企業集團全面預算管理的探討

魏玉梅

（杭州錢江新城金融投資有限公司，浙江 杭州 310000）

凡事預則立，不預則廢。隨著市場經濟的高速發展和市場競爭加劇，越來越多的企業集團將全面預算作為日常的管理工具。企業集團全面預算管理具體是指為了實現企業集團的戰略目標，在一定時期內，對集團各部門、下屬單位所涉及的經營活動和所需資源，以定量形式進行合理預測和分配，制定集團各部門和下屬單位的預算目標并執行。在預算的執行過程中，對比實際發生數和預算數，分析兩者的差異，視差異的情況，采取相應的處理措施。當預算編制時的客觀情況發生重大變化時，需進行預算的調整，同時，為了實現企業集團預期經營目標，在預算實施過程中，對集團各部門、下屬單位進行考核。

一、企業集團實施全面預算管理的意義

（一）分解戰略目標，有利于實現戰略目標

編制全面預算，能夠將企業集團的戰略目標細化，再分解到企業集團各個部門、單位，從而使各部門、單位對自身的經營目標做到心中有數，并在實際經營中，將預算目標和經營目標相結合，在預算執行過程中關注預算偏差，當預算偏差超過合理范圍時，預算執行部門、單位會針對偏差提出解決方案，從而能夠為企業集團實現戰略目標提供合理保證。

（二）預測財務數據，有利于規避經營風險

全面預算管理是基于企業集團現有的資源情況對經營活動進行合理預測，最終以資產負債預算報表、利潤預算表等預算報表的形式呈現出來。其中最為重要的一張預算報表為現金流量預算表。通過編制現金流量預算表，可以清晰地了解企業集團預算年度現金流的余缺情況。當出現預算現金流短缺時，企業集團可以及時制訂融資計劃，并在必要時予以實施，以確保企業集團的現金流順暢，從而有利于企業集團規避資金鏈斷裂這一重要的經營風險。

（三）控制成本費用，有利于提高經營效益

首先，在全面預算編制過程中，對于重要的成本、費用項目均會細化成多個子項目，提高了預算的精確度，同時，也能提高預算支出的合理性，將不合理的預算開支項目排除在預算外。其次，全面預算制訂并通過企業集董事會通過后，便會成為企業集團內部的一個準繩，企業集團實際經營中的成本、費用等支出均會以全面預算為依據，將實際的成本、費用控制在預算范圍內。最后，對于全面預算外的成本、費用發生時，通常會經過嚴格的審批流程。所以，在全面預算執行過程中，企業集團在保障收入預算有效執行的基礎上，將各項成本費用控制在預算范圍內，有利于提高企業集團經營效益。

二、企業集團全面預算管理存在的問題

（一）管理層對預算重視程度不夠

當前，雖然很多企業集團將全面預算作為一種管理工具，但企業集團下屬單位的管理層對全面預算未能給予足夠的關注，管理層通常對公司的業務比較關注，一門心思做業務，認為業務抓好，公司經營效益就會提高。殊不知，業務的開展脫離了預算的框架，可能會讓成本費用侵蝕掉所有業務帶來的利潤。管理層對預算重視程度不夠的另一方面體現在預算的編制上，當集團下達編制年度預算通知時，下屬單位接到通知，不召開預算動員大會，直接安排財務管理部門主導預算的編制工作。很多企業集團有定期召開月度、季度經濟運行分析會議制度，卻沒有專門的預算執行分析會議，這也是管理層對預算不夠重視的一個重要表現。

（二）預算偏離度大

預算的本質是對資源的分配和利用。企業集團包含的部門、單位較多，在資源有限的情況下，各部門、單位都會去“爭奪”有限的資源。主要體現在：部門和單位會少報收入預算，多報成本費用預算，從而達到少報利潤，減輕次年利潤壓力的目的。加之，由于存在信息不對稱的情況，集團總部財務管理部門對下屬單位的經營和財務情況并非十分熟悉，在審核預算時，對虛報的收入費用難以發現。于是，預算年度終了時，會發現企業集團的預算偏離度較大。這也使得執行全面預算的指導作用大打折扣。

（三）全面預算不夠“全面”

企業集團真正做好全面預算，必須做好以下三個“全”。一是全方位。要求企業集團要將日常經營活動、投資活動和融資活動均要納入預算進行全方位管理；二是全過程。完整的全面預算管理是由預算編制、預算執行、預算控制、預算調整和預算考核評價等一系列相互關聯的活動組成，要利用好全面預算這個管理工具，就必須將預算的全過程納入管理；三是全員。全面預算管理要求企業集團中從集團管理層到下屬單位基層員工均要參與到預算活動中。實務中，企業集團均能做到“全方位”，但是，對于“全過程”和“全員”很多未能做到，尤其是“全員”。很多企業集團的預算會經過三上三下才能定稿，但整個編制過程中，基本上是財務管理部門或預算部門在主導和負責，其他部門僅是部門負責人參與到預算編制中，基層員工在三上三下的過程中，均沒有參與到其中，對公司的預算結果根本不了解，影響了員工的工作積極性和預算執行效果。甚至有些企業集團把預算當作財務管理部門的事，其他部門對預算一無所知，這些都使得全面預算流于形式，無法發揮出應有的作用。

（四）預算的編制方法不科學

全面預算的編制方法有多種，比如零基預算法和增量預算法、固定預算和彈性預算等。所謂零基預算法是指，根據預算期間的業務來分析費用項目和數額是否合理，并且不慮以往期間的費用項目和數額的一種預算編制方法。與其相對應的是增量預算法，它是指在基期水平的基礎上，對預算期間業務量的變動情況加以分析，通過調整基期項目及數額，來編制預算的一種方法。只根據預算期內正常的某一固定的業務量（如生產量、銷售量等）水平作為唯一基礎來編制預算的方法，即為固定預算法。與之相對應的則是彈性預算法，它是根據成本性態分析，按照預算期內可能的一系列業務量水平編制系列預算的方法。不同的預算方法有其不同的適用項目，但很多企業集團在編制預算時，編制方法會比較單一，多會使用增量預算法，導致編制的預算比較粗略，不夠精確。

三、加強企業集團全面預算管理的建議

（一）管理層加強對預算的重視

管理層之所以沒有足夠重視全面預算工作，很重要的一個原因是，他們不了解全面預算的作用，這需要預算編制工作主導部門了解各部門、單位的業務，在預算執行過程中，做好預算分析工作，對發現的問題及時溝通，匯報。這一方面可以讓各部門、單位清楚預算執行情況；另一方面可以規避經營風險。如此，管理層會慢慢改變認識，重視全面預算工作。

（二）將預算和考核掛鉤，減少預算偏差

企業集團預算偏差度較大的一個重要原因是：預算與業績考核脫節，預算偏離度再大，對業績沒有影響。只有將預算偏離度與業績考核相結合，才能將預算偏離度控制在合理范圍內。首先，完善業績評價考核制度，將預算偏差度納入考核。根據各部門、單位相關預算數，結合實際數，算出預算偏差度，將預算偏差度與部門、單位的工資和績效掛鉤。其次，考核評價要科學。除了年度考評，還要進行日常考評；不但要結果考評，還要兼顧過程考評，確保考評科學及時。再次，建立配套的獎懲制度。根據考核結果，給予相應的獎懲。考評工作要做到公平、公正和透明，獎罰分明。最后，考核小組成員要保持獨立性。考核小組成員可以由集團和各下屬單位的監察審計人員擔任。

（三）將預算指標落實到員工，調動員工積極性

預算最終是由基層員工來執行，要調動基層員工參與到預算中，實現全員參與的目標，筆者認為可以從以下幾點入手：第一，編制預算時，采用“自下而上、自上而下、上下結合”的方法，從基層著手，逐級匯總，企業集團根據匯總的數據，結合各部門、單位經營狀況，制定切實可行的任務目標，再逐步分解至各基層單位。第二，各部門、單位將全面預算指標分解到每位員工，讓每位員工參與到預算的編制工作中。第三，將預算的執行結果與員工的薪酬掛鉤，有獎有罰，獎罰分明，以此提高員工參與預算的積極性。

（四）多種預算編制方法相結合，科學編制預算

如前所述，預算編制方法有多種，每種編制方法都有其自身的特點，有其適用前提、優缺點。比如，當原有的業務活動是合理的而且現有的業務活動又是必不可少的時候，可以使用增量預算法編制預算。該方法由于是在原有預算的基礎上進行編制的，所以編制工作量會相對較小但又因此導致預算單位沒有降低成本費用的動力，不利于調動預算單位的積極性。企業集團不同部門、單位應根據自身業務特點選擇適用的預算編制方法，如：對于向銀行融資借款，可以運用零基預算法，產品利潤預算運用彈性預算法等。另外，同一部門、單位也可以根據預算項目的不同，使用不同的預算編制方法。如人員的基本薪資可以運用增量預算法，已使用的固定資產的折舊費用預算可以采用固定預算法。

四、結束語

綜上所述，全面預算作為企業集團的一項重要的管理活動，其開展可以為企業集團控制運營成本、提高經濟效益，提升企業集團的市場競爭力。只要管理層能從思想和行動上重視全面預算，建立合理的預算考核機制，鼓勵全體員工尤其是基層員工參與，選擇合適的預算編制方法，關注全面預算的執行和控制，降低預算偏差度，全面預算一定能為企業集團實現戰略目標做出應有的保障。