企業(yè)實施全面預(yù)算管理存在的問題及對策

鐘望平

（湖南岳常高速公路開發(fā)有限公司，湖南 岳陽 414000）

企業(yè)全面預(yù)算管理是全員、全過程、全方位預(yù)算，遵循全員財務(wù)開支觀念，并堅持效益優(yōu)先，實行總量平衡，進(jìn)行全面預(yù)算管理；堅持積極穩(wěn)健，確保以收定支，加強財務(wù)風(fēng)險管控；堅持權(quán)責(zé)對等，確保切實可行，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實施。企業(yè)全面預(yù)算已經(jīng)逐步演變成為企業(yè)治理的一項重要制度安排和途徑，對建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強市場競爭力有著十分重要的意義。

一、企業(yè)實施全面預(yù)算管理的重要性

企業(yè)預(yù)算管理是圍繞企業(yè)近年的整體戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)的要求，全面綜合協(xié)調(diào)、規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部各部門和各下屬單位之間的經(jīng)濟關(guān)系，將目標(biāo)數(shù)據(jù)化。通過人、財、物等的合理分配，協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略計劃和經(jīng)營目標(biāo)，并與激勵約束管理相互配合，有效引導(dǎo)各企業(yè)預(yù)算實施機構(gòu)向企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)方向努力，有效保障企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)順利完成。避免盲目經(jīng)營、資源浪費。是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一種正式的、數(shù)據(jù)化的表述形式，是對有關(guān)部門和人員業(yè)績考核的重要依據(jù)，是實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)管理的重要手段。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的主要問題

（一）預(yù)算編制不夠科學(xué)合理、預(yù)算執(zhí)行存在年底突擊花錢及虛列成本現(xiàn)象

第一，我們做任何事都要有計劃性，這句話足以強調(diào)預(yù)算管理的重要性，而預(yù)算管理的核心是“編制”。很多企業(yè)在編制預(yù)算時，并未進(jìn)行市場分析、行業(yè)分析、相似產(chǎn)品的分析，對企業(yè)無準(zhǔn)確的未來規(guī)劃，經(jīng)常將預(yù)算目標(biāo)定得不符合實際，欠缺客觀依據(jù)，造成編制的預(yù)算與真實情況不符，往往對收入預(yù)算過于嚴(yán)謹(jǐn)，對成本費用預(yù)算過于寬松，能多報就多報，嚴(yán)重影響了預(yù)算管理執(zhí)行的效益和企業(yè)對全年利潤的合理預(yù)測。

預(yù)算編制往往時間緊，任務(wù)重，部分財務(wù)部門預(yù)算編制人員可能對企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃把握不到位，導(dǎo)致預(yù)算數(shù)據(jù)在實際執(zhí)行中偏差較大。部分項目支出的負(fù)責(zé)人甚至對財務(wù)的經(jīng)濟分類完全不懂，對項目經(jīng)費的安排和額度分比較隨意，導(dǎo)致調(diào)整較為頻繁，調(diào)整過程占用了大量的時間。

第二，在實際工作中，年底突擊花錢情況嚴(yán)重，更有甚者，有的企業(yè)為了完成預(yù)算執(zhí)行率而虛列成本。從預(yù)算執(zhí)行率來看，往往日常類支出預(yù)算和專項類支出預(yù)算的進(jìn)度差異較大。日常類支出執(zhí)行較好，基本都是按照序時進(jìn)度，月度預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度起伏不大。專項類支出執(zhí)行則較慢，低于序時進(jìn)度，月度預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度是年初較慢，年末較快。

（二）預(yù)算控制力不強，形同虛設(shè)

預(yù)算編制不應(yīng)是拍腦袋來的，而是要根據(jù)我們具體的工作計劃來制定的，一定要結(jié)合實際，實事求是。預(yù)算要精準(zhǔn)，需要多少就報多少，而不能有盡量往多了報的想法。我們在編制預(yù)算的時候一些不必要的開支，雖然有定額，但我們明顯執(zhí)行不了，就要據(jù)實編制。如果只是為了追求年底完成預(yù)算目標(biāo)任務(wù)，而低估收入預(yù)算，高估成本費用預(yù)算，年底完不成了又著急花錢，對預(yù)算無法控制，企業(yè)就失去了進(jìn)行預(yù)算管理的目的。

（三）預(yù)算執(zhí)行不均衡，存在企業(yè)所得稅預(yù)繳風(fēng)險

企業(yè)所得稅是以法人單位為主體，按季度預(yù)繳，年度結(jié)束5個月之內(nèi)匯算清繳。每個季度的預(yù)算執(zhí)行產(chǎn)生的利潤決定了每個季度企業(yè)所得稅的預(yù)繳數(shù)，年底的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果又決定了最終的企業(yè)所得稅年度繳納總額。實際中每年預(yù)算執(zhí)行都比較滯后，年底突擊花錢情況嚴(yán)重，造成了利潤都集中在前三個季度，第四季度因突擊花錢而造成虧損，給企業(yè)帶來了很大的稅收風(fēng)險。

（四）全員參與意識不強

在實際工作操作中，往往只要提到預(yù)算，大家都認(rèn)為是財務(wù)部門的事情，這就是傳統(tǒng)理念上的遺留問題。企業(yè)全面預(yù)算管理的基本要求就是要全員參與，不能簡單看作是財務(wù)人員的事情，企業(yè)所有職工都應(yīng)有預(yù)算理念，上至企業(yè)負(fù)責(zé)人，下至各部門負(fù)責(zé)人、各個崗位的職工都必須參與預(yù)算的編制和執(zhí)行。比如：業(yè)務(wù)預(yù)算的編制，應(yīng)由各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)起草和編寫編制說明，之后財務(wù)部門再對各部門報送的基礎(chǔ)資料做出專業(yè)的、準(zhǔn)確的判斷，加強預(yù)算的編制和執(zhí)行效果。

（五）重預(yù)算編制，輕數(shù)據(jù)分析

在預(yù)算管理上，企業(yè)往往只注重預(yù)算的編制，認(rèn)為年初編制完預(yù)算就沒事了。但很多企業(yè)上半的年成本預(yù)算執(zhí)行率還達(dá)不到30%，明知整體執(zhí)行率偏低，也未對其進(jìn)行認(rèn)真的分析，查漏補缺、完善管理，弱化了預(yù)算的管理職能。并且雖然建立了考核評價機制，但考核往往只關(guān)注了年底的執(zhí)行結(jié)果，未對過程進(jìn)行實時跟蹤，這也就導(dǎo)致了企業(yè)為了完成考核目標(biāo)，年底突擊花錢情況嚴(yán)重，難以起到鞭策、激勵作用，無法有效落實責(zé)任。

（六）企業(yè)沒有設(shè)置合理的組織機構(gòu)

目前，很多企業(yè)全面預(yù)算管理工作沒有設(shè)立相對稱的組織機構(gòu)。大多數(shù)民營企業(yè)的預(yù)算管理工作是由財務(wù)部門完成，企業(yè)其他部門敷衍了事，配合不夠，參與度低。在企業(yè)管理中全面預(yù)算管理是一個關(guān)鍵的、系統(tǒng)性的管理工具，假如沒有設(shè)置專門的機構(gòu)和高層管理者來執(zhí)行和引導(dǎo)實施，將會使全面預(yù)算管理的信息缺乏準(zhǔn)確性，且不利于各部門之間的協(xié)調(diào)和溝通。

三、企業(yè)加強全面預(yù)算管理的策略

（一）加強預(yù)算管理的全面性

在全面預(yù)算管理工作中，最重要的是全面二字，而要實現(xiàn)全面二字，則離不開企業(yè)負(fù)責(zé)人的重視，領(lǐng)導(dǎo)重視了，各個崗位的職工才能有全員參與的意識，進(jìn)而才能全程參與到預(yù)算管理活動的編制、執(zhí)行控制、考核分析以及績效評價等多個環(huán)節(jié)中，來保障全面預(yù)算管理制度的“全員、全程、全面”。一個企業(yè)合理的預(yù)算管理工作還能充分體現(xiàn)出企業(yè)的整體預(yù)算發(fā)展戰(zhàn)略，這對于企業(yè)預(yù)算的合理編制也有著一定的積極意義。所以各企業(yè)應(yīng)該加強預(yù)算管理工作的全面性，使企業(yè)的預(yù)算管理職能能得到最大限度地發(fā)揮。

（二）預(yù)算管理要以分析運用為重點

當(dāng)預(yù)算編制完后，最重要的就是事后的執(zhí)行分析，主要是為了查找預(yù)算執(zhí)行中的問題并予以整改落實。要打破以往的思維模式，改變過去單由財務(wù)部門進(jìn)行單一分析的傳統(tǒng)模式，變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)部門為主的進(jìn)行專業(yè)深入的分析，發(fā)揮出業(yè)務(wù)部門的技術(shù)業(yè)務(wù)優(yōu)勢，確保分析更加貼合實際，找準(zhǔn)根源。比如：進(jìn)行收入分析時，不僅要將預(yù)算與上年同期預(yù)算進(jìn)行對比，還要與上年同期執(zhí)行進(jìn)行對比，更要與歷史最好水平進(jìn)行對比，可以從中發(fā)掘出傳統(tǒng)分析方法難以發(fā)現(xiàn)的問題，有利于精細(xì)化管理和整體管理水平的提升。同時財務(wù)部門也要定期召開預(yù)算執(zhí)行推進(jìn)會，了解實時情況，溝通協(xié)調(diào)各部門解決阻礙預(yù)算執(zhí)行的問題。

（三）預(yù)算管理要以機制體系為保障

預(yù)算作為企業(yè)管理的一部分，想要發(fā)揮出其管理職能功能，就要建立起一套符合企業(yè)實際情況的管理體系，對預(yù)算實行歸口管理，分級編報與實施。歸口管理是指企業(yè)各個職能部門，根據(jù)本部門的職責(zé)業(yè)務(wù)范圍，除負(fù)責(zé)編制、管理部門本身的預(yù)算外，還應(yīng)負(fù)責(zé)對其他部門和所屬下級單位屬于本部門業(yè)務(wù)范圍的預(yù)算事項歸口進(jìn)行審核、匯總、平衡、分析、評估等管理；本部門的預(yù)算事項屬于其他部門職責(zé)業(yè)務(wù)范圍的，應(yīng)報送相關(guān)部門，由其歸口管理，接受其審核、匯總、平衡、分析、評估等管理。

（四）完善預(yù)算管理的組織體系

做好全面預(yù)算管理工作的前提就必須建立一支專業(yè)的預(yù)算管理團(tuán)隊，按照分級管理原則，將預(yù)算進(jìn)行層層分解，從橫向到縱向落實到內(nèi)部各部門、各單位、各崗位，形成全方位的預(yù)算實施責(zé)任體系，一般的做法是建立預(yù)算管理委員會，由企業(yè)法人任主任，財務(wù)總監(jiān)任副主任，預(yù)算管理委員會日常工作機構(gòu)設(shè)在財務(wù)部，人力資源、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等業(yè)務(wù)部門共同參與。

（五）加強預(yù)算執(zhí)行，強化預(yù)算控制、做好預(yù)算分析

在預(yù)算執(zhí)行的過程中，可以通過月、季、年度的預(yù)算執(zhí)行的各個數(shù)據(jù)分析，對預(yù)算執(zhí)行率及產(chǎn)生偏差的原因進(jìn)行深入剖析，并提醒相關(guān)業(yè)務(wù)部門了解執(zhí)行情況并逐一查找出差異產(chǎn)生的原因。比如：進(jìn)行收入預(yù)算分析時，不僅要對預(yù)算執(zhí)行差的進(jìn)行重點關(guān)注，也要對預(yù)算完成較好分析是編制寬松還是控制合理所致；對各項成本費用的執(zhí)行，應(yīng)著重關(guān)注按期支付的工程款是否及時執(zhí)行；預(yù)算控制的方法一般依據(jù)金額進(jìn)行管理，同時運用項目管理、數(shù)量管理方法，對各類支出預(yù)算進(jìn)行分類控制，如日常類支出應(yīng)在年初預(yù)算批復(fù)額度內(nèi)執(zhí)行，根據(jù)相關(guān)法規(guī)政策和企業(yè)制度規(guī)定辦理開支手續(xù)，如不合規(guī)，不得開支；對專項類支出，一事一議，這類支出所涉及業(yè)務(wù)開展必須履行相關(guān)審批程序，未取得相關(guān)審批意見前，不得自行實施和開支。嚴(yán)禁先實施后不審批程序的各類專項開支，如發(fā)現(xiàn)將視同預(yù)算外開支。在預(yù)算實施過程中，企業(yè)應(yīng)及時進(jìn)行預(yù)算實施反洗，并出具定期預(yù)算實施分析報告，對潛在的問題與風(fēng)險進(jìn)行揭示，提出管理提升或整改對策，形成預(yù)算實施分析報告，報領(lǐng)導(dǎo)層審議，并確定相應(yīng)的問題與風(fēng)險，并提出管理提升或整改要求，下發(fā)組織實施。

四、結(jié)束語

綜上所述，企業(yè)要實行全面預(yù)算管理還有一段很長的路要走，制度應(yīng)逐步完善，管理過程也應(yīng)逐步更新，使之更加貼合企業(yè)的實際，能更好地為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的制定提供有效的決策依據(jù)。預(yù)算作為最容易量化的指標(biāo)，成為企業(yè)管理中的重要內(nèi)容，需要企業(yè)全體上下共同努力，科學(xué)合理地制定年度預(yù)算，采取更加積極有效的分析方法，加強預(yù)算的執(zhí)行，配合績效獎懲機制，激發(fā)企業(yè)的內(nèi)生動力，合法合規(guī)，合情合理的使用預(yù)算資金，更好地發(fā)揮企業(yè)資金的使用效益。