A公司全面預算管理優化分析

劉偲

（國家電投集團鋁業國際貿易有限公司，上海 200080）

一、全面預算管理理論

（一）全面預算管理的含義

全面預算管理圍繞企業的戰略規劃和經營目標展開，對企業的經營活動、投資活動以及財務活動等價值活動進行預測，用價值量和實物量等形式將經營活動系統地反映出來，形成具體化的決策方案以及任務目標。

全面預算管理包含預算的編制、執行、控制、分析、調整及考核等內容，它將預算目標層層分解下達至各個預算執行單位，對經營活動全過程進行管理控制，對執行單位實現的價值進行評估，進而實施績效考核與激勵。

（二）全面預算管理的特點

全面預算管理服務于戰略管理，沒有戰略引導的預算是沒有方向的預算，沒有預算支撐的戰略是無法落地的戰略。全面預算管理不是財務數據的簡單羅列和匯總，而是管控與評價企業經營全流程的綜合管理體系。

企業中各預算執行單位由于管理目標不同及信息不對稱等原因，存在整體和局部的矛盾。全面預算管理將各方面的工作計劃合流，清晰劃分權力職責界面，協調集中管控與權力下放的矛盾，打破內部壁壘，增強統籌處理跨部門事項的能力，促使部門間充分發揮協同效應。

二、A公司全面預算管理現狀

（一）A公司全面預算管理模式

A公司是某大型集團公司下屬的平臺型企業，主要從事大宗商品貿易業務，具有如下特點：一是銷售規模大，受行業環境和市場價格變化影響極大；二是作為生產單位統購統銷平臺，既有企業特點又兼具服務職能。A公司根據所處市場環境、企業經營自身特點，確定了以目標利潤為中心的預算管理模式，該模式以業務預算為起點，預測經營活動的總目標，將目標任務分解至各預算執行單位。

（二）A公司全面預算管理流程

1．預算的編制和分解

A公司年度財務預算采用零基預算法編制，一般歷經兩上兩下的流程。一下，A公司財務部門根據上級單位下發的年度預算編制綱要，制定編制具體措施和辦法，分解、布置編制工作。一上，A公司財務部門匯總、審核、平衡各預算執行單位報送的預算指標，編制財務預算草案，經決策會議審議通過后上報上級單位。二下，上級單位審核預算草案并提出修改意見，A公司據此完善預算方案，上級單位履行決策程序后下達預算批復指標。二上，A公司根據預算批復指標，優化預算方案并將預算目標分解下達至各預算執行單位，同時上報上級單位備案。

2．預算的執行和控制

A公司財務部門根據公司實際情況和業務特點，設計了完整的預算執行情況報告體系，包括預算指標細化分解、完成情況、執行偏差及差異分析，各預算執行單位每月上報執行情況分析，實現預算執行全過程監控。

A公司財務部門每月在經營相關會議上，向公司經營管理層匯報預算執行情況，重點針對主要預算指標完成情況及執行差異進行分析討論，若預算執行較時間進度偏差較大，則及時召集相關部門研究討論，制定解決措施。

三、A公司全面預算管理存在的問題

A公司財務部門與業務部門之間、上級單位與下屬單位之間存在信息不對稱以及利益目標不一致，預算管理過程中的博弈現象長期存在，不但影響公司整體預算方案的質量，也導致預算管理對經營的引領作用、對戰略的支撐作用并未充分發揮。A公司全面預算管理存在的主要問題如下。

（一）上下博弈嚴重、業財融合不夠

財務部門缺乏全面獲取經濟活動背后信息的渠道，缺少對非財務指標的深入了解，對未來經濟業務預期和市場環境變化掌握的信息非常有限，在匯總平衡財務預算方案時，若僅僅關注財務指標數值，很難做出合理的判斷與決策。各業務部門基于部門利益最大化來編制業務預算，一般不會考慮整體業務和其他板塊業務，同時由于成本費用被控制、收入利潤被加碼的歷史經驗，存在抵觸和抗拒情緒，更傾向對業務預算指標進行粉飾。下屬單位預算編制及溝通過程中，傾向低估收入及利潤預算、高估費用及稅金預算，由于地理距離、時間限制、專業領域及信息渠道等原因，上級單位即使知道存在信息不對稱，也難以獲得真實的預算數據。

因此財務預算草案往往不能真實、充分反映下一年度的預期經營情況。上級單位基于下屬單位保留收入及利潤空間的假設，會在預算草案的基礎上核減期間費用、增加利潤目標，最終核定的預算批復值事實上是雙方拉鋸式討價還價之后的結果，并非依據預算邊界條件進行的合理預測。在預算溝通和博弈過程中，充滿人的主觀判斷，預算指標的核定主要基于業務部門業務員對未來業務的預期，預算編制人員的歷史經驗，以及公司決策層和部門管理層所掌握的有限信息，容易造成預算目標偏離預算主體的戰略規劃和客觀規律，預報數和核定數、預算數與實際數的差異較大，對預算的準確性和管理職能的發揮帶來不利影響。

（二）編制方法落后、信息基礎薄弱

A公司目前使用獨立的預算管理系統，其標準化預算表單不能滿足經營預測的個性化需求，預算底稿編制匯總完全依靠辦公軟件Excel。A公司營業規模大、品種涉獵多，年度預算編制工作是復雜的系統工程，財務人員編制預算的過程中，采取多種傳遞方式從各部門及下屬單位收集數據，根據編制邏輯和財務指標勾稽關系，反復試算、修正數據，手工計算和匯總耗時耗力，浪費了大量時間。編制及審核人員時間精力有限，無法對所有數據進行穿透分析和驗算核定，直接影響預算方案質量，難以有效利用其科學預測的優勢發揮管理職能。

要實現預算的全方位、全流程管理需要建設預算信息化系統，A公司尚未建立覆蓋全部單位、連接各個部門的全面預算管理信息系統。在預算執行和控制過程中，如果無法對經營業務進行實時、自主的管理控制，經濟信息不能及時傳遞，業財融合就無法真正實現，管理層對業務部門和下屬單位預算執行的控制力會大大削弱，導致財務預算和實際執行各自為政，預算目標與執行結果一直存在差異，且不利于及時發現預算執行差異的原因。預算管理信息系統對于全面預算管理水平的提高具有重要意義。

四、A公司全面預算管理的優化分析

（一）壓縮博弈空間、促進業財融合

預算管理過程中的博弈現象難以避免，就應當營造良性氛圍，壓縮博弈空間。A公司財務部門之外其他部門員工對全面預算管理缺乏認識，可能會因配合相關工作增加了工作量產生極抵觸情緒，業務人員參與度不足，導致業務預算質量不高，執行過程中出現問題也難以協調解決，滋生部門間矛盾。A公司可以將預算管理配合工作列入考核指標體系，對于配合度高、完成質量好的部門予以獎勵，反之則進行懲罰，實現積極引導、約束敷衍行為，而非一味地控制支出、抬高目標。A公司所處的外部市場環境發生劇烈變化，預算執行情況可能會較目標有巨大差異，此時，A公司決策管理層應召集相關部門，明確責任歸屬，提出解決措施，而非互相推諉，最終導致經營失控，發生經濟損失。

A公司成立伊始在市場開拓期是典型的重業務、輕財務管理模式，給予各業務部門較多自主權，對財務管理重視度不夠，加劇了信息不對稱和心理隔閡。執行層員工缺乏對全面預算管理的正確認識，導致預算編制不合理、執行缺乏剛性，預算管理流于形式。A 公司可以在相關部門安排專人負責對接預算相關工作、協調預算相關事項，優先考慮具備會計、統計基礎知識或從業經驗的員工，進行專業知識培訓后上崗，將預算管理的觸角前伸，形成有力抓手，協助解決預算執行不力和監管不到位的問題。將責任落實到個人，并引入獎懲力度，才能進一步促進業財融合，提高業務部門與財務部門的協同性，實現全方位、全流程的預算管理。

（二）打通信息阻隔、實現數據共享

A公司已經初步建立了實現會計集中核算的財務共享系統以及實現業務流程整合的電子商務平臺系統，財務共享系統可以為預算編制與分析提供數據支持，電子商務平臺系統可以為預算執行與控制提供平臺支撐。電子商務平臺系統連接經營的全流程，從購銷計劃、庫存管理，到核算統計、生成報表，及時反饋業務信息，其與財務共享系統統一數據接口，完成數據資源的采集和傳輸后，可實現實物流、信息流、資金流合流，整合采購、銷售、物流、庫存和財務等信息，并實現信息共享。

全面預算管理是建立在數據預測、分析基礎上的，A公司要推進高質量、精細化預算管理，提高預算編制水平和效率，按商品、客戶和合同細化預算執行情況分析，對業財數據的及時性、匹配性和準確性的要求極高。財務共享與電子商務平臺完成系統集成、資源整合后，一是可以為預算編制提供參考，并為編制者平衡預算、決策層審核預算提供決策支持，提高預算的科學性和準確性；二是規范預算流程和減少簡單機械工作量，所有業務數據由前端輸入，無需線下交接、減少人為干預，實現業財數據統一，促進內部信息溝通，解決信息不對稱問題。預算管理人員可獲取預算分析所需高質量數據，預算控制可在信息化系統中進行實時追蹤，實現預算管理在線閉環管控。

五、結束語

全面預算管理能否充分發揮作用，一是取決于企業的內部運行環境，包括管理模式及人才儲備等；二是為預算管理提供操作支持的信息化系統平臺的建設。全面預算管理和信息化系統流程耦合度不高，仍然會出現預算編制質量不高、執行剛性不足及分析浮于表面等陳舊問題。因此將全面預算管理流程嵌入信息化系統，同時通過全面預算管理理念對企業管理進行流程再造，可以幫助企業有效運用全面預算管理工具，提高管控水平，創造企業價值。