企業全面預算管理存在的問題及對策研究
——以中小型汽車零部件制造企業為例

李波

（蒙城佳仕龍機械制造有限公司，安徽 亳州 233500）

目前在我國，幾乎所有的汽車零部件制造企業都在實行全面預算管理，全面預算管理可以說既簡便易行，又便于與企業的其他管理模式結合使用，比如與稻盛和夫先生建立的阿米巴經營管理模式、海爾集團事業部制管理模式等等結合使用，更能發揮全面預算管理的作用。企業通過實施全面預算管理能有效地提升管理水平，增強競爭力，培養員工的管理意識和水平，從而在激烈的市場競爭環境中找到一席之地。然而目前，對于中小汽車零部件制造企業而言，全面預算管理還存在許多問題，為此，論文以中小汽車零部件制造企業作為研究對象，就其全面預算管理存在的問題及對策展開研究。

一、全面預算管理的概念和內容

全面預算管理是企業以戰略目標為導向，全面預測和籌劃企業未來一定時期內的經營活動和財務結果，科學合理地配置企業財務和非財務資源，監督和分析預算執行過程，評價和反饋預算執行結果，目的是指導企業改善和調整經營活動，推動企業戰略目標實現的一種管理活動。

全面預算管理的內容包括經營預算、財務預算及資本支出預算等。其作用在于對企業經營活動進行事前規劃、計劃、溝通與協調、事中控制和監督、事后評價與考核。其特征是全面性是三個“全面”，即全業務、全過程、全員參與，具體是指預算管理涉及企業的所有業務，并覆蓋每項業務的全過程，要求企業所有員工共同參與。

二、中小型汽車零部件制造企業的界定及特點分析

2011年，工業及信息化部等四部委聯合頒布了《中小企業劃型標準規定》，該規定指出，工業企業按照從業人數和營業收入劃分中小企業，其中從業人數在1000人以下，或營業收入在40，000萬元以下為中小微企業。

目前我國汽車主機廠大大小小有150多家，與其配套的中小型汽車零部件制造企業數量巨大，競爭壓力可想而知。截至2019年底，在世界汽車零部件營收排名中，我國本土企業只有4家進入百強榜單，大部分被西方發達國家占據，短期內很難與之競爭，而且大部分汽車零部件制造企業都是客戶單一、技術含量低、人員素質低、公司規模小、產品品種多、工藝又相對復雜，生產基本是勞動密集型的企業，管理也大多是粗放式，發展后勁不足，甚至生命力脆弱。此外，由于我國汽車零部件制造企業的發展歷史較晚，設備與技術與西方相比都很落后，面臨著很大的生存壓力。隨著近年來汽車零部件行業的轉型升級，通過全面預算管理來提升這些企業的管理水平和市場競爭力就顯得特別重要。

三、中小汽車零部件制造企業全面預算管理存在的問題

（一）全面預算編制不科學

眾所周知，全面預算的編制要遵循SMART原則，企業一般以銷售預測為起點，以戰略目標為出發點。按照既定的經營業績要求編制年度預算。但由于中小型汽車零部件制造企業的特點，導致預算編制出現一些問題。

首先，按照全面預算的編制要求，應該先在董事會下成立預算管理委員會，其在全面預算中處于主導地位，主要職責是審批預算制度、政策等。但實踐中，中小型汽車零部件制造企業由于規模限制和人員的不足，根本不會設置這些機構，通常是由經理層特別是財務部組織編制，全面預算工作幾乎成了財務部人員甚至財務總監或總會計師一個人的獨角戲，人力資源部、生產、銷售、研發部門參與很少或者不參與其中，導致預算編制考慮不全面，為后期執行帶來不確定性。

其次，預算編制缺乏基礎，編制方法單一。具體表現為：一是預算編制的基礎數據不全或者根本就沒有。比如，對于生產預算中的輔料預算，由于輔料種類多，領用頻次多，一線生產管理人員素質不高，管理理念淡薄，只要組織好生產就可以了，沒有對車間、班組相關數據進行統計與分析。無法知曉單位定額消耗量的情況下制訂出單位消耗量。二是采用增量預算法編制預算，編制方法單一。即各項預算額度一般是根據往年的數據經過簡單調整直接編制而成，但是生產部門日常經營中由于管理粗放，沒有制訂單位定額消耗的意識，浪費了、報廢了也不清楚，這樣形成的往年數據本不合理，在此基礎上編制的以后年度預算自然不合理，從而最終導致預算管理流于形式。

最后，預算目標缺乏可行性論證。或者很容易完成預算目標，或是根本無法完成預算目標。拍腦袋定指標，不結合實際，違反了SMART原則。

（二）全面預算管理的執行力度有待提高

首先，預算執行具有盲目性。由于在前期全面預算編制時存在先天不足，導致各個部門在實際執行時出現被動及消極的結果，等到執行完畢以后才清楚全面預算執行不夠或超額執行。其次，過程缺乏監控。由于編制的全面預算沒有落實到具體的部門和人員上，員工對自己要完成的具體指標不清楚，對業務事件的預算限額不了解，過程控制就很難有著力點。再次，各部門為了部門利益不愿去使用或者推遲使用預算，部門間形成相互推諉扯皮的現象，不愿將有些開支算作本部門支出。比如：作為盛裝半成品沖焊件用的料箱，由于歸口管理部門是設備工裝部門，是作為工裝工位器具進行管理。由于工裝設備部門負責前期制作與后期維修，而生產部門卻是實際使用者，自制料箱時哪個部門都不愿意把這些材料領用作為本部門的支出，導致工作執行不下去。再比如修理用備件是作為設備管理部門的費用支出還是作為生產輔料領用支出，各個部門看法也不盡相同，都不愿意算作自己部門的支出；最后，支出金額能后延就后延。比如研發項目的費用支出，項目是年初預算好的，但卻遲遲沒有進度，造成企業技術革新慢，不利于企業長遠發展。最后，工作中踩線進行預算執行。有些費用支出沒有必要或者情況發生了變化，可以不支出或者少支出。但有些部門卻踩著紅線支出，甚至出現年末突擊花錢的問題，目的是為了下一預算年度爭取更多預算。

（三）全面預算管理的考評機制不健全

目前，許多中小汽車零部件制造企業沒有把預算指標嵌入到績效考評中，沒有科學的劃定指標的考核比重，責、權、利不相匹配。在考核中，由于各個部門指標千差萬別，有的部門很多，有的部門又很少；有的指標金額大，有的指標金額小，不可能用一把尺子量到底，造成干得越多越完不成指標，反而干得越少越容易完成指標的局面，嚴重挫傷了員工的全面預算積極性。不利于企業的戰略目標實現。

（四）全面預算管理的信息化程度較低

目前很多公司由于信息化投入少，加之人員素質低下，對于全面預算的編制、執行、評價都過于依賴手工完成，超支或者節約的信息反饋到執行者面前時較晚，出現偏差不能及時糾正，最終只能導致沒有達到預算目標。

四、加強中小型汽車零部件制造企業全面預算管理的對策

（一）提高全面預算編制的科學性

首先，由總經理或董事長牽頭召集所有部門召開全面預算管理會議，并下達具體任務，體現公司高層領導的高度重視及全面預算在企業管理工作中的重要性；其次，加強全面預算工作的培訓，讓各個部門人員清楚地了解到整個預算的過程及本部門指標體系的具體內容；最后，加強班組基礎工作管理，獲取基礎數據，確保編制出來的預算符合實際。

（二）提高全面預算的執行效率

第一，預算前劃清費用支出界限及歸口部門。雖然實際工作中有些費用確實很難劃清，但是只要確定一個標準作為尺度，以此標準來確定費用項目所屬部門。再加上部門間的相互協調、讓步就能很好地解決互相推諉問題。第二，執行要有剛性，這里所說的剛性是指執行的結果要與績效掛鉤，任何預算，做得再好如果不與績效考核掛起鉤來，最后只能停留在紙面上，起不到通過全面預算管理實現企業戰略目標的作用。因此，預算在編制初期就要由人力資源部門深入參與其中，在績效考核中增加非財務指標的完成比重，又要兼顧財務指標的考核比重。如，引入了平衡積分卡的考核模式就是解決預算執行問題的好方法之一。

（三）健全全面預算考評機制

預算評價與考核作為全面預算最后一道環節，其作用可以分為以下方面：一是明確企業戰略導向。考核指標體系需體現戰略方向和管理意圖的；二是激勵作用。通過對預算執行結果的評價與考核，可以起到激勵作用。通過貨幣與非貨幣形式獎勵先進，增強員工的成就感歸宿感，還可提升企業管理水平。首先，找出關鍵指標，不論指標多少，根據企業戰略需求，利用二八原則或者是ABC分類原則找到關鍵指標，找到后增加其在績效考核中的比重。其次，還要堅持公開、公平、公正、透明原則；總體利益與個體利益的協調；未來有利于企業發展的原則進行。

五、結束語

總之，全面預算管理作為現代企業管理方法被廣泛使用的管理工具，在汽車零部件制造企業是一個逐步完善與探討的過程，僅僅通過全面預算管理來解決企業管理中的所有問題也是不現實的。不同類型不同性質的企業在進行全面預算管理是一個漫長而永不停止的過程，在此進程中總會出現這樣那樣的問題，不論出現什么問題，只要我們抓住有利于企業戰略目標實現的宗旨，都能夠很好地解決管理中出現的難題。