風險導向下 金融企業財務內控管理策略研究

鄒雨涵 沈慶雯

（1．招銀理財有限責任公司，廣東 深圳 518000）

（2．國網四川省電力公司渠縣供電分公司，四川 達州 635200）

一、引言

2019年5月24日，BS銀行因出現嚴重信用風險，被人民銀行、銀保監會聯合接管。2020年11月12日，中國銀保監會發布關于BS銀行股份有限公司破產的批復，稱原則上同意BS銀行進入破產程序，至此BS銀行成為1949年新中國成立以來，首家被實施破產的商業銀行金融機構，這是中國金融發展史上的一個重大事件。此外，根據31家上市券商2019年年報數據表明，共有27家券商遭遇信用減值損失，4家信用減值回撥，31家上市券商共計提信用減值損失達到170.48億元。通過這些事件，我們可以看到，金融企業競爭日益激烈的市場環境中，能否有效的管控風險直接關系到企業的長期業績，甚至是企業的生死存亡。而基于金融企業對于我國經濟運行的重要地位，應該要采取有效措施管理好經營中的各類風險，基于風險要收益，基于風險考核業績。而風險管理不能只停留在理論和模型層面，而應該貫徹在財務內控的全流程中，并賦予其較大的權重，才能夠有效提升金融企業的內控水平，促進金融企業高質量可持續發展。

二、當前金融企業財務內控管理存在的主要問題

2009年，財政部會同證監會、審計署、銀監會和保監會（現為銀保監會）制定了《企業內部控制基本規范》，要求企業按照相關規定建立起內控框架體系。相關規范起到了建立標準和指引的作用，多年運行下來，在規范企業內控方面起到了積極的作用。但是，具體在金融企業的應用方面，仍然會發現有以下的不足之處：

（一）重結果而忽略過程

從目前金融企業的運行情況來看，部分金融企業在形式上建立了符合監管要求的內控體系，也會關注內控運行結果，即是否出現內控風險事件。但是并未落實內控的過程管理，逐一評估內控各個環節的設置是否實現有效，各崗位之間能否有效制約和相互監督；并未定期回檢內控體系是否符合公司整體的風險偏好，適應有效管控公司內部經營活動。長此以往，將造成金融企業風險隱患的逐步累積，而集中爆發會對企業造成不可逆的嚴重損失甚至導致企業破產。

（二）重業績而忽略風險

當前，金融企業已經建立起從預算編制、預算執行到業績考核的全流程內控體系，但是這套體系仍然是保障可量化的業績指標完成情況，這類指標以財務報表的記載為基礎，并未充分考慮風險調整的因素。而金融企業以經營風險為核心，投資業績的考核不考慮風險會變相鼓勵投研業務板塊的被考核主體以高風險換取短期的高收益，會引導市場銷售板塊的被考核主體一味追求銷售業績目標忽視客戶適當性、營銷合規性。這種內控體系著眼點在于各內控環節設置后避免給企業造成當下的實質性損失，并未考慮當前業績目標達成隱藏的風險對于企業未來的損失，會誘導企業經營者為了自身利益采取各種短期行為，不利于企業的長期可持續發展。

（三）內控和風險管理職能分離，協同作用弱

在傳統觀念中，財務內控是企業財務部門需要關注的事項，風險管理則是由企業風險管理部門負責，兩個職能管理部門各司其職即可。但風險導向下的財務內控，不僅是需要風險管理部門參與其中，發揮重要的作用，同時也要求財務人員需要有風險意識，在財務內控各個環節的設置中，學習風險管理的邏輯，積極采納風險管理部的專業意見，發揮財務和風險跨專業融合能力。以業務開展前的投入產出分析為例，部分金融企業僅是做到了業務部門測算業務開展可為公司帶來的賬面收益，而未從風險的角度來評估該項業務開展帶來的風險負收益和賬面正收益是否綜合為正；以業績考核環節為例，傳統的業績考核，主要是財務部門對部門和個人業績的財務指標進行考核測算，人力資源部對個人的業績考核進行綜合評估，風險管理部門僅是在出現監管處罰、內部違規的情況下，做扣分項的考核。

三、風險導向下金融企業財務內控管理的優化建議

（一）建立風險導向的內控機制建立并定期回檢更新

金融企業內控機制的建立并非簡單地請咨詢公司設計一套復核外規要求的體系，從而固化在公司的各項制度里，就算完成的工作。內控機制應該是由內而生，隨著企業的成長逐步變化的有機體。在這個有機體中，風險導向是大原則，內控過程管理是核心，定期回檢和更新是保持內控機制生命力的關鍵。

風險導向是大原則，意味著它不是在內部和風險管理部門相關的環節才設置，而是內控機制的設計初期就應該考慮到企業可能面臨的市場風險、操作風險、信用風險、流動性風險，根據各類風險的特性，在事前、事中和事后都做好應對措施，將這些應對措施和內控上下游各環節匹配起來，讓風險嵌入到內控的全部流程中；內控過程管理是指企業在做內控自我評價時，不應該以出現內控風險事件作為評判標準，而是建立內控每個環節是否有效執行的評判標準并定期評判執行情況，以達到及早發現及早處理，避免給企業造成不可逆的負面影響；定期回檢和更新是指企業應該定期檢查內控機制，根據市場環境變化、內部業務變化及時地更新內控機制，以應對新市場環境、新業務風險，這樣的內控機制才不會被束之高閣而是時時刻刻地管控企業經營活動。

（二）培養懂財務懂風險的復合型人才

企業的財務內控機制設立，一般由財務管理部門組織，內部審計部門再將其納入公司整體內控體系之中，風險管理部門僅部分參與了財務內控機制的設置以及執行過程。在風險導向的企業財務內控體系下，需要財務管理部門人員對風險有較為全面和專業的認識，同時需要風險管理部門人員更主動地參與到財務內控機制的建立和執行過程中。因此，既懂風險又懂財務的復合型人才的建立，就非常有必要。這類人才的培養，一方面是金融企業可以選用具有財務或風險學歷背景的專業人才，輔之以另一方面的培訓或者部門輪崗，以建立復合型背景；另一方面，在企業內部，可以突破部門設置的限制，建立內控或風險的專項小組，抽調兩個部門的專業人員共同完成各類專項工作，加大在同一平臺的交流頻度和深度，實現深度融合，為企業培養出更多復合型人才。

（三）建立風險導向的業績考核機制

在傳統的業績考核機制中，風險因素的考量往往是負向激勵，即如果出現風險事項，由合規管理或者風險管理部門提出，績效考核部門在平衡計分卡中扣減記分，以達到懲戒的效果。這樣的懲戒機制往往著眼于造成不利后果之后的事后懲罰，并不能完全有效地引導被考核主體積極做好事前風險防范，還有可能促使其事后掩蓋風險以規避懲罰。風險導向的業績考核機制，則是加入了對風險因素的正向激勵，可執行的建議措施如下：

1．財務考核指標逐步轉化為風險調整后的收益

金融企業的各個業務板塊面臨不同的風險，以證券公司為例，自營業務和資管業務主要面臨市場風險和信用風險；經紀業務主要面臨操作風險；企業資金管理部門運作面臨流動性風險。在對不同業務板塊進行考核時，應充分考慮換取收益公司承擔的風險，投資類被考核主體可考慮夏普率、信息比率等風險指標取代原有的投資收益率指標；操作類被考核主體，可以根據收入的比例計提風險準備金，作為風險應對的緩沖墊；針對流動性風險，資金管理部門可制定內部資金轉移定價，將用資部門的資金成本作為收入抵減項，對于資金提供部門給予資金收益作為考核收入增加項，實時根據企業盈余資金的變化情況，以動態的定價機制調動所有部門共同參與企業流動性風險管理。

2．獎金遞延機制拉長考核周期

企業一般按年度考核業績，兌現獎勵，但可考慮部分獎勵遞延發放。遞延部分的考核跨度視具體業務面臨風險的可能潛藏期而定，甚至可以達到五年。通過遞延機制，可以有效約束被考核主體短期追求高收益的行為，通過拉長考核周期，促使被考核主體考慮長期收益，與企業共同成長。

3．建立風險專項獎勵基金正向引導風險揭示

企業風險文化的建立不能只停留在倡導層面，也應讓企業員工受益于風險管理的行為，從而達到正向激勵的效果。企業可建立風險專項獎勵基金，并配套發布風險專項獎勵基金使用辦法，通過該辦法鼓勵企業部門員工勇于揭示風險、提出行之有效的風險管理建議、身體力行地執行風險管理措施，引導員工不僅是要防范風險，避免被懲罰，還要積極發現和應對風險，獲得激勵，建立積極向上的企業風險文化。

四、結束語

近年來，金融企業因忽視風險導向導致企業失控，甚至走向破產的案例比比皆是，這反映了在市場激烈競爭中唯業績論已經無法支撐企業的長足發展，需要采取有效措施建立風險導向的財務內控管理體系，通過內部修煉提升自身的抗風險能力，才能夠發揮好金融企業在經濟運行中的積極作用。本篇文章在對當前金融企業財務內控管理存在的主要問題進行剖析的基礎上，提出了營造建立風險導向的內控機制建立并定期回檢更新、培養懂財務懂風險的復合型人才、建立風險導向的業績考核機制三大項優化建議，以期為金融企業的財務內控管理提供更多元化的思考維度，促進企業風險管理部門和財務管理部門融合，協同促進企業財務內控水平的提升。