中小企業實施全面預算管理的難點與對策

彭軍立

（重慶華迅實業集團有限公司，重慶 400010）

我國中小企業的全面預算管理發展較晚，中小企業統籌能力弱、抗風險能力差，停業破產的情況時有發生。全面管理預算是企業管理的一種方法和工具，可以幫助企業的管理者進行規劃、控制、協調，最終達成年度績效目標。但在執行的過程中，也會出現一些問題。本文分別從預算管理制度、預算編制、預算控制、預算考核評價四個方面對問題進行了分析，并為改善其現狀提出了相應的策略，對于提升中小企業競爭力，達成企業戰略目標能夠起到積極作用。

一、中小企業實施全面預算管理的意義

改革開放以來，我國經濟迅猛發展，中小企業對我國經濟貢獻巨大。中小企業不僅能夠擴大就業機會，增加財政收入，同時也是建全我國經濟體制，實現國民經濟可持續發展的長期需要。然而中小企業整體人員素質低，管理水平低，勞動技能差，不能讓企業高效運作，造成企業競爭力弱。企業財務工作的人員素質往往不合格，財務工作僅停留在基礎的核算和記賬上，對企業的監督、服務、管理職能發揮不出來，經營發展過程中預見性差，不利于企業發展戰略的落地，許多中小企業無法持續良性發展。因此，全面預算的有效性在中小企業管理中扮演著非常重要的角色，對企業能否繼續生存發展也有著重要的意義。

二、中小企業全面預算實施中存在的問題

（一）對預算管理的認識不全面

企業中很多員工對預算管理缺乏科學全面的認識，甚至有些領導也不夠重視，認為全面預算就是財務的預算，是財務人員的事情，交辦財務部即可，卻未配合財務部建立科學有效的全面預算管理體系。員工把它當成是負擔來執行，應付式的提供數據，未詳細推敲數據的經濟性，對于市場可能出現的較大波動情況通常未予充分的考量，或工作有目標卻無落地的執行方案，隨意性較大。導致財務人員在推行過程中困難較大。

（二）預算編制缺乏科學性和客觀性

中小企業在發展中分不同階段，如：籌建期、運營期、發展期、平穩期等，各階段戰略目標不同。但部分企業缺乏長期的戰略規劃，不考慮戰略對預算的指導作用，易使企業重視短期效益。公司高層在預算編制前未對已擁有的資源配置進行分析，沒有進行市場調研，沒有與各責任中心進行充分的推敲，僅站在預算編制時點考慮近期規劃。如：對企業發展的各個階段戰略目標不清晰，下屬部門對企業的長期規劃不了解，預算的數據背后沒有各部門詳細的工作計劃做支持，憑領導個人主觀臆斷來判斷；開源的模式和方向未進行充分的論證，卻要銷售部門較上年收入大幅增長；單純追求利潤完成等。忽視企業的長遠規劃，最終將難以實現企業的可持續發展。

（三）預算缺乏過程控制和差異分析

有些中小企業在預算執行的過程中缺乏科學的方法手段。如：年度預算制定后，未分解到季度、月度和周；當出現年度預算外的費用時，沒有關于預算外費用如何處理的制度規范；財務信息化落后，靠手工登記臺賬管控，發現超預算時已是事后，無法實時進行監控；沒有實際與預算執行的差異分析，或是財務部門發現了差異，但業務部門不予配合分析。最終公司全面預算的過程管控失效。

（四）預算缺乏完善的考核評價體系

預算考核是企業預算管理中重要的一個環節，有助于企業形成良性競爭的環境，激勵員工為企業發展貢獻才智。全面預算的有效執行依賴于企業是否建立了公平的績效考核評價制度，有些企業預算考核的標準不盡合理，如：考核指標只設置了財務指標，未考慮非財務指標因素；僅對預算目標完成率進行考核，未對預算組織工作過程中的重要事項進行考核；雖有預算考核，但未與績效、獎懲掛鉤，或掛鉤的比重較少；中小企業主履約性差，目標超預算完成，卻未真正的兌現績效承諾；預算目標定的偏高，未考慮市場突發因素，導致目標無法完成，挫傷員工的工作熱情；以上均不利于全面預算管理工作的順利開展。

三、完善中小企業全面預算管理的策略

（一）建立企業全面預算管理制度

企業組織結構需根據實際情況建立全面預算管理制度，結合企業運營管理模式和業務流程特點劃分崗位職責，加強各責任中心間的溝通，明確各崗的工作范疇，推進全面預算管理的應用。應設立的機構包括：預算管理委員會，作為預算管理最高決策權力機構，其企業的最高管理層成員必須包括在內，主要工作范圍包括審核和批準預算相關事項。組建全面預算管理部，由各責任中心負責人組成，主要工作范圍是全面預算的編制、執行、信息反饋、績效評價等，保證各部門共同參與管理。

編制全面預算制度，應包括：總則、細則、組織結構、管理程序、職責分工、控制分析、考核激勵等內容，形成一套完整的體系。編制時，主觀人為因素應注意避免。如：經營預算最終簽批后，應注意發生重大變化、實際與預算差異較大時，才可修改預算，否則不予調整。目的是保證各責任中心盡全力執行。

（二）提升預算編制的科學性和客觀性

預算的管理關鍵在于人的素養，各責任中心需要指定專人來負責。首先，每年全面預算啟動后，要對預算參與人員進行專門的培訓，高層需向各責任中心統一戰略方向，落實預算編制責任人和人員分工。其次，企業可以組織專人進行對標，研究同行企業管理成功的案例。最后，管理層提高了對預算管理的重視，普通員工才能重視此事，真正地讓全員在企業全面預算管理工作中發揮作用。

預算編制中缺乏科學性、客觀性的問題，企業應根據其所在的不同階段制定對應的預算模板和編制方法，合理制定編制程序。將戰略總目標分解為各責任中心的目標，各責任中心需了解內部的優劣勢，外部的機會和風險，根據企業擁有的資源，尋找目標差距的因素，從而形成各責任中心的工作計劃，將完成計劃所需的人、財、物轉化成貨幣形式，落實到預算表中。若企業運營了多年，財務部門可對歷年數據進行保存后發給各責任中心作為參考。

公司可采取自上而下、上下結合的財務預算編制程序。先由最高預算管理層將戰略目標下發各責任中心，與責任中心先做溝通交流；各責任中心提供專業信息、制定實施計劃、共同編制預算，使之更為貼近實際情況，再自下而上報給最高預算管理層；最高預算管理層根據各責任中心匯報的情況對目標再行修正，雙方可多次溝通最終形成一致目標，這種自上而下、自下而上反復溝通的方式，能獲得各個層級的專業信息，高層與基層都能夠更好地接受預算并完成目標。

（三）加強預算過程管控和差異分析

預算目標一旦確定不可隨意更改，各責任中心需在此過程中嚴格管控。各責任中心需結合自身的資源需求、活動計劃，將其分解到季、月、周，并制定有效的執行方案。財務部門可通過年度、月度預算控制計劃表或財務管理軟件進行管控，每月對實際與預算的差異進行比較分析，發現偏差后及時通知各責任中心并協助查找原因。若外部環境、國家政策等發生重大變化，當前的預算目標已無指導性，各責任中心詳細論證后，可遞交預算調整申請并附說明原因，最高預算管理委員會簽批通過后立即調整預算。

每月對預算執行差異部分進行分析，主要是為了發現問題并迅速糾偏。可采取多角度的分析方法，改變過去由財務部門分析的模式，變為由業務部門為主進行分析。如：成本費用分析時，要研究各種影響因素，如直接人工、價格、材料質量、數量消耗、生產計劃執行、賬期等。價格、質量、支付賬期由采購部門負責，直接人工、數量消耗、生產計劃歸生產部門負責。這樣，原本一些難以發現的問題就可通過多維度的分析模式被發掘出來，也可提高企業的整體管理水平。

（四）制定能夠提高員工積極性的考核評價體系

預算考核評價體系是全面預算能否得以發揮作用的重要環節之一，必須加以重視。首先，在全面了解企業現狀后設置統一的年度考核目標，財務指標和非財務指標需有效整合，再分解到各責任中心、員工，做到指標層層分解、層層落實到人；其次，建立公正科學的績效評價體系，目標設立應以員工努力后可達到為宜，若員工無論怎么努力都無望達成，則是無效的目標，沒有任何意義；最后，預算考核指標一定要與薪資績效、獎懲掛鉤，考核評價制度一旦發布就不可輕易更改，若遇市場突發因素、國家政策變化、外部環境突發事故，對目標達成影響巨大的，需要適時調整目標，讓員工看到仍有希望得到激勵，才會燃起他們最大的工作熱情，公司也會接近目標。如在當前經濟形勢下，許多企業對年度預算目標進行了調整，有的變為月度目標額調整，有的以每周為目標調整，歸根結底就是為了在短期內激發員工的士氣。

四、結束語

全面預算管理是企業的一種管理方法，是對公司戰略規劃進行量化的一種表述形式。企業推行全面預算管理，有助于上下級間、部門間的相互了解與協同，員工對公司戰略也加深了理解；它提高了公司各類資源的利用率；同時又有利于重大事項整個過程能夠進行有效控制，通過分析預算目標與實際的差距，可以迅速地發現異常并督促相關部門及時采取有效措施補救。通過預算績效考核評價體系，使公司對其部門和員工的考核真正做到“有法可依，執法必嚴”。通過強化內部控制，降低了公司日常的經營風險，最終實現企業的可持續發展。