財務共享中心在L集團公司的應用研究

于嘉

（中國萬向控股有限公司，上海 200120）

一、集團公司構建財務共享中心的重要性

財務共享中心是將集團公司各種可遠程操作的財務工作、財務流程集中完成，將分散式的財務基礎工作從集團各公司抽離，并利用財務信息系統，集中提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，最終為集團公司創造價值。集團公司應用財務共享中心的重要性具體主要體現在以下方面：

（一）提升財務內部控制力度

通過財務共享中心可將集團各業務、各公司、各地費用報銷、資金管理等基礎財務業務統一管理標準及流程，并由線下審批變更為通過信息系統線上審批，且財務共享中心人員為流水作業，通過此類工作方式可極大程度降低人工審核可能存在的干預及引起的舞弊風險，大大降低集團內部控制風險。

（二）可促進公司財務人員轉型

建設財務共享中心之后集團各公司財務人員逐漸將費用報銷、財務核算、財務報表、資金管理等可遠程處理的基礎財務工作轉移至財務共享中心處理，而公司財務人員更專注于財務戰略、全面預算、銷售、成本、資金、稅務等戰略財務及業務財務工作，可為普通財務人員未來向財務總監等中高階管理人員轉型打下基礎。

（三）可提升財務工作效率

普通財務人員除從事費用報銷、財務核算、財務報表、資金管理等基礎財務工作外，還需要處理公司管理類工作以及稅務工商銀行等外務類工作；而財務共享中心人員聚焦于基礎財務工作，且財務共享中心為流水作業，同一財務人員可不間斷處理多家公司財務工作，因此財務工作效率與工作質量對比普通財務人員存在較大提升。

（四）可提升財務工作質量

由于財務共享中心是集約化組織，對工作內容標準化管理的統一部署能力較強，集團公司可通過財務共享中心快速統一各公司報銷標準和流程，使各公司財務結果真正具備可比性；另通過財務共享中心統一部署也可增加年度、季度、月度財務報表內容以及縮短財務報表編制時間，提升集團公司財務工作質量。

二、財務共享中心在L集團公司的應用現狀和存在的問題

（一）L集團財務共享中心應用現狀

L集團是以新能源、清潔能源為主的綜合性能源集團，主營業務涉及發電業務、光伏設備制造等領域，擁有數家A股及港股上市公司。2010年，L集團啟動財務共享中心建設，同時開展統一集團主要制度與標準、統一財務信息系統等工作以匹配財務共享中心建設進度。經過1年半建設期，在2011年中期，L集團財務共享中心初見成效： 財務內部控制力度明顯提升、促進公司財務人員轉型、財務工作效率顯著提升、財務人員配置持續減少。

（二）L集團財務共享中心存在的問題

1．財務共享中心所從事財務工作較為基礎

財務共享中心設立5年后所負責工作與建設初期基本相同，依然為處理費用報銷、財務核算、財務報表、資金管理等可遠程處理的基礎財務工作，由于財務共享中心人數已由設立時30人增加至接近100人，其建設之初主要目標之一為促進公司財務人員轉型，但5年后財務共享中心由于所從事財務工作太過于基礎，本身也存在組織轉型苦惱。一方面，各公司認為財務共享中心只能提供較為簡單基礎的財務工作而無法持續勝任更有價值的財務管理工作，另一方面，L集團認為5年后依然存在如此龐大財務團隊從事基礎財務工作，影響財務團隊整體轉型進度。

2．財務共享中心人員專業能力較弱

當前，常規模式下財務人員從事基礎財務工作外，還需要處理公司管理類工作以及外務類工作；而財務共享中心人員僅處理基礎財務工作，因此經過較長時間鍛煉后財務共享中心人員在基礎財務工作效率與質量方面較常規模式下財務人員存在較大優勢；但事務均存在兩面性，過于專注于可遠程處理的工作使得財務共享中心人員對公司管理類工作以及外務類工作勝任能力較弱，各公司陸續反饋財務共享中心人員工作方式較為刻板，關注點較為狹窄，日常口頭表達等溝通能力較差，偶爾陪同公司財務人員參與稅務工商銀行等外務工作顯得較為木訥，且在財務共享中心工作越久這類刻板、木訥感覺越明顯。

3．財務共享中心人員離職率較高

2011年后L集團財務共享中心逐漸出現離職率較高現象，2011年至2015年每年人員離職率均高于25%，離職人員均為財務共享中心建設后新招聘人員。經調研后人員離職原因為：常規模式下財務人員可通過“普通財務人員——財務主管——財務經理——財務總監”等較為明確的管理模式發展，而財務共享中心為新興專業財務機構，財務人員在財務共享中心的職業發展模式可預期性較差；另外工作內容單一、瑣碎，容易產生厭倦感；工資薪酬較為固定、幾乎無增長。財務共享中心持續出現高離職率后，內部培養的良性循環被打斷，內外部培訓效果大打折扣、整個組織精益化管理無法有效開展、工作效率無法持續提高。

4．財務信息系統管理能力缺失

L集團快速發展后各類業務方面、財務方面信息系統建設也不斷提上日程，信息系統建設及后續維護需投入較多各職能人員，而在L集團財務團隊中并無獨立組織可承接信息系統建設及運維工作，信息系統建設能力存在缺失。

（三）L集團財務共享中心問題的成因分析

1．財務共享中心缺少長期發展目標

L集團建設財務共享中初衷為L集團快速發展過程中各類標準不統一、管理不規范問題、促進財務人員轉型、提高基礎財務工作質量。當財務共享中心設立、上述標準化問題得到較好解決后，財務共享中心向何方向發展的中長期發展目標明顯缺失，與各公司財務部工作內容未進行動態界定，導致財務共享中心發展僵化、無法與其他財務組織、財務人員良性互動、共同發展。

2．財務共享中心缺少財務人員中長期培養體系

財務共享中心人員全面能力較弱、離職率較高、集團財務管理人員內部培養閉環存在斷層風險也說明財務共享中心缺少對其人員的中長期支持體系，缺少內部輪崗及與各公司財務部門輪崗機會、培訓內容僅針對現有工作內容相關專業培訓，缺少業務財務、戰略財務等其他財務方面培訓，缺少分析能力、決策能力培訓，也缺少口頭表達溝通能力、商務禮儀、國際化語言的培訓。上述支持、培訓體系缺失后，財務共享中心承擔財務轉型的重任很難實現。

3．財務信息系統管理職責缺乏規劃

財務共享中心初期主要工作內容為財務工作，但集團規模擴大后涉及財務方面信息系統建設管理職能也應做相應規劃，應由財務團隊內組織承擔大多數工作以保障集團財務工作閉環、效率提高。

三、完善財務共享中心在L集團公司中的應用的對策建議

（一）重新確立財務共享中心中長期發展目標

L集團財務共享中心為解決各類標準化問題必須從基礎財務工作著手，而長久從事較為基礎財務工作又會使財務共享中心及其人員無法提升管理眼界、無法持續勝任更有價值的財務管理工作、影響財務團隊整體轉型；此問題為L集團財務共享中心發展目標與財務發展戰略逐漸不匹配引起，需L集團對財務共享中心中長期發展目標進行定期回顧、動態修正，以契合L集團財務發展戰略

建議L集團每3年或更短期間定期組織財務團隊討論、回顧財務共享中心過去3年的發展狀況及得失、重新制定或修正發展目標及路徑，動態調整財務共享中心定位。財務共享中心具體工作內容可視情況由費用報銷、財務核算、財務報表、資金管理等共享財務工作向與銷售業務、采購業務、成本管理等業務財務，與集團中長期發展緊密相關的戰略財務中選擇可遠程支持工作進行推廣及發展。

（二）建立財務共享中心人員中長期培養體系

針對共享財務與業務財務、戰略財務脫節，出現人員全面能力較弱、離職率較高等現象，采取如下措施：第一，內部輪崗。于財務共享中心內部可制定員工在總賬、資金業務等業務之間的輪崗體制，在本崗位停留一段時間后即需持續輪崗至其他共享業務。也可由L集團牽頭加快財務共享中心與集團、各公司財務部對應職能人員輪崗；通過加速輪崗的方式加強員工專業能力全面建設。第二，全面能力培養。除專業能力全面培養外，財務共享中心內部可通過輪流的相互教學等方式提高溝通能力；也可組織員工定期解析外部管理案例，提升學習能力。第三，商務英語。可視集團國際化業務開展進度，展開財務共享中心內部商務英語交流培訓，增加員工書面、口頭英語表達能力。

（三）對財務信息系統管理職責進行優化

集團公司數字化能力、信息系統能力建設已是大勢所趨，對財務信息系統建設也是如此，為保障財務信息系統建設，應對信息系統建設劃定固定職能。

鑒于L集團財務信息化系統不斷建設中，建議由財務共享中心組織承接各類財務信息系統建設工作，并深度參與后續維護相關工作，通過此方式財務共享中心可不斷拓展其應用范圍，財務共享中心人員也容易培養綜合性能力、找到轉型和發展方向，有利于財務團隊穩固與發展以及個人發展。

四、結束語

綜上，建設財務共享中心是大型企業集團實施財務管理的必要組織之一，可幫助集團公司提升內部控制力度、促進財務工作轉型、提升工作效率、提高財務工作質量，但財務共享中心需定期回顧其工作完成情況、根據集團財務戰略動態調整期中長期目標并持續建設與目標相關的支持體系。