關于加強農村中小金融機構 全面預算管理的思考

黃惠華

（廣東博羅農村商業銀行股份有限公司，廣東 惠州 516100）

一、引言

隨著利率市場化進程加快，金融行業競爭已日趨白熱化，如何運用有限資金實現經濟價值最大化已成為銀行業金融機構須重要思考的問題。在新的發展形勢下，推進全面預算管理在農村中小金融機構落地實施和有效執行，是實現精細化管理、可持續發展的重要途徑。

二、全面預算管理對農村中小金融機構的重要意義

（一）推進戰略規劃與經營計劃的落地實施

全面預算管理立足于戰略規劃和經營計劃的基礎上，確立各預算執行單位的具體工作目標和行動計劃，從而在收益、費用、人員配置等方面建立基準預期，從預算差異中發現業務經營和內部管理的短板，從而提高資源的配置效率。

（二）提高全行內部溝通與協調效率

在預算的編制過程中，全行各個部門可以重新審視管理方式和作業模式的合理性，建立未來發展的計劃和需求，促進部門與總行間、部門與部門間、部門與支行間的目標和行動協調，實現促進全行各部門目標明確，相互理解，行動一致。

（三）保持實現經營計劃的定力

從整體來看，預算控制相當于宏觀的標準成本控制，通過分解預算項目至各個考核單位，企業管理者可以定期或不定期根據預算執行情況監控全行的目標實現程度和經營狀況，及時掌握工作進度和完成程度，從而相應地調整經營戰略或修正預算，更好地促進全行價值的增長。

（四）優化內部激勵約束機制

預算指標的設立與預算執行單位的任務分配和個人的工作業績密切相關，通過考核單位和個人的預算執行結果，為單位績效考核完成的效率和效果提供有力參考，進而獎勵先進、鞭策后進，在企業內部形成良性的競爭氛圍。

三、農村中小金融機構全面預算管理中的薄弱環節

（一）預算管理與戰略目標契合度不高

由于受限于管理水平、經營模式和所在區域的經濟狀況，農村中小金融機構在設計整體預算方案時，更多聚焦市場占有率、資產回報率、存款和貸款的規模和增速、金融市場業務規模等短期經營目標，缺乏對優化業務發展結構、支撐新產品開發、轉變經營和管理模式等長期性、戰略性的內容，導致預算管理與戰略目標規劃脫節，不能有效促進管理模式升級改造、促進內部資源的優化分配。

（二）預算管理組織架構不完善、職責不清晰

在預算管理組織工作中，中小金融機構的董事會以及高級管理層未下設專門負責預算管理的委員會或者辦公室，承擔審批公司預算管理制度、政策；審議公司年度預算草案或預算調整草案報董事會審批以及監控考核本單位預算執行情況并向董事會報告等職責，未在全行范圍建立集中統一高效權威的預算管理機構，明確全面預算體系在公司治理中的地位。

（三）預算方案的編制方式單一，缺少系統思維

在實際工作中，財務部門作為牽頭部門負責預算方案的編制工作，各業務部門遵照財務部門的安排開展預算編制工作。一方面，財務部門編制預算方案更多采用增量預算方式，對預算項目的合理性和持續性未嚴格把控，導致預算方案的編制口徑往往缺乏連續性和系統性，容易造成預算經費的浪費。另一方面，各業務部門編制過程中缺乏操作性強的業務指導，對預算編制參與度較低，不基于發展規劃和工作任務進行測算，臆測預算編制范圍和項目，盲目增加預算額度，脫離工作實際。

（四）預算管理過程控制不到位

持續對預算執行過程進行監控，對實現預算管理效能最大化具有促進作用。但農村中小金融機構在預算管控中難以做到時點對節點、制度對行為的管控。一方面，預算反饋和報告機制不夠健全，疏于及時分析預算差異，預算監控難以發揮作用。另一方面，缺乏嚴格的預算執行授權審批流程和機制，當外部經營環境發生不可預測的變化時，農村中小金融機構未在基于深入評估自身發展態勢和實際需求的基礎上調整預算指標，導致預算管理指標不具備可比性和穩定性。

（五）預算管理信息化水平較低

由于農村中小金融機構受限于自身業務系統建設能力不足、管理人員信息化理念不強及其業務人員信息化技能薄弱等，現階段各農村中小金融機構的預算編制過程主要依賴人員利用辦公軟件簡單核算。比如各業務部門手工加計預算增量，再由財務部門手工匯總各業務部門上報的預算總數等，出現計算錯誤、匯總速度慢、差錯率高等現象屢見不鮮。同時，缺少信息系統的支撐，各部門與財務部門在預算編制過程中信息溝通和反饋不順暢，導致全行預算管理的整體性、協同性不強。

四、完善農村中小金融機構全面預算管理的建議

（一）以戰略目標為導向統籌全面預算管理

全面預算管理作為戰略實施的重要控制措施，為監控和調整戰略目標的實現提供了依托和抓手。對此，農村中小金融機構高級管理層應開闊視野，提前規劃預算管理，規劃促進戰略目標實現的路徑，保證預算方案的可行性、適應性和導向性，并以全面預算管理為載體，緊緊圍繞企業戰略目標和業務計劃有序開展，引導各支行、各部門聚焦戰略、專注執行，做實做優預算管理的質量，增強企業跨越發展的內在動力。

（二）建立健全預算組織機構，提高全面預算管理權威性

推進全面預算管理與企業經營活動和內控管理的深度融合，將全面預算管理的職責嵌入在公司治理和組織架構中，是預算生命周期管理的重要保障。農村中小金融機構可探索建立預算管理委員，在董事會的直接領導下開展工作，負責對提交董事會、股東大會的預算方案進行審議。在人員配置上，委員會成員必須是具有多年財務經驗的董事擔任，確保履職得當。同時，為了便于預算方案的執行和調整，可設置預算管理委員辦公室具體負責全面預算全流程管理，保障預算管理各環節銜接通暢。通過建立健全完備、職責清晰、科學完備、有效運行額等預算管理體系和機構。

（三）優化預算編制方式，提升全面預算編制精細度

農村中小金融機構應充分考慮外部宏觀環境、行業環境以及競爭對手狀況等因素和企業的資源狀況、人員素質等客觀情況，大力推進預算工作精細化管理。一是層層分解戰略目標至全行各支行、各部門、各崗位、各人員，實現全員參與、全員執行、全員管理，打破固有壁壘，全面調動財務部門、業務部門、風險管理部門和監管部門的共同參與預算方案編制過程。二是轉變以財務指標為主導的預算編制模式，引入合規經營類、風險管理類、社會責任類等內容作為預算編制考量因素，延伸預算管理的導向作用，既保證了業務經營發展，又兼顧了夯實內控合規和風險管理的基礎。三是應當盡可能在保障低成本的前提下加大對零基預算方式的應用力度，讓各預算執行部門分析和總結往年項目和費用開支的合理性和必要性，重新梳理和部署預算支持的工作和項目，實行年度必要預算項目和支出全口徑管理，作為全面預算管理的體系當中，實現預算管理和業務活動、經營發展、合規內控和風險控制同頻共振。

（四）規范預算管理程序，強化預算執行力度

為保證預算管理的目標實現，保持預算管理的穩定性，充分發揮預算管理實現戰略目標和年度計劃的作用。農村中小金融機構應堅持年度預算經批準后，原則上不做調整的原則，兼顧剛性約束和柔性約束相結合的預算管理工作方針。一般情況下，不對年度預算方案做調整，鎖定經營計劃落實的成本，便于對預算方案執行情況的分析總結，特別是對于重大項目和工程的支出，堅持審慎原則，實行剛性控制，嚴格審核每筆大額支出的合理性，杜絕預算開支突破監管紅線。當宏觀環境、產業環境等發生重大突發的變化時，前期預算編制的基本基礎與當前經營情況相比不具有連續性和可比性的，可適當實行柔性控制，應及時提交申請至預算管理部門審核，經董事會或者董事會授權委員會進行成本效益權衡后決策批準執行，確保預算管理與年度經營計劃同部署、同調整、同落實。

（五）推進全面預算管理信息化建設

隨著互聯網、云平臺、人工智能、區塊鏈等信息技術的逐漸普及，農村中小金融機構應充分實現現代信息技術與經營管理融合，進一步規范預算管理流程，提高全面預算管理的效率和效果。具體落實上，首先，農村中小金融機構可以從自身實際出發，劃分預算管理系統的功能模塊，能夠基于全面預算管理流程，為各預算執行單位提供符合實際情況的預算管理工具，實現精準預算、集約預算，預算資源低效使用和浪費。其次，建立大數據支持預算管理平臺，歸集和展示經營考核指標、歷年預算數據、預算執行結構等內容，實現預算管理信息化和規范化，提高各預算執行單位全面參與預算管理工作的主動性。最后，全面預算信息系統應貫通核心業務系統、總賬系統、財務系統、客戶管理系統、人力資源等業務系統和經營管理系統，實現信息系統，應用軟件，數據治理和全面預算管理協調共進，增強預算工作的科學性和合理性，避免預算工作成為信息孤島。

五、結束語

全面預算管理作為管理會計的重要控制方法，是提升經營績效、內控管理的有效手段，已經成為金融機構不可或缺的重要管理模式。通過實施全面預算管理，能夠促進總體戰略目標、內部控制、風險管理、信息溝通、績效考核相互貫通、有效銜接，實現農村中小金融機構可用資源使用分配最優化，抵御風險能力提升，盈利能力和核心競爭力不斷增強，發展勢能持續穩定和企業整體價值穩步再創造。