企業集團全面預算管理探討

蘇青怡

（江門市利華進出口貿易有限公司，廣東 江門 529020）

一、引言

隨著我國企業集團的不斷發展壯大，全面預算管理是企業集團掌握自身資源并合理分配到各部門，能有助于企業的生產經營活動得以順利開展，并讓企業總體戰略經營目標得以實現的重要管理方式；也是企業全部經營活動的依據，是企業駕馭外部環境的不確定性，減少決策的盲目性和隨意性，提高企業整體業績和管理水平的重要途徑。全面預算管理的管理過程是一個全方位、全過程、全員性的監控過程，是對整個生產經營進行量化和細化過程管理的一種手段。全方位是指全面預算管理涉及企業原材料物資采購、產品生產成本費用分配以及銷售和售后服務的全部環節，覆蓋了企業經營、財務管理、投資融資等各個方面的活動；全過程是指全面預算管理活動通過制定預算目標、合理編制預算、有效執行并及時分析以及考核評價來優化企業各個業務環節，使全面預算管理達到管理者要求的效果；全員性是指全面預算管理關系到企業上下所有的員工，涉及每一個部門的權利與責任，是需要企業各部門及全體人員配合和參與的。

二、企業集團實施全面預算管理的意義

（一）全面預算管理有利于把控企業集團的整體利益目標

企業集團由多個分子公司組成，每個公司都有各自的發展方向和目標，因此往往會出現分子公司的短期利益與企業集團的長期整體利益相沖突的情況。企業集團想要實現長期可持續性的全面發展，就必須使下屬各公司的發展目標與集團的總體戰略目標的方向相一致。全面預算管理有利于把控企業集團的整體利益目標，通過全面預算將集團所要完成的戰略目標合理分配到下屬各公司，使各分子公司所制定的經營目標能與集團的戰略目標緊密相連，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，實現集團既定的總體經濟增長。

（二）全面預算管理有利于優化資源配置

企業在激烈的市場競爭中所掌握的資源是有限的，全面預算管理可以在企業自身有限的資源的基礎上，根據總體戰略目標，對資源進行合理的調度分配，避免了因資源分配不科學，降低資源在各分公司或部門中的使用效率，也避免了各分公司因為資源配置不合理而產生沖突，造成資源浪費。

（三）全面預算管理可以更有效實現企業集團整體戰略目標

首先，全面預算管理是一項涉及全體員工的管理工作，能夠把預算的目標及實現預算的具體工作分配到每一個崗位，能夠將預算執行的效果與員工的報酬和崗位晉升相結合，使各部門之間分工明確并充分合作，同時能激發員工的積極性，從而提高企業集團戰略目標實現的效率。

其次，全面預算管理能加強集團公司對各分子公司的監控能力。由于全面預算對企業集團生產經營活動全面覆蓋，通過定期對預算完成情況的考核評價，能有效地監督各分子公司是否有按照集團的戰略方向開展工作并取得成果，如發現偏離目標能及時采取防范措施規避風險。這種運作機制能提升企業集團的戰略管理能力，保障戰略目標的實現。

三、企業集團全面預算管理存在的問題

（一）對全面預算管理的不夠重視

首先，很多企業集團對全面預算管理的認識是不全面的，有的片面地把全面預算管理等同于收入成本利潤的預算，認為預算工作只是財務部門預測經營指標的工作，將全面預算管理工作交由財務部負責，沒有意識到這是一個全員性的問題，無法在全方位考慮企業經營活動的基礎上進行，也無法發揮全面預算管理的作用。

其次，沒有做好全面預算管理的宣導工作，導致員工對全面預算管理的重要性認識不足，對全面預算目標完成情況與自身工作、績效的關聯性認識不足。

（二）預算基礎不科學

全面預算是全面預算管理的基礎，但國內很多企業仍然存在全面預算編制不夠科學的狀況。

首先，全面預算編制方式過于單一。國內許多企業通常會選用增量預算法編制預算，雖然這種方法的編制工作量相對較少且容易被理解和操作，但單一的預算編制方法難以適應企業多元化的業務形態，容易導致預算脫離實際，甚至失去預算的指導意義。

其次，預算目標的分解不合理。許多企業在分解預算目標時，未能結合企業集團的業務內容及經營模式對總體目標進行細分規劃，未能根據各分公司及部門的現狀和發展方向進行相應的資源整合分析，只是將總體戰略目標機械化地分割到各個子公司的預算中，沒有利用總部的優勢和各下屬公司的資源協調優勢，導致相關企業的資源整合不科學，阻礙集團企業的發展與進步。

最后，預算制定過程缺乏交流。很多企業的預算編制是自上而下的，由總公司下達目標，層層分解到下屬各子公司、各部門，但缺乏了自下而上的溝通機制，在預算制定過程中沒有和下屬公司充分交流與溝通，沒有根據下屬公司和部門的意見對預算進行必要的修訂，導致預算目標不夠合理完善，也增加了執行預算的難度。

（三）缺乏全面預算管理落實的保障制度

首先，缺乏完善的保障機制。全面預算需要依靠完善的管理機制來保障其有效落實。而許多企業并沒有針對全面預算管理建立相應的管理機制，也沒有組織專業的管理團隊，因此影響了全面預算管理的工作效率和工作質量，導致企業經營行為容易出現偏離預算的情況。

其次，缺乏完善的預算考核機制。一是全面預算績效考核的內容不全面，導致無法發揮考核的效果和目的。二是全面預算績效考核的內容脫離實際，導致最終考核數據無法反映企業執行預算的實際情況及偏離程度。

四、加強企業集團全面預算管理的對策建議

（一）建立全員參與的預算管理體制

首先，企業集團的全面預算管理是一個龐大及復雜的體系工程，涉及企業各個職能部門和所有崗位，也涉及每位員工。由于涉及面廣，各利益主體的目標不可能完全一致，因此需要各分子公司逐層分解總公司的總預算目標并貫徹實施，并在具體的執行過程中，注重細節與具體層面的預算管理質量的提升。因此，必須建立全員參與預算管理機制，才能促進全體員工自覺參與到預算管理的工作當中。

其次，應積極向員工開展全面預算管理的培訓，讓每位員工都能充分理解自己在全面預算管理中的權利和義務，讓其意識到全面預算管理的是對自身工作和企業發展都具有重要的意義，從而讓其自覺參與，并努力采取各項措施來完成預算目標，保障全面預算管理的有效實施。

（二）加強全面預算管理基礎的科學性

首先，不能僅局限于財務預算，還應當包括經營預算、資本預算；不能僅局限于單一的預算編制方法，而是應該根據不同的業務形態采取多種預算編制方法相結合的方式，并綜合應用。這樣才能真正地從企業經營狀況、現金流量狀況、投融資規劃狀況的整體進行科學的預算，提高全面預算管理的實用性，降低因預算彈性不導致全面預算管理不能適應企業發展的風險。

其次，企業集團在制定了總體預算目標后，應結合下屬各公司的經營現狀、發展方向及資源狀況等因素，將總預算目標按各分公司、各部門、各地區、各產品線等多維度、多層次進行分解，并要保證各個細分目標和總部的總體目標能相互支撐，同步開展；同時對細分目標的資源配置也要合理安排，逐步落實到位，并通過按細分目標進行資源投放和資源約束來控制目標平穩有序地實現。

最后，制定全面預算時，還應當重視基層的提出的意見，下屬公司要以客戶和項目為源頭考量預算目標的可行性和可操作性，并提出的反饋意見，再將反饋意見提交企業集團領導層討論，形成自下而上的溝通交流，并對預算目標進行必要的修訂，使預算目標不至于脫離實際情況，而能夠更切合各分公司的經營現狀，保障總戰略預算目標能夠順利達成。

（三）建立完善有效的執行與績效評價機制

首先，企業集團應當成立單獨的預算管理部門來開展全面預算管理工作，消除過去只由財務部負責編制預算、監督預算執行的情況，如成立專門的全面預算管理部門或者工作組，負責對全面預算管理制度進行審核，同時，預算管理部門要負責將預算管理的目標、意圖、方法、標準和措施清晰準確地傳達到具體的執行人。

其次，在預算執行的過程中，需設定預算執行情況分析調整機制。根據市場環境的變化和企業自身經營狀況的變化，及時分析實際與預算偏離的原因，以及偏離程度是否合理、可控，并對預算目標做出適當的調整。

再次，企業集團應當建立有效的績效考評制度。一是完善預算考評制度的內容，使其能全面、切實的反映預算編制、執行、分析等工作的效果；二是建立預算管理激勵機制，針對預算管理的不同環節、不同崗位、不同階段制定不同的激勵機制，同時考核的獎懲機制也要考慮統一性和差異性；考核結果要與員工的薪酬及晉升相掛鉤，使員工能通過在完成企業預算目標的同時實現自我提升，才能充分調動預算執行者的積極性，從而提高預算管理水平。

最后，企業集團應該加強全面預算管理的信息化。先進的預算管理系統可以實現對預算執行情況的精準把控，傳達管理工作也更加清晰，有助于提高預算編制、預算執行分析調整以及預算管理績效評價的準確性和時效性。

五、結束語

高效的全面預算管理是牽引公司前進、牽引企業目標實現、促進企業效益增長的重要管理手段，企業應結合自身的實際情況編制全方位的全面預算，并完善預算績效評價制度，加強全面預算管理，從而更好地整合經營業務、經營資金、人力資源，使企業能在變幻莫測的經濟環境中，高效穩健地達成戰略經營目標，不斷提升企業的綜合競爭能力。