關于國有企業財務轉型的思考

吳嵐

（中國石化銷售股份有限公司廣東深圳石油分公司，廣東 深圳 518000）

隨著互聯網時代的到來，市場的競爭態勢、行業的商業模式和企業的管理思維都發生了翻天覆地的變化，傳統的核算型會計已不能滿足企業發展的需要，迫切需要財務職能轉型，從財務專業角度參與到企業管理與決策中，并為之提供有價值的管理與決策信息。對于企業財務部門而言，信息技術恰好為其轉型提供了條件，因此財務轉型勢在必行。然而，目前在國有企業中，財務轉型還存在著諸多問題，遇到了諸多困難，本文將就國有企業財務轉型的問題及對策展開研究。

一、財務轉型的內涵及國有企業財務轉型的必然性

所謂財務轉型，是指企業為了自身發展需要，依托互聯網等新技術和企業信息化建設先進成果，將會計人員從傳統的基礎財務工作中解脫出來，參與到企業的戰略管理和經營決策中，強化財務的價值引領作用。

2014年10月，財政部印發《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，鼓勵大型企業和企業集團充分利用專業化分工和信息技術優勢，加快會計職能從重核算到重管理決策的轉換，拉開國有企業財務轉型的序幕。

一方面，市場競爭的加劇和營銷打法的改變，使原本就背負歷史包袱的國有企業生存空間受到擠壓，盈利能力不斷下降，迫切需要提高科學管理和決策水平，其中財務管理能力的提升被提到了空前重要的地位，財務轉型是國有企業發展的內在需要；另一方面，互聯網及信息科技的發展也為財務轉型提供了技術支持，把基礎性財務工作交由各種系統完成，而財務人員得以把精力放在更有附加值的工作中。內在需求和技術條件共同將財務轉型推向了歷史的必然。

二、國有企業財務轉型中存在的問題

（一）轉型意識有待加強

財務轉型是一項系統工程，涉及業務、人事、信息等各個部門，需要各相關部門相互協調和配合才能實現，但目前企業仍存在一些片面性的誤區。以某國有企業為例，財務部牽頭動員和實施財務轉型，要求各部門在業務處理的前端就將財務管理嵌入其中，做到財務全流程參與，以期在價值引領方面發揮作用。但業務部門認為財務轉型是財務部刷存在感，人事部門未從人員配置和崗位設置上進行配合，其他部門認為財務轉型與己無關，純粹是財務內部的事情；而部分財務人員也覺得轉型工作只是增加了自己的負擔，思想上比較抗拒。最終導致財務轉型流于形式，并沒有在企業決策參考上起到實質的作用，在企業實現戰略目標的過程中貢獻寥寥。究其原因，主要是整個公司特別是決策層沒有建立轉型意識，沒有真正認識到財務轉型的重要性，更未能在組織領導和制度規范上為財務轉型提供保障。

（二）業財融合不到位

在某國有企業的銷售業務中，業務部為了做大銷量、占領市場，決定進行大規模賒銷活動；而財務部從控制風險的角度出發，堅持控制賒銷比和應收賬款總規模。雙方都從各自角度出發，爭執不下，給公司決策帶來較大負面影響，也充分說明了業財融合的艱巨性。

業財融合不到位的原因主要有二：一是業務部門更側重業績指標的完成，而財務部門注重價值管理和風險防控，兩者在工作程序和工作方法上天然存在較大差異，業財之間的溝通融合必然伴隨著摩擦和困難；二是企業未有相對高層決策部門牽頭對業財部門進行組織協調，未有相應的制度、職責的落實，使業財雙方各自的角度和利益都得到尊重和保障。

（三）財務隊伍素質有待提高，管理模式陳舊

復合型管理人才是財務轉型的重要保障，但同時也是國有企業財務轉型的短板。從國有企業財務隊伍的現狀來看，老齡化、學歷低、職稱低和綜合素質待提高是普遍存在的現象，以某一線城市大型傳統國企為例，財務部共有28名員工，平均年齡42歲，其中40歲以上人員達23人，占82%；中級職稱以上人員12人，占43%；本科以上人員13人，占46%。他們多為單一型財務人員，工作以重復性日常核算為主，對其他部門的工作內容鮮有涉足，懂財務、懂業務又懂管理的復合型人才寥寥無幾，這種隊伍結構也成為財務轉型的障礙之一。

同時，絕大多數國有企業仍將財務定位為公司的后勤管理部門，財務管理方式以會計核算為主，與業務等其他部門缺乏有效溝通，對新生的業務模式和財務管理方法缺乏學習和探索的熱情，不去探究財務指標背后的市場變化和財務數據的經濟意義，難以為企業成本控制及效益創造提供有效管理支撐。

（四）信息建設相互獨立、缺乏整合

一些國有企業經過數年的信息化推廣，幾乎每項業務都陸續實現了信息數據化收集和加工，但不少系統在搭建之初都是出于各部門自身管理的需要，相互獨立、各自為政，未預留與其他管理系統的接口，橫向上業務、財務數據的抽取和貫通比較欠缺，造成了信息孤島等情況。而財務轉型對信息系統則要求采集便捷、數據唯一、處理高效，這就導致信息建設跟不上財務轉型的實際要求，一定程度上制約了財務轉型特別是風險防控和決策參考的整體效率，降低了業財大數據對經營決策的支撐作用。

三、加強國有企業財務轉型的對策建議

（一）優化頂層設計，強化轉型意識

財務轉型是對企業財務管理水平的考驗，也是對企業管理行為的重塑，影響著企業的組織、制度、流程和業務等方方面面，要實現財務轉型的真正落地，優化頂層設計起著事半功倍的作用。針對傳統財務“重核算、輕管理”的理念，通過國有企業領導層在思想上轉型升級，樹立新型財務管理理念，在戰略上優化頂層設計，將財務轉型理念嵌入各種業務流程和信息化系統的設計全過程，實現財務在決策參考、風險防范、資源調配和價值創造等方面的引領作用。

同時，財務轉型必須要在企業宏觀層面建立起財務轉型意識，由企業領導層牽頭，組織相關部門進行討論和動員，從制度和規范層面落實各部門對財務轉型工作的責任，激發各層級各部門的積極性，形成上下同心的氛圍，提高財務和非財務人員參與財務轉型的主動性，為財務轉型奠定良好的思想基礎。

（二）促進業財融合，優化業務流程

業務經營和財務管理作為企業整體價值鏈上的兩個關鍵環節，雖然承擔著不同的專業化分工職責，但最終目標都是為了提高企業運營效率，實現經濟效益最大化。為了成功實現業財融合，一是在優化頂層設計的基礎上，強化組織領導和制度建設，將業財之間難以協調的事項交由專門的領導小組進行評估和裁量；二是找準業財融合切入點，在預算、投資、資金等重點領域建立業財聯合攻關體制，將成本效益意識向業務部門延伸，明確業財等各部門價值管理職責；三是抓住業財融合關鍵點，不斷增強財務介入業務的深度，組織業務部門查找影響經濟效益的難點和痛點，研究優化有效措施，并將其固化為流程；四是做實業財融合支撐點，利用穿透式管理深化和系統集成整合，著力消除信息孤島，業務數據管理流程向財務部門提供全方位開放服務，為深化管理會計工具運用創造條件。

（三）財務人才隊伍建設

牢固樹立“人才是第一資源”的理念，深刻認識到隊伍建設對財務轉型成敗的關鍵性作用。一是加大財務人員培訓力度，對照《中國管理會計職業能力框架》及企業現狀，有計劃有針對性地對財務人員進行分層級培訓，鼓勵財務人員提升學歷和職稱，樹立終身學習理念，建立骨干人員梯隊；組織財務人員參加行業講座等活動，提升對整個行業現狀和發展趨勢的理解和認識；二是引進高端會計人才，將先進的財務管理理念帶進企業，組建專家團隊，做好對原有財務人員的傳幫帶，提升財務隊伍整體素質；三是通過交流、輪崗等多種方式，強化財務人員對關鍵業務的認識和理解，拓寬財務人員視野，培養財務人員大局思維；四是要引導財務人員轉變舊有觀念，積極作為，樹立財務服務于公司戰略的意識，提升轉型主動性，推動企業精益化管理水平上臺階。

（四）推進完善信息化建設

要深化財務轉型，應推進服務于生產運行、技術優化和經營決策的管理會計報告體系和配套信息平臺，準確深度挖掘數據價值，提升財務分析能力和解決業務問題能力，支撐財務運行機制建設。一是推進數據整合，搭建業財數據協同平臺，為業務部門及時提供精準、多維的數據分析參考，引導業務部門趨利避害，提高企業經濟運行質量；二是優化財務管理報告，面向決策層和業務層按需出具不同的動態財務報告，使決策層和業務部門及時獲得財務部門提供的第一手的決策和經營信息；三是加快搭建會計信息化智能系統，選取重要財務指標，用技術手段完善各項指標預警機制，將業務產生的風險在事前、事中和事后分級篩選，將財務部門打造成業務部門的“服務員”和“警衛員”，更成為企業決策層的“參謀長”。

四、結束語

財務轉型是時代與社會共同發展的結果，而現代信息技術和互聯網的發展又使其成為必然。本文研究了國有企業財務轉型過程中在轉型意識、業財融合、人員素質和信息化建設等方面存在的一些問題，通過剖析問題深層次的原因，提出了對應的解決方案和對策，希望能為企業轉型實際工作提供一些思路和參考。由于專業水平和研究樣本有限，本文仍有許多思慮不周之處。國有企業應充分分析企業財務管理現狀，找準財務轉型突破口，結合業內先進管理經驗，針對企業財務轉型出現的問題各個擊破，為企業的長足進步和可持續發展提供財務保證。