企業實施全面預算管理存在的問題及對策

鐘望平

（湖南岳常高速公路開發有限公司，湖南 岳陽 414000）

企業全面預算管理是全員、全過程、全方位預算，遵循全員財務開支觀念，并堅持效益優先，實行總量平衡，進行全面預算管理；堅持積極穩健，確保以收定支，加強財務風險管控；堅持權責對等，確保切實可行，圍繞經營戰略實施。企業全面預算已經逐步演變成為企業治理的一項重要制度安排和途徑，對建立現代企業制度、提高管理水平、增強市場競爭力有著十分重要的意義。

一、企業實施全面預算管理的重要性

企業預算管理是圍繞企業近年的整體戰略規劃和經營目標的要求，全面綜合協調、規劃企業內部各部門和各下屬單位之間的經濟關系，將目標數據化。通過人、財、物等的合理分配，協助企業實現既定的戰略計劃和經營目標，并與激勵約束管理相互配合，有效引導各企業預算實施機構向企業戰略和經營發展目標方向努力，有效保障企業年度預算目標順利完成。避免盲目經營、資源浪費。是企業戰略規劃的一種正式的、數據化的表述形式，是對有關部門和人員業績考核的重要依據，是實現經營目標管理的重要手段。

二、企業全面預算管理存在的主要問題

（一）預算編制不夠科學合理、預算執行存在年底突擊花錢及虛列成本現象

第一，我們做任何事都要有計劃性，這句話足以強調預算管理的重要性，而預算管理的核心是“編制”。很多企業在編制預算時，并未進行市場分析、行業分析、相似產品的分析，對企業無準確的未來規劃，經常將預算目標定得不符合實際，欠缺客觀依據，造成編制的預算與真實情況不符，往往對收入預算過于嚴謹，對成本費用預算過于寬松，能多報就多報，嚴重影響了預算管理執行的效益和企業對全年利潤的合理預測。

預算編制往往時間緊，任務重，部分財務部門預算編制人員可能對企業的整體戰略規劃把握不到位，導致預算數據在實際執行中偏差較大。部分項目支出的負責人甚至對財務的經濟分類完全不懂，對項目經費的安排和額度分比較隨意，導致調整較為頻繁，調整過程占用了大量的時間。

第二，在實際工作中，年底突擊花錢情況嚴重，更有甚者，有的企業為了完成預算執行率而虛列成本。從預算執行率來看，往往日常類支出預算和專項類支出預算的進度差異較大。日常類支出執行較好，基本都是按照序時進度，月度預算執行進度起伏不大。專項類支出執行則較慢，低于序時進度，月度預算執行進度是年初較慢，年末較快。

（二）預算控制力不強，形同虛設

預算編制不應是拍腦袋來的，而是要根據我們具體的工作計劃來制定的，一定要結合實際，實事求是。預算要精準，需要多少就報多少，而不能有盡量往多了報的想法。我們在編制預算的時候一些不必要的開支，雖然有定額，但我們明顯執行不了，就要據實編制。如果只是為了追求年底完成預算目標任務，而低估收入預算，高估成本費用預算，年底完不成了又著急花錢，對預算無法控制，企業就失去了進行預算管理的目的。

（三）預算執行不均衡，存在企業所得稅預繳風險

企業所得稅是以法人單位為主體，按季度預繳，年度結束5個月之內匯算清繳。每個季度的預算執行產生的利潤決定了每個季度企業所得稅的預繳數，年底的預算執行結果又決定了最終的企業所得稅年度繳納總額。實際中每年預算執行都比較滯后，年底突擊花錢情況嚴重，造成了利潤都集中在前三個季度，第四季度因突擊花錢而造成虧損，給企業帶來了很大的稅收風險。

（四）全員參與意識不強

在實際工作操作中，往往只要提到預算，大家都認為是財務部門的事情，這就是傳統理念上的遺留問題。企業全面預算管理的基本要求就是要全員參與，不能簡單看作是財務人員的事情，企業所有職工都應有預算理念，上至企業負責人，下至各部門負責人、各個崗位的職工都必須參與預算的編制和執行。比如：業務預算的編制，應由各業務部門負責起草和編寫編制說明，之后財務部門再對各部門報送的基礎資料做出專業的、準確的判斷，加強預算的編制和執行效果。

（五）重預算編制，輕數據分析

在預算管理上，企業往往只注重預算的編制，認為年初編制完預算就沒事了。但很多企業上半的年成本預算執行率還達不到30%，明知整體執行率偏低，也未對其進行認真的分析，查漏補缺、完善管理，弱化了預算的管理職能。并且雖然建立了考核評價機制，但考核往往只關注了年底的執行結果，未對過程進行實時跟蹤，這也就導致了企業為了完成考核目標，年底突擊花錢情況嚴重，難以起到鞭策、激勵作用，無法有效落實責任。

（六）企業沒有設置合理的組織機構

目前，很多企業全面預算管理工作沒有設立相對稱的組織機構。大多數民營企業的預算管理工作是由財務部門完成，企業其他部門敷衍了事，配合不夠，參與度低。在企業管理中全面預算管理是一個關鍵的、系統性的管理工具，假如沒有設置專門的機構和高層管理者來執行和引導實施，將會使全面預算管理的信息缺乏準確性，且不利于各部門之間的協調和溝通。

三、企業加強全面預算管理的策略

（一）加強預算管理的全面性

在全面預算管理工作中，最重要的是全面二字，而要實現全面二字，則離不開企業負責人的重視，領導重視了，各個崗位的職工才能有全員參與的意識，進而才能全程參與到預算管理活動的編制、執行控制、考核分析以及績效評價等多個環節中，來保障全面預算管理制度的“全員、全程、全面”。一個企業合理的預算管理工作還能充分體現出企業的整體預算發展戰略，這對于企業預算的合理編制也有著一定的積極意義。所以各企業應該加強預算管理工作的全面性，使企業的預算管理職能能得到最大限度地發揮。

（二）預算管理要以分析運用為重點

當預算編制完后，最重要的就是事后的執行分析，主要是為了查找預算執行中的問題并予以整改落實。要打破以往的思維模式，改變過去單由財務部門進行單一分析的傳統模式，變為以業務部門為主的進行專業深入的分析，發揮出業務部門的技術業務優勢，確保分析更加貼合實際，找準根源。比如：進行收入分析時，不僅要將預算與上年同期預算進行對比，還要與上年同期執行進行對比，更要與歷史最好水平進行對比，可以從中發掘出傳統分析方法難以發現的問題，有利于精細化管理和整體管理水平的提升。同時財務部門也要定期召開預算執行推進會，了解實時情況，溝通協調各部門解決阻礙預算執行的問題。

（三）預算管理要以機制體系為保障

預算作為企業管理的一部分，想要發揮出其管理職能功能，就要建立起一套符合企業實際情況的管理體系，對預算實行歸口管理，分級編報與實施。歸口管理是指企業各個職能部門，根據本部門的職責業務范圍，除負責編制、管理部門本身的預算外，還應負責對其他部門和所屬下級單位屬于本部門業務范圍的預算事項歸口進行審核、匯總、平衡、分析、評估等管理；本部門的預算事項屬于其他部門職責業務范圍的，應報送相關部門，由其歸口管理，接受其審核、匯總、平衡、分析、評估等管理。

（四）完善預算管理的組織體系

做好全面預算管理工作的前提就必須建立一支專業的預算管理團隊，按照分級管理原則，將預算進行層層分解，從橫向到縱向落實到內部各部門、各單位、各崗位，形成全方位的預算實施責任體系，一般的做法是建立預算管理委員會，由企業法人任主任，財務總監任副主任，預算管理委員會日常工作機構設在財務部，人力資源、生產、銷售、研發等業務部門共同參與。

（五）加強預算執行，強化預算控制、做好預算分析

在預算執行的過程中，可以通過月、季、年度的預算執行的各個數據分析，對預算執行率及產生偏差的原因進行深入剖析，并提醒相關業務部門了解執行情況并逐一查找出差異產生的原因。比如：進行收入預算分析時，不僅要對預算執行差的進行重點關注，也要對預算完成較好分析是編制寬松還是控制合理所致；對各項成本費用的執行，應著重關注按期支付的工程款是否及時執行；預算控制的方法一般依據金額進行管理，同時運用項目管理、數量管理方法，對各類支出預算進行分類控制，如日常類支出應在年初預算批復額度內執行，根據相關法規政策和企業制度規定辦理開支手續，如不合規，不得開支；對專項類支出，一事一議，這類支出所涉及業務開展必須履行相關審批程序，未取得相關審批意見前，不得自行實施和開支。嚴禁先實施后不審批程序的各類專項開支，如發現將視同預算外開支。在預算實施過程中，企業應及時進行預算實施反洗，并出具定期預算實施分析報告，對潛在的問題與風險進行揭示，提出管理提升或整改對策，形成預算實施分析報告，報領導層審議，并確定相應的問題與風險，并提出管理提升或整改要求，下發組織實施。

四、結束語

綜上所述，企業要實行全面預算管理還有一段很長的路要走，制度應逐步完善，管理過程也應逐步更新，使之更加貼合企業的實際，能更好地為企業的戰略目標的制定提供有效的決策依據。預算作為最容易量化的指標，成為企業管理中的重要內容，需要企業全體上下共同努力，科學合理地制定年度預算，采取更加積極有效的分析方法，加強預算的執行，配合績效獎懲機制，激發企業的內生動力，合法合規，合情合理的使用預算資金，更好地發揮企業資金的使用效益。