大數據背景下關于制造類企業推進業財融合優化思考

徐麗麗

（山東宏濟堂健康產業有限公司，山東 濟南 250102）

在傳統的經營理念中，企業確定戰略目標后，通過層層分解下發，下屬各職能部門專注完成自身任務即可。但大數據背景下讓各職能部門逐漸融為一體，傳統的經營方式很有可能導致部門工作目標與企業戰略目標出現較大差異，業財分離的模式已經不適用于現代經營，要想提升制造類企業的市場存活率，就必須使各部門，尤其是業務與財務部門擰成一股繩，由此研究業財融合具有重要的實踐意義。

一、大數據背景下制造類企業業財融合現存問題

（一）概念性認知不到位

大數據背景下，展開業財融合工作已是現代企業發展的必然途徑，對于制造類企業來說，為了更好地融入現代經濟市場中，也必須積極展開業財融合，跟上時代變化步伐，但目前確實收效甚微，其主要原因是制造類企業管理者決策未跟上。第一，大數據認識不到位。大數據不僅是能通過互聯網查詢各式各樣的數據，更是企業經營決策制定的基礎，很多制造企業對大數據的應用僅僅體現在數據收集、整理，沒有將其應用到企業管理上，更無法在業財融合中體現大數據理念，致使其相關的管理決策無法跟上企業需求；第二，業財融合認識不到位。業財融合是伴隨著信息產物而出現的信息管理觀念，放眼整個經濟市場，其對業財融合的深入性認識都較為缺失，更沒有優秀的融合案例引導，很多制造企業處于觀望狀態，無法使業財融合理念沉浸在企業內部[1]。

（二）組織框架未更新

業財融合作為新型管理工具，對制造企業原有的組織結構有了新的要求。一方面，部分制造類企業原本就存在組織結構不完整的弊端，受自身規模和人員的影響，兼任現象居多，無法保證各職位的獨立性，業財融合新型管理概念的融入，只能成為外力強加的內容，無法真正融入企業內部；另一方面，部分制造類企業業務管理工作存在問題。大數據背景下，各行各業都在實現業務創新，進行了跨行業多元化發展模式，但是在使其經營內容多樣化的同時，也提高了業務活動的復雜性，現有的組織框架和財務部門無法滿足其業務擴張需求，更不能推動業財融合發展。

（三）業財矛盾沖突

業務與財務部門的沖突，是現代企業的常態，在制造類企業也不例外，雖然有現代信息產物的加持，一定程度上加強了業務與財務的線上聯系，但是一直以來的溝通弊端短時間內根本無法消除。其一，目標沖突。不管是何種類型企業，其都需要基于企業戰略目標進行，而為了更好地完成目標，通常會對目標精細化分解，使之成為部門可供完成的量化任務，在各部門執行的過程中，很有可能以部門目標為主，忽略了企業目標的引導。就業務與財務來說，前者注重前端市場開發，很少考慮到后端資金鏈的情況，后者注重維系企業整體運營，會盡可能壓縮補給，長此以往，資金問題會加劇二者部門的矛盾，不利于業財融合；其二，溝通矛盾。不僅存在于橫向業務與財務部門的溝通上，還存在于企業上下級之間的溝通上，上級領導者可能缺乏實操經驗，對業財融合實際進行中的問題詳情不了解，給出錯誤的決策，且下級的建議缺少渠道傳遞，降低了業財融合的效率[2]。

（四）人員轉型問題

制造類企業的業財融合效果，最終都是依靠相關工作人員的執行所反映出來，且當下雖然要求業務、財務交叉學習，雙方共同促進業財融合。但當下大環境中，基本上都是財務部門單方面努力，就制造類企業財務部門構成來看，多數人員掌握較為扎實的會計基礎知識，從事的是較為傳統的事后核算工作。而業財融合要求其必須深入到事前、事中，但一時之間很多財務人員沒有轉換思維，無法保證業財融合質量，另外，還有計算機處理能力，業財融合需要借助一定信息技術的幫助，而深受傳統工作模式影響的財務人員對現代產物的熟練運用還需要一定過渡期。

二、大數據背景下制造類企業業財融合優化策略

（一）更新業財融合觀念

大數據背景下，制造類企業業財融合工作的推進，需要從企業整體的思想上入手，使全員充分認識到大數據和業財融合的重要性，進而積極主動踐行相關理念。首先，強化企業對大數據基礎概念的認知，樹立正確大數據思想觀念，除了表面的數據收集、統計工作，更要學會運用大數據進行分析，將其應用到業財融合中；其次，提高企業決策層、管理層以及執行層對業財融合的認識。特別是決策層和管理層，必須以身作則，起到帶頭作用，重點關注企業運營中的業務、財務工作，潛移默化，將業財融合理念滲透其中。同時還可印發一定宣傳手冊，鼓勵職員積極學習相關知識，使之成為企業特色文化，豐富精神世界，予以職員正確的價值引導[3]。

（二）更新現有組織架構

科學的組織架構分布是確保企業內部各職能部門可以分工協作、合作共贏的基礎，因此要想推動大數據背景下制造類企業業財融合進程，還需要完善的內部框架以及健全的保障制度。第一，規范制造類企業業務活動，根據經濟業務的工作范圍和工作性質對其進行分類，同時配備專業的管理部門和職員，奠定好后續業財融合工作推行的基礎，不斷提高工作效率；第二，建立健全內部控制框架，以及相關管理制度。內部控制是企業內部管理的基本規范，制造類企業必須注重企業內部控制氛圍的養成，以此調動已有的管理準則，使內部管理活動高效運轉，同時健全相關管理制度，如財務管理制度、獎懲制度、責任制度等，使業財融合進程中的各環節都“有法可依”。

（三）緩解矛盾沖突

業財融合工作主要參與部門為業務與財務部門，因此必須要求二者部門之間摒棄前嫌，團結合作。第一，構建以全面預算管理為基礎的資金管理，全面預算管理是站在財務角度上對所有部門所需資源的提前預測，能夠使企業各職能部門最大化進行信息交流，可以使財務部門與業務部門在該環節中對彼此進行充分了解；第二，統一業務部門與財務部門工作目標。必須要讓雙方部門深刻認識到，不管是財務還是業務，都是為了企業的發展，提高二者部門職員的思想認識，以企業戰略目標為唯一指引。同時打開企業上下級溝通渠道，形成雙向溝通機制，提高決策科學性的同時也提高了企業的向心力[4]。

（四）建設業財融合隊伍

制造類企業必須做好財務人員轉型工作，使其自身能力滿足業財融合要求，同時也這是經濟市場中財務轉型的必然趨勢。做好內部已有財務人員培訓工作，為其提供參與業務活動的渠道，使其從財務處理轉換成財務管理，從而參與到企業的管理中，提升自身的綜合能力。同時企業還可直接對外招聘業財一體化人才，全面提升企業整體業財融合水平，迎合現代經濟市場發展大趨勢。

三、結束語

綜上所述，制造類企業業財融合工作的推進，不僅是其提升內部財務管理質量、優化管理結構的重要措施，更是其適應現代激烈競爭環境的大勢所趨。本文從思維層面、組織層面以及人才等層面入手，嘗試提出制造類業財融合工作的優化策略，希望能夠助力制造類企業業財融合的進一步發展。