破除體制堅冰 激發隊伍活力
——內蒙古自治區伊金霍洛旗加強教師隊伍建設的實踐與探索

□賀占平

伊金霍洛，漢意為“圣主的院落”，位于鄂爾多斯市中南部，是全國第三大產煤縣和國家重要的能源戰略基地之一，是自治區重要的清潔能源輸出基地，也是世界蒙古族傳統禮儀保存最為完整的地區，傳承千年的“成吉思汗祭典”和流傳悠久的“鄂爾多斯婚禮”已被載入第一批國家級非物質文化遺產名錄。

伊金霍洛旗現有中小學、幼兒園60 所，義務教育入學率和鞏固率均為100%。2011 年伊金霍洛旗被內蒙古自治區認定為“雙高普九”旗，2015 年成功通過全國義務教育發展基本均衡縣評估驗收。2016 年以來，伊金霍洛旗累計投入財政性教育經費近44.4 億元，全旗教育基金規模達到2.72 億元，生均公共財政預算教育事業費、生均公共財政預算公用經費等主要指標居全市前列。2021 年新建、續建教育基礎建設重點項目31個，總投資11.9 億元，全旗城鄉教育基礎設施日趨完善。近年來，伊金霍洛旗為加強教師隊伍建設，不斷進行實踐探索，并取得了一系列成效。

一、以激發活力為目標，穩步推進體制機制改革

在旗委、政府體制機制頂層設計的基礎上，以人事、經費改革為抓手，按照“試點先行、整體推進、綜合施策、精準發力”的思路，相繼制定出臺相關政策，完善各項制度，在有力的執行下，有效解決了教育事業發展的各項難題，并被確定為全市中小學教師“縣管校聘”管理改革試點旗區。

一是為解決教職工總量超編、結構性短缺問題，有序推行競爭上崗改革。2017 年，伊金霍洛旗教育體育局出臺了競爭上崗的相關實施方案，率先在富余教師最多的3 所學校試點推行競聘上崗改革，按照上級標準核定教職工基本編制，以教職工基本編制25%的比例核定學校附加編制，結合學校規模、校園面積等因素核定工勤人員數量；綜合考慮教育發展、學校布局、入學人口增加、教師交流任教、課程改革等因素，另外核定15%的機動編制，并要求在3年內消化完成。在定編定崗定責的基礎上，各學校制定本學校改革方案，在教代會通過后，展開教師競聘工作，未競爭到崗位的教師可以通過校內轉崗后勤或轉任低學段任教、待崗培訓等方式安置。改革實施以來，已累計分流81 名教師，占全旗專任教師總數的比例為2.8%，穩步解決學校教職工總量超編、結構性短缺問題，實現人員“能進能出”。

二是為解決學校編制短缺、經費不足的問題，試點推行人事及經費包干改革。2017 年試點在北京師范大學鄂爾多斯第二附屬學校推行“經費包干、二次分配”公辦學校體制改革，批準了 《二附校人事及經費制度綜合改革校內二次分配方案》，按照規定將學校運行費用進行統一核定后撥付學校，由學校自主分配，每年為財政節約工資經費120 萬元。2020 年，該校按編制應核定140 名教職工，實有教職工115 名，實現了“多勞多得、優績優酬”，有效解決了教師短缺和待遇能高能低問題，特別是留住了一大批國內知名院校畢業的優秀教師，轉變了主管部門職能，擴大了學校辦學自主權。

三是為解決一線教師職稱上升通道堵塞和評聘高級職稱后轉入非一線問題，推行職稱評聘制度改革。出臺了職稱評聘制度改革的實施方案，規定“老人老辦法”，要求教師在滿退休年紀前5 年內，一線教師自愿申請、非一線教師要主動讓出現任職崗位，教師、學校、教育體育局簽署三方協議，約定讓出崗位后現有職稱、崗位等級不再晉級，但原崗位職稱工資（待遇）可享受至退休，退休后工資待遇按照退休相關規定執行，所讓出崗位由符合條件的教師評聘；“新人新辦法”，要求一線教師方可參與評聘高級職稱，非一線教師不得參評高級職稱或設置高級職稱崗位，一線教師在參評高級職稱時，要與所在學校、教育體育局簽訂三方協議，約定在一線教學崗位服務至退休前5 年（男教師服務至55 周歲、女教師服務至50 周歲），如中途離開一線崗位則按照三方協議約定讓出高級職稱崗位，本人轉任學校空崗，崗位工資待遇自然降低。改革推出以來，已有81 名教師主動簽署讓出高級職稱三方協議，有282 名新評高級職稱教師簽訂三方協議，有效打通了職稱評聘通道，形成了教師職稱崗位良性晉升機制。此外，還發布了有關正高級教師職稱待遇獎勵的辦法，每兩年按照教師總數不超過3‰的比例評選旗級正高級教師，校長、園長參評比例不超過20%。按照自治區相關評選辦法，本著適當降低的原則制定評選申報條件，聘請專家進行評審。評選范圍為一線教師、教研員、校長、園長；獲評之后享受國家正高級教師同等待遇。2021年，已有10 名教師獲評旗內正高級職稱，享受正高級職稱待遇，充分激發了教師隊伍的干事創業活力，形成本土專家、教育家效應。

四是為解決“一聘定終身”問題，實現“崗位能上能下”，推行崗位待遇管理改革。出臺了崗位待遇的管理辦法，規定：連續2個學年度綜合考核在前5%的一線教師、阿鎮地區教師獲得省級以上榮譽（含省級）或基層學校教師獲得市級以上榮譽（含市級），在現有工資待遇基礎上，享受高聘一級專業技術崗位工資待遇（不受職稱限制）；在本校內連續2個學年度考核在后3%的一線教師和綜合考核在后5%的非一線教師，不論職稱高低，均執行低聘一級專業技術崗位職務的工資待遇。破除“一聘定終身”弊端，形成良性晉升機制，有效解決了職稱“天花板”、職業倦怠和崗位瓶頸問題。2019 年獎勵25 人，2020 年獎勵31 人，撥付獎勵資金22.3 萬元，最大限度地發揮了工資的激勵效應。

五是為解決臨時工經費核定不均衡、難調整的問題，推行臨時工經費包干管理辦法。出臺臨時工經費包干管理相關規定，綜合考慮各學校因素，按照標準每年核定1 次臨時工使用人數和工資總額，經費由伊金霍洛旗財政局、教育體育局按照規定標準撥付并對學校包干，校長、園長可根據學校實際情況，調整除上級專項資金外其余資金的使用計劃和發放辦法，優先用于解決正式在職教師超工作量補助等影響學校發展的重難點問題（臨時代課教師流動性大、工作不穩定、教學質量不高，而正式在職教師超工作量兼課卻無法合理取酬），實現減人增效目標。實施臨時工經費包干管理辦法以來，極大地提高了正式教職工的工作積極性與主動性，實現了“主動擔當，多勞多得”。

二、以培育本土教育家為目標，穩步強化校長、園長隊伍建設

在地區頂層設計和各方面支持到位的情況下，辦好人民滿意教育，校長、園長的作用至為關鍵。

一是為解決校長、園長待遇不高及專業發展不強問題，推行校長、園長職級制改革。發布相關實施方案，從任職資歷、業務水平、辦學滿意度等6 個方面進行考核，將校長、園長的職級評定為4 級9檔。在原工資待遇基礎上，發放職級工資。另外，每年根據校長、園長的辦學業績按照30%左右的比例單列校長、園長職稱崗位，有效化解校長、園長與教職工在職稱評聘上的矛盾。

二是為解決校長、園長資源整合能力不強、管理不精細問題，進一步加強校長、園長隊伍建設。從2007 年起，實施校長、園長三年一聘競爭上崗制度，不斷優化校長、園長隊伍，充分激發校長、園長“頭雁效應”。通過選派校長、園長到北京師范大學合作辦學平臺附校和區域內掛職鍛煉，開展論壇、國學培訓、教育體育局調訓、精細化管理現場觀摩會等活動，逐步提高校長、園長的辦學能力。

三是為解決校長、園長眼界不開闊和理念不先進問題，選派到國外考察學習。近年來，伊金霍洛旗選派22 名校長、園長赴加拿大、日本考察學習，選派45 名蒙語授課教師赴蒙古國訪學，選送3 名足球教師赴英國培訓。通過考察學習，校長、園長看到了差距，找準了短板，明確了方向，提升了辦學境界與品位。

三、以夯實基礎為目標，強化教師隊伍建設

教師是教育發展的第一資源，只有切實提高教師的政治地位、社會地位和職業地位，教師才能成為最受社會尊重和令人羨慕的職業。

一是為解決統一招聘難以招到拔尖人才的問題，不斷加大教師自主招聘力度。制定年薪制或提供免費住房、資金補助的優惠政策，由學校組成自主招聘小組，深入到部屬院校、“雙一流”高校選聘畢業生。自2016 年至今，伊金霍洛旗累計自主招聘366 名優秀畢業生。

二是為解決教師專業成長難題，組建了名師工作室。近年來，伊金霍洛旗組建31 個名師工作室，聘請30 名全國知名學科專家擔任各工作室導師，年均開展研修活動150 余次、5000 余人次參與，有72 人次外出講學，直接受益學生5000 余人次。2018 年，舉辦了全國名師工作室聯盟首屆工作室創新發展特色成果博覽會，來自全國30 個省、市、自治區的2300多人參會，全面展示了伊金霍洛旗“1+1+X+N+Z”學科名師工作室的發展成果。并于2019 年作為內蒙古20 項創新成果之一，在中國教育創新成果公益博覽會上成功展示匯報，研修成果“實證+內涵”的校本教研在全旗各中小學已成功推廣。

三是為優化教師資源配置，全面推行縣管校聘改革。出臺相關方案和實施細則，在試點基礎上，2020 年秋季全面展開，按照每3年正式在崗教職工總數的2%及以上進行交流，規模較小的學校至少交流1 人（交流人員中要有至少50%的教學崗位人員）。校內分批競聘、縣域競聘制度有序建立，教師待崗培訓制度、合同管理制度、教師退出機制逐步完善，教師隊伍主動擔當、主動作為的激情進一步激發，教育資源均衡有效配置進一步優化。推行改革以來，62名教師被確定為交流人員，其中41 人參與縣域內交流并重新競爭到工作崗位，10 人直接解聘，11人被確定為待聘人員。

四是為解決績效工資“平均主義”和“大鍋飯”問題，改革獎勵績效分配制度。制定了一線教師與非一線教師認定辦法，出臺教師獎勵績效的相關實施方案，最大限度發揮績效的激勵效應，績效分配向一線教師傾斜，為前75%的一線教師分檔次拉大差距發放獎勵性績效工資，享受績效的首檔與末檔差距達2 萬元以上，打破了平均分配的困局，解決了“干多干少一個樣、干好干壞一個樣”的問題，形成了搶著代課、搶著要工作的局面。通過設置“團隊考核獎”，有效解決單打獨斗、難以形成團隊合力等負面問題。

五是為解決教師流動說情打招呼、教師隊伍不穩定問題，實行教師流動改革。2016 年出臺關于人事調整的實施方案，根據城區學校的崗位空缺情況，從4 個方面考核賦分排序，實現教師有序流動，樹立了“只有教得好才能實現調動”的良好導向，社會反響良好。2018 年出臺教師流動管理的相關辦法，堅持獎優罰劣流動導向，暢通教師出口。規定教學業績優秀的中小學教師可申請流動到急需優秀人才的旗直部門所屬事業單位，每年流動人數不超過9人；不能勝任教育教學工作的教師，由學校直接提出流動申請，旗人事部門進行二次懲罰性分流安置至其他事業單位；未履行有關合同或協議約定的教師，不予辦理相關手續。

四、關于地區教育改革的思考

（一）推進教育體制機制改革需強化頂層設計

任何改革不能只見樹木不見森林，單兵突擊式的就改革論改革，往往“按下葫蘆起來瓢”，必須加強頂層設計，以組合拳系統推進改革。體制機制改革之所以能夠順利推進，關鍵在于全面加強黨對教育工作的領導。旗委、政府全力支持教育改革工作，多次召開政府常務會、旗委深改委領導小組會、四大班子聯席會、旗委常委會等研究部署教育改革工作，并旗幟鮮明支持改革者，教育系統職稱指標、資金等資源向改革先行者傾斜；旗人大、政協大力支持教育改革工作，多次帶隊外出考察，牽頭制定相關改革方案，調研視察教育改革進展情況，提出了很多前瞻性的發展建議；旗人事、財政、編辦等相關部門積極協助完善教育改革制度，配合推進教育改革；旗其他相關部門全力支持教育規劃布局和基礎設施建設。

（二）推進教育體制機制改革需先行先試、穩中求進

好事要想做好，必須講究策略，審時度勢。伊金霍洛旗先從最難處破冰改革，面上吹風、點上先行、全面推開，一步一個腳印、循序漸進、協同推進、穩步推廣，以時間換空間，形成了強大的改革共識，最終實現了改革目標，社會反響良好，地區教育發展水平也實現了從后進到前列的跨越。

（三）推進教育體制機制改革需強化責任擔當

沒有十全十美的改革方案，往前走一步總比坐而論道、原地踏步強。改革難在落實，關鍵也在落實，必須堅持事業第一，細化責任分工，加強改革制度落實的跟蹤監督，適時調研分析改革成效，強改革之識、聚改革之力、成改革之效，確保各項改革有序推進。實踐證明，改革越徹底，改革過程就越順利。在改革過程中，大部分教師既是改革的受益者，也是最大的支持者和擁護者，其對改革的有效實施起到了強有力的推動作用。