關于商業銀行運營流程問題與改進策略

顧劍軍（浙江上虞農村商業銀行股份有限公司）

伴隨國內金融行業的快速發展，行業對外開放性日益提升，交易規模越來越大，相關業務增長迅速。國內商業銀行內部和外部環境出現了顯著的變化，發展面臨著嚴峻的挑戰。此外，商業銀行在運營中逐漸暴露出了一些問題，比如，客戶等待時間長、業務辦理效率低、服務意識弱等，這些都不利于商業銀行的可持續發展。因此，商業銀行需要對運營流程進行優化，結合現有運營流程中存在的問題，采取措施進行改善和解決，進而提升運營的高效性，促進商業銀行的健康發展。

■ 商業銀行運營流程問題

（一）運營模式單一

商業銀行運營模式單一是普遍存在的一個問題，其可以從兩方面進行分析。首先，從狹義角度來說，是指銀行前臺運營流程，這是客戶接觸銀行的首要途徑，會影響客戶對銀行的第一印象。通常前臺運營流程包括兩部分，一部分是核心業務流程，主要有貸款、存款、支付結算業務等相關的流程；另一部分是非核心業務流程，指除了核心業務之外的其他業務流程。對于商業銀行而言，核心業務能夠展現銀行的競爭力，也是傳統利潤的主要來源渠道。由于核心業務面臨不同的業務場景以及客戶，需要有針對性地提供服務及產品，然而現階段銀行還是提供標準、固化的服務，已經不能滿足客戶的需求。其次，從廣義層面上來說，當前運營流程中，資金清算、交易業務操作處理、產品作業流程是各自獨立的，分散在不同的部門，使得相關部門間的信息共享存在較大難度，影響了信息傳播效率，無法有效實現全流程統籌管理，不利于效率提升，給新服務以及新產品的開發帶來消極影響，限制了業務量增長。

（二）運營效率不高，客戶體驗較差

這一問題會直接影響客戶對商業銀行的印象和滿意度，關系商業銀行的發展。首先，傳統商業銀行有很多的管理層級，信息以及決策傳達要通過各個管理層的審批，不僅會浪費資源，還會降低效率。其次，銀行未區分邊緣以及核心業務，使得二者處理流程以及時效一致，存在浪費問題。據不完全統計，銀行前臺付出將近80%的精力和時間，但是實際只能創收20% 的非核心業務，使得原本可以用20%的精力及時間創造出80%收益的部分被浪費掉。其實非核心業務可通過信息技術進行處理，然而由于各方面的因素，導致流程優化不及時，對此，迫切需要改進運營流程。

（三）運營能力不足

對于多元化的服務以及產品，銀行只增加資金以及人員遠遠不夠。隨著業務的增加，運營難度也會呈指數型增長，處理難度更高，在這種情況下，若是還依據傳統的方式，單純增加資金及崗位，不注重人的素質，就會讓銀行成本快速增加，利潤不斷壓縮，嚴重影響銀行的競爭力。

■ 商業銀行運營流程改進的作用

（一）可以減少運營成本

當前國內商業銀行存在內憂外患的問題，除了自身存貸款利差變小，利潤不斷減少之外，還受到外資銀行的沖擊。銀行的基本經營費用以及職工工資不斷增長，使得銀行成本日益增加。在這種情況下，商業銀行要想實現可持續發展，就需要加強成本控制。

（二）強化風險管理能力

通過對運營流程進行改進，能夠提升銀行風險管理的能力。現階段各商業銀行都在積極推出金融創新產品，多元化的新產品設計也發展為新的競爭戰場。然而推出新產品會提升運營管理的難度，這意味著營業網點要處理的產品更加復雜、數量更多，容易增加運營風險。例如，各種基金以及理財產品需要前臺業務人員全面掌握信息，除了基本信息之外，還有產品凈收益率、產品經理人運作情況、風險度、投資方向、類似產品往年績效等等，同時還要靈活掌握相應的銀行操作流程、產品類型是不是和客戶相匹配，這樣才能更好地給客戶推薦適合的產品，加強操作系統和后續跟蹤，最大限度地減少各種類型風險的產生。另外，各個營業網點因為運營策略存在差異、地域分布廣，想要及時、全面地對風險進行監督管理存在很大的難度，使得傳統運營流程風險防范具有較大的難度。

（三）可以提升商業銀行的競爭力

建立健全特色現代金融企業制度的提出，讓現代銀行管理朝著公司化治理進行轉型，構建大的運營平臺是一種必然趨勢，只有這樣才能為銀行向公司化的組織結構重組提供保障。一個集中化運營平臺，除了可以擴大業務覆蓋面，集合各種地域、種類的產品，滿足不同階層客戶要求之外，還可以實時跟蹤整個業務流程，控制好各節點的風險，減少風險產生的幾率。可見，集中化運營平臺能夠提升客戶滿意程度，減少銀行風險排查成本，實現集約化管理，提升整體實力。

■ 商業銀行運營流程的改進措施

（一）后臺集中運營

隨著金融產品的增加，銀行前臺要承擔的職能也在不斷增加，除了要對常規業務實施處理之外，還要負責處理各種復雜的交易、非實時交易、金融產品營銷和服務等。在同一時間履行多種職責，極大影響了前臺的工作效率。對此，銀行運營流程可以借鑒工廠流程作業理念，把非營銷的前臺職能轉移到后臺，實施集約化的集中處理，讓前臺將時間和精力放在金融產品營銷以及給客戶提供個性化服務上，優化服務質量，同時讓非營銷職能業務獲得專業、集中的處理，提升工作的效率和客戶的滿意度。

（二）構建電子化的運營途徑

現階段很多企業都運用了電子化運營途徑，例如，OA自動化辦公系統，取代一些重復性比較高的業務，以提升辦公的高效性，更好地共享及利用信息等有關資源，減少成本，增加經濟效益。商業銀行也要構建電子化運營途徑，提升工作的效率和效益。

基于銀行運營風險可控的基礎上，把之前的書面作業都變成電子化，減少柜員離柜、打印、錄入的情況以及客戶寫字和拿表的情況，主管也可以減少簽字及授權，這有利于節省各項資源。如網點的紙張，體現綠色金融；減少柜員離柜的時間，提升每筆業務辦理的效率，減少客戶的時間成本，優化客戶體驗。在后續歸檔和產生爭議時的調查業務中，電子化的運營途徑可以節省很多的時間，提升相關業務工作的效率。

（三）建立自動化的運營流程

商業銀行運營流程中存在一些標準化較高，重復性高的業務，例如賬戶操作、客戶資料錄入、授信制約、檔案管理等等，對于這樣的業務，銀行可構建自動化運營流程，這樣可以取代人工作業，極大地提升工作效率，減少失誤的產生。針對簡單的客戶服務操作類業務，如柜面咨詢、客戶外呼等等，可將其轉移到線上，建立智能助手AI，自動解答簡單的問題，取代前臺咨詢職能。針對專業性比較高而附加值較低的非核心業務，例如貴金屬調繳、批量代收代付、代理財政支付等，可以從前臺轉至后臺，再設置自動化流程，實現集中作業。通過引入和運用自動化運營流程，能夠提升運營流程的效率，減少銀行中的職能崗位，進而節省成本，提升相關職能的運行高效性，增加銀行的經濟效益。

（四）構建涵蓋前、中、后臺的“供應鏈”流程管理方式

現階段商業銀行普遍實施分散式管理，前臺、中臺、后臺間的運營流程都是各自獨立的，要想對這種管理方式進行轉變，就需要從金融產品及服務設計方面著手，構建全面的供應鏈流程管理，有利于最大限度地減少成本，同時提高客戶的滿意度。具體來說，第一，要想實現這樣的供應鏈流程管理，就要先構建一個涵蓋所有業務的統一系統平臺，通過信息化形式，促進各個環節信息的傳遞及共享，減少溝通成本，提升溝通的有效性。第二，科學地劃分前、中、后臺職能，前臺需要側重于營銷，將一些非核心業務、重復性較高、簡單的業務劃分到后臺管理，實施集約式作業；中臺應該側重于業務管理控制以及風險監督。第三，減少管理層級，設置管理人員統一管理供應鏈，提升其運轉的協調性。

■ 總結

綜上所述，現階段商業銀行之間的競爭不斷加劇，要想實現長遠、穩定的發展，就要減少成本，提高效益水平。通過對運營流程進行優化，有利于提升運營的效率，降低運營成本，增加運營的效益。基于改變商業銀行的運營思想以及金融發展方式，建立綠色金融，完善金融企業制度，實施金融創新，加強金融治理能力，可以提升金融服務實體經濟的水平，促進國內金融行業的可持續發展。