探索以財務管理為中心的 SPV公司管理模式
——以某有限責任公司為例

王燕敏

（河北建工投資有限公司，河北 石家莊 050000）

2014年起，財政部、國家發展和改革委員不斷加強對政府與社會資本合作的融資支持政策，PPP模式使政府、社會資本和公眾獲得“三贏”，它的應用可以有效理順政府和市場之間存在的基本關系，推動SPV公司的各種資本融合，最終全方位提升社會公共服務效率[1]。然而PPP模式在國內的財務管理環境下還未建立起完善的管理體系，在此背景下，本文所選取的SPV公司在實踐過程中不斷地發現問題、整理問題、解決問題，不斷地探索、創新、實踐，逐漸摸索出一套以財務管理工作為中心，以合同評審、工程結算、檔案管理為若干個落腳點，中心輻射落腳點、以點帶點、點點相通，高效的網狀管理模式。

一、SPV公司經營業務介紹

本文所選SPV公司由政府和社會資本方共同成立，政府方占股權比例10%、河北建工集團占比90%，投資項目為某縣城高鐵新城配套基礎設施建設PPP項目，包括市政道路及地下管網建設、小街巷改造工程和道路拓寬改建等子項目。項目總投資66155.55億元，項目建設期兩年、運營期10年，運營期滿后整體移交。

該SPV公司投資的PPP項目屬于投資規模較大、需要長期穩定的基礎設施項目，采用政府付費模式，其運營期的主要收入來源為政府可用性付費和運營成本補貼。其收入來源的特點，決定SPV公司經營性職能弱化，財務管理勢必起到了戰略導向作用。在PPP項目全生命周期過程中，如何做到資金的良性運轉，保證國有資本的保值增值，是SPV公司經營成果的重要體現。

二、以財務管理為中心的項目公司管理模式

目標公司除財務部外，還設有工程管理部、安全環保部、綜合管理部、合同預算部。以財務為中心的項目公司管理模式，在做好傳統財務管理的基礎上，以資金流為主線，對可能引起資金流變化的各環節提前進行預測給出指導意見，對資金流支付過程中的各項業務進行實質性審核，審核鏈條向下延伸至業務本質。以此實現以財務管理工作為中心，帶動合同預算部、綜合管理部的工程計量、合同評審、檔案管理等相關工作，各項工作有機地聯系起來，提升整體管理效率。

三、SPV公司管理過程中存在的問題

（一）公司注冊地及主要經營地偏遠，人才引進困難

本文所選SPV公司注冊地及主要經營地位于河北西北部，屬于國家級貧困縣。SPV公司所處地理位置偏遠，注冊地行政層級較低，使得SPV公司的人才吸納變得異常困難。當地人才資源匱乏，外招人員又普遍較難接受長期駐扎偏遠的工作地點，人才吸納途徑受阻。SPV公司的核心人員只能由上級公司進行委派，人員緊缺成為SPV公司管理工作開展的首個攔路虎。

（二）SPV公司管理費受概算金額制約

SPV公司屬于基礎設施建設PPP項目的建設單位，項目最終是由縣級財政支付，項目受政府投資管理條例的管控。概算金額除重大變化外，不得輕易突破。管理費超標準使用或違規使用，會導致項目決算核減金額、項目成本的增加。因此如何在概算金額內，合理使用和降低管理成本，減少人員開支和相關費用支出，是SPV公司管理必須要考慮的問題。

（三）SPV公司與項目部身份多重化

SPV公司隸屬于上級集團總公司的一級子公司，該PPP項目施工承包方為集團分公司。SPV公司與施工項目部在PPP項目中主體責任不同，SPV公司是項目建設單位、項目部為施工企業，是傳統意義上的甲方乙方關系，但SPV公司與項目部又同時受集團領導，如何在項目建設和運營過程中起到相互監督、相互制約，又能相互幫扶、相互成就，是SPV公司在處理與項目部關系中需要考量的問題。

（四）SPV公司外部環境復雜

SPV公司是PPP項目全生命周期的“管家”，在建設期安排好項目資金來源和用途，配合好縣級單位辦理各項施工手續和項目前期問題，監督好施工單位的施工質量，控制好施工節奏，接受好各方審計監督工作；在運營期匹配政府付費和銀行還款，管理運營維護相關事宜，工作循序漸進、環環相扣。工作中涉及銀行、實施機構、政府出資方、審計機構、稅務機構等多個部門，各相關方對PPP的理解程度不盡相同。如何處理好與各外部單位的關系，是對SPV管理工作的重要考驗。

四、探索的解決途徑

（一）財務管理的中心作用

基于SPV公司經營職能弱化的特點，以財務管理作為公司管理工作的中心，是管理工作很巧妙的切入點，能夠起到提綱挈領的作用。公司全生命周期從設立、融資、建設、運營、政府付費、償還貸款、移交，每一個環節都伴隨著大額資金的運轉，以資金管控為核心，將財務管理工作延伸到其他業務部門，使財務數據與業務數據互聯互通，實現SPV公司信息流、業務流、資金流的同步，達到對公司經濟業務的實時管控，不僅有助于提升財務管理質量，也提高了SPV公司的經營效率。

（二）提高核心人員的綜合素質

以財務管理工作為中心的項目公司管理模式下，財務管理工作縱深化發展，要求財務人員，除了解相關專業財務知識外，對國家政策、PPP知識、合同，對工程施工、工程結算都要有一定的了解。也要求非財務崗位核心人員，能夠了解公司資金的運轉原理，站在更高的角度去看待公司業務。使得公司核心人員對公司業務本質有深入了解，對公司各部門工作都能做到得心應手，減少公司對專業人才的需求和依賴。

（三）工作職能的回收與下放

項目公司人才短缺，除公司委派和一專多能外，借助項目公司外部力量，用好“巧”勁，是項目公司探索的另外一個途徑。縣級各部門組織成立了專班領導小組，統籌協調項目在建設和運營過程中需要調節的各方關系，解放了SPV公司在項目前期手續跑辦工程中消耗的人力。

另外，將部分工程管理部的內容，借助項目部的力量進行完成，項目結算問題提升至項目管理公司，由項目管理公司參考第三方咨詢機構的意見進行處理。對內將項目公司和項目部看成統一整體，發揮各自的優勢與長處，對外部文件等各自代表各自立場不混亂，將SPV公司與項目部形成合力提升整個項目效率和人員的凝聚力。

五、緊隨制度創新下的人才培養

（一）創建學習型企業

SPV公司現日常經營等由上級母公司的二級子公司代為管理，SPV公司在制度建設上、企業文化上、人才培養上與管理公司并軌，傳承其學習型企業的管理理念，鼓勵大家進行綜合性學習，立足本職崗位，但不局限于本職工作。管理公司業務范圍主要以PPP為主，對PPP領域有更長時間的研究和更深入的學習，并通過已開發的PPP項目積累下了寶貴的項目管理經驗，SPV公司跟隨管理公司的腳步積極組織對PPP業務、合同管理和法律知識等等的學習，構建“學習型企業”企業文化。

（二）鼓勵職工自主學習、企業內外部培訓、考核等

進行學習，以老帶新的方式進行學習，從年齡結構、學歷層次有步驟引入財務管理人才與人才的后續培養工作。組織員工去其他公司進行學習，在財務管理上對接多家審計第三方機構，在年審階段組織人員入駐項目組，進行深入學習，提高日常財務審核嚴謹性與合理性；在工程結算方面對接工程造價咨詢公司，組織人員在中大型項目上學習其專業化的思維和專業知識，鍛煉職工能夠熟練處理財務業務的復合型高級人才。

（三）任用具有專業能力的職工

為推行以財務管理為中心的企業管理模式，對重要崗位人才選用上，選取具有財務背景的員工。在對公司資金流的把控，對合同結算的處理上，能夠站在財務管理的角度去考慮問題。由于PPP模式本身十分復雜，所涵蓋的范圍極為廣泛，要想有效維持其項目建設的生命周期，還應該要有大量的重要文件及專業人員所持的專業知識技能進行支撐。保證SPV公司的財務工作者在風險識別和預防方面都具備更高的能力，提高整體專業技能和綜合素質[2]。

（四）崗位輪崗制度

為培養出一專多能的員工，不僅能承擔A角、B角，還能承擔其他更多角色。在日常工作中，我們組織員工進行定期輪崗。宏觀上，使每一個人都能知道公司業務發展的“來龍去脈”，在微觀上，讓每一個人下沉到不同的崗位上，了解不同崗位的“細枝末節”，了解其工作的關鍵點，做到“一專多用”“一崗多職”。以財務管理工作作為SPV公司內部管理工作的中心，向其他部門進行輻射，將財務工作向縱深化發展；以財務管理工作為綱，綱舉目張，帶動SPV公司管理工作的全面提升。

六、結束語

隨著經濟的飛速發展和經營環境的復雜多變，PPP模式面臨較大發展機遇的同時也時刻迎接著更多挑戰。創新的重要性對企業不言而喻，結合本文所選SPV公司所在的行業特點和企業自身發展情況，我們認為在如今信息化背景下，創新財務管理體系，是企業進行財務管理創新乃至企業管理理論創新的一個著眼點和突破口。通過創新財務管理，融入例如成本控制、投融資決策等更多的管理職能，切實提高財務管理工作的有效性，財務管理需要從價值守護向價值創造改變，實現企業信息最大化[3]。