日常的成本管理中，很多員工甚至是經理人員對成本的管控沒有足夠重視，沒有降本增效的概念，大多數的精力都集中在完成公司的KPI指標上，對于成本管控方面缺乏行之有效的具體細化措施，員工對于日常的工作執行更多的是按要求在規定的時間內完成任務，降本增效的意識不強。

其次，財務人員依托于財務管理系統僅能完成賬務處理工作，對經濟事項背后的業務知識掌握不夠熟練，在成本管控方面不能及時對各業務部門提供合理建議。業務人員只熟悉自己負責領域的業務工作，不懂財務知識，更不懂成本管控對于企業發展的重要意義。總體來說人員賦能不足，綜合能力不能有效支撐企業的發展，缺乏復合型人才。

（四）預算管理精細化水平不高

通信企業目前對于預算的管理精細化水平有待提高。首先，在編制年度預算的時候方法都比較簡單，基本都是通過歷史數據的趨勢對未來年度的預算進行估計，而沒有充分考慮業務量與單價的變動關系，預算編制不夠精細化。其次，對于預算執行過程中的事中管控手段較為單一，重點項目開支未能及時深入業務前端了解深層次的業務動因，對項目的開展和實施推動力較弱。最后，項目完結以后的事后分析能力不足，未能建立項目層級的效益價值評估體系及時進行預警，預算管理精細化水平和業財融合能力均亟待提升。

（五）采購環節控制不當導致成本增加

目前，通信企業的采購管理整體存在對采購需求的預估不準確的情況，采購量與實際需求量偏差太大，以至于后期物資浪費或發生二次采購，直接導致成本上升。其次，由于負責采購的人員專業能力不夠，可能出現采購方式選擇不夠恰當，采購方案中的定價方式、技術評分細則等條款不夠合理等情況，從而導致采購成本上升，或低價中標但質量低下等情況的發生。

三、解決通信企業成本管控問題的對策

（一）全面增強效益價值觀念，注重復合型人才的培養

首先，要增強全體人員的效益價值觀念。一個企業要想達到低成本高效運營的成本管控水平，必須提高全體人員的主觀意識，除了領導的推動之外，還需樹立全員效益價值觀念，把成本效益價值觀根植于企業各項業務流程的各個執行環節中，讓大家明白以往靠投入資源來獲取市場的時代已經過去了，為了保證企業的持續盈利能力，就要確保每投入一份資源都能夠獲得更大的市場回報。

其次，企業應該重視復合型人才的培養。對于財務人員來說，可以定期培訓市場、網絡等業務知識，在了解業務流程的基礎上才能更好地支撐業務的發展，為業務部門提供成本管控的合理化建議，其次可建立不同專業人員的雙向交流學習機制，讓財務人員懂業務，業務人員懂財務，對企業各個流程所有環節都能實現低成本高效運營。

（二）提升營銷資源使用效率

廣告宣傳費、社會渠道酬金等營銷資源的投入，應注重資源的結構，對于家庭市場、ICT信息化項目等轉型業務和戰略重點，以及競爭對手較為活躍的區域，應投入更多的資源，進一步提高企業資源使用效率。一是全面推進渠道轉型，提高酬金資源使用效率。通過推進渠道轉型，完善產能考核機制，讓低質量渠道退出運營，將有限酬金向重點業務和渠道傾斜，加強對渠道養卡監控，堅決打擊違規套利行為，確保營銷資源精準投放，杜絕低效資源消耗。二是對個人市場、家庭市場和政企市場的營銷資源進行統籌使用，提升資源使用效率，同時對光貓、機頂盒等產品加強管理，進行回收利舊，進一步節約營銷資源。三是加強產品和業務的生命周期管理，完善退出機制。定期開展產品、業務的后評估，對收入、客戶數的發展低于預期目標的產品或業務，按季度評估或清理，減少資源占用，并進行總結、歸納，提煉經驗，逐步提高管理水平。

（三）依托IT技術優化預算資源的配置體系

通信企業的各職能部門根據工作屬性和范疇基本可以分為市場、網絡、綜合三個線條，各線條的歸口管理部門應加強對垂直線條成本資源的使用情況進行管理，面對更加嚴峻和復雜的經營形式，需提升資源的統籌規劃能力，以充分應對外部環境不確定性、減少發展盲目性，優化資源配置體系。

一是各項成本資源的配置，對于項目預算的核定不能簡單結合該費用的歷史趨勢，還需充分考慮實際業務量和單價的影響程度。二是在成本使用過程中，要優先保障公司的戰略重點和市場發展，同時資源的投入要堅持“早投入早產出”的原則。三是要嚴格預算管控，做到按項目管理，項目啟動前需進行投資收益比的測算，過程中及時跟進各個環節的執行情況，對于各項資源的實際使用情況需加強過程監管力度，以便于根據不同的項目開展情況和實際工作發生的變化，及時進行項目間預算資源的調整，以便于充分做到資源投入的效益最大化。項目結束后及時進行效益評估，對各管理環節進行總結分析，以便后續項目做到提質增效。四是可以依托IT技術開發項目層級預算管理的系統，通過日常業務數據、財務數據的輸入、整合和分析，實現預算的精準管理，輸出重點項目的效益價值評估結果和建立預警提醒機制，以預算為抓手推動企業成本管控的效率。

（四）搭建成本標桿管理體系

搭建成本標桿管理體系，積極開展單位成本對標逐優，對于單位成本高于標桿值太多的責任部門給予一定的提醒和處罰。例如每客戶酬金、每基站電費、人均辦公費等。要強化成本歸口管理，做好費用占比較高的幾項重點費用的管控，如鐵塔服務費、網絡電費和渠道酬金的管理，可以通過IT系統改造等技術方面的創新方式來實現費用的精細化管理，在實現標桿管控的同時也可提高工作效率，實現總量效益提升、單位成本降低。

（五）通過采購管理加強成本管控

首先，應該完善相關采購管理辦法，增加考核條款，規定采購預估量與實際發生量的差異率控制在一定范圍內。其次，對于每種類型的采購流程重新梳理，對于過于繁瑣或不適用的條款進行優化調整，提升整個采購流程的工作效率。最后，注重采購人員的專業能力培訓，在制定采購方案時候，對于采購方式、定價方式、技術評分細則、考核控制條款的設定、供應商后評估等每一個環節都必須充分考慮成本管控因素，形成一個完整的閉環的成本管控流程。

四、結束語

綜上所述，通信企業面對資源高度緊張的形勢，加強成本管控是提升核心競爭力和克服資源緊缺的重要手段。在同質化競爭形勢下，構建低成本高效運營的體系，打造成本領先優勢，對于企業是否能夠實現穩定利潤，實現企業的可持續健康的發展有著至關重要的作用，一個企業只有在成本管理上有足夠優勢，才能真正實現低成本高效運營，贏得競爭的主動權，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。