全面預算管理模式在企業中的應用探討

張丹

（國家能源集團陜西電力有限公司財務共享中心，陜西 西安 710065）

全面預算管理強調全面性、全員性，是在傳統預算管理基礎上的提升。從預算編制、執行等各環節都由企業全員參與，不再是財務部門自己的工作，而是需要企業各個部門通力協作，共同促進預算管理目標的實現。此外企業在改革創新的過程中，還應靈活應用大數據和云計算模式，實現企業預算管理的全面管控。在“互聯網＋”的背景下，大數據的應用直接覆蓋了企業預算管理的整個業務流程，可實現財務管理由被動式向主動式監督過渡，有助于將企業資金流、業務流和信息流等整合為一個整體，形成統一的管理方式。

一、全面預算管理概述

全面預算管理是指在企業戰略目標的引領下，將目標管理與過程管理相結合，科學合理分配和利用各項資源，對企業自身的各項經營活動以及財務數據進行全面有效的預測和籌劃，持續提升企業的運營效率和管理水平。在實際應用中，要強化過程管理，通過建立一套科學完整的管理控制指標體系和考核激勵機制，采取計劃、分析、控制、協調、監督、評價、激勵等手段，統一調配公司人、財、物等各項資源。在整個執行階段，要注重過程管控，定期將具體的完成情況和預期預算目標等進行對照分析，進而實現對企業經營管理活動的優化和完善。采用信息化手段，通過精細化管理，統一調配公司的各項資源，持續提升預算管理的管理效能、運營效率，切實強化預算的剛性約束和有效落實，實現財務信息貫通和管控落地。

二、全面預算管理對企業發展的意義

（一）有助于實現企業戰略目標

在企業管理過程中，實現企業戰略目標涉及的影響因素有很多，通過對預算進行合理化管控，建立分級預算管理體系，將目標細化分解到各個層級、各個環節，有效落實預算分級責任制，增強了全面預算管理實用性和協調性。應用全面預算管理方式，通過對預算的有效管控，可第一時間了解企業的具體運營管理，實施全面預算控制，能最大限度地發揮預算管理對企業戰略目標的引領和促進作用。

（二）提高預算引領資源配置能力

全面預算管理對于企業資源的優化配置持續發揮著引領作用，在整個預算控制環節，需要對現有的資源進行統籌分析和安排，提升企業的資源使用效率。樹立企業管理“一盤棋”觀念，完善和發揮各級預算管理委員會功能，加大預算集約調控力度，促進企業上下級間、部門間、單位間價值協同，集中企業所有優勢資源向發展前景好、創效能力強、利潤貢獻大的關鍵領域和重點企業傾斜，不斷提高企業的息稅前利潤、資本回報水平和價值創造能力。

（三）強化業績考核的風向標作用

在企業預算管理階段，通過強化全面預算管理，將利潤總額、凈利潤、資產負債率、營業利潤率等關鍵指標植入預算管理過程，加大對考核指標的政策研究和跟蹤管控力度，保證財務運營管理的效率和效果。持續完善涵蓋損益性預算、資本性預算、融資、稅費、折舊等內容的全面預算管理體系，強化業財融合，推動財務預算和業務預算緊密銜接，各個層級人員對各自分管的專業預算和相應的成本費用預算執行情況進行監控，有助于厘清經營主體責任，科學、全面的評價企業經營業績。加強考核目標在預算體系中的硬約束，通過“月監控、季通報、年考核”等多種方式實現動態監控，及時糾偏。

三、當前企業全面預算管理的現狀

（一）全面預算管理執行力度有待提升

在當前階段，企業的預算管理機制逐漸完善，分為不同的部分，包括：預算管理決策機構、日常工作結構以及預算執行單位等。在具體管理方面，企業缺少科學有效的預算管理組織和框架，預算執行效果會大打折扣，與企業經營目標背道而馳。如果預算偏差率比較高，直接影響預算執行率，不利于實現企業全面預算管理工作的預期目標。

（二）預算管理意識薄弱

在全面預算管理的過程中，要實現企業的經營目標，要樹立全員預算管理理念，按照自下而上的方式落實各項預算工作。但是在當前企業的具體管理中，普遍認為預算管理就是財務部門的工作，和自身無明顯的聯系。在整個預算管理階段，配合度不高，企業的管理人員缺少全面預算管理意識，因此給各項制度的落地埋下了隱患，不利于全面預算目標的實現。

（三）缺少合理的預算編制方案

預算編制是基礎，必須引起足夠的重視。當前階段，大部分企業采取增量預算的編制方法，此類方式相對傳統，很難適應新時期企業全面預算工作的管理需求。此外，預算編制沒有結合當前企業運營和管理的具體情況，預算管理相對松弛，在某種程度上會導致資源浪費。增量預算的編制模式的缺陷是效率比較低，但對下屬的子公司預算管理相對嚴格，缺少實際執行過程中的彈性調整。集團性企業為了滿足總部的管理需求，對下屬公司規定了統一的編制方式，由此造成各子分公司的預算管理缺少靈活性，加上部分預算欠缺科學性和準確性，不利于全面預算制度的落地。

四、企業全面預算管理的具體對策

針對當前企業發展中出現的各種問題，在具體創新階段需要結合現狀進行對應對策的落實，只有實現合理有序的管理，才能消除其中的隱患。以下對具體的對策進行分析。

（一）構建完善的全面預算管理組織體系

全面預算管理作為一項系統性的工程項目，在實施中要通過專門的組織體系才能保障全面預算管理工作的順利開展。其中，最為企業普遍接受的是成立專門的預算管理委員會，也可以稱作預算管理小組，這是董事會的一個專門機構，是建立預算管理系統的一個重要機構。該機構在公司董事會、總經理常務會的授權領導下開展全面預算管理工作，具有很強的領導力和執行力，人員一般由企業董事長、總經理、總會計師及各部門主要領導組成，各個層面分工協作，共同嚴守預算防線。在實際預算審核中，按照預算編制的原則進行分析，經過批準之后全面地開展各項預算草案工作。針對預算編制階段存在的各種問題要正視，結合現狀提出解決對策。在預算編制階段，明確各個部門的預算管理目標，使得各個部門積極主動承擔全面預算的各項工作。

（二）提升全面預算管理的整體水平

預算管理涵蓋生產、經營、基本建設和資本運營等各個經濟活動環節和領域，要充分應用預算管理信息系統等信息化手段提高預算編制、分析、監控和考核等管理效率。在經營管理階段，對其中的關鍵數據指標進行定期分析，努力實現“開源節流、增收節支”。在構建預算差異反饋渠道時，企業提前對預算差異進行分析，相關負責人要結合實際和預算的差異進行分析，加大過程管控力度，建立風險預警機制，減少生產過程中的“跑、冒、滴、漏”現象嚴控非生產性成本費用開支，提升營業收入利潤率。

（三）強化全面預算管理的力度

企業在發展的進程中，人力資源管理占據重要的位置，在資金管理和風險控制的環節，強化對整個過程的控制。財務內部控制制度的落實和預算執行力有直接的關系，在貫徹和落實全面預算管理階段，建立預算崗位責任制，將預算的目標下達到各個單位、各個部門中，通過績效考核等方式，將預算執行偏差與員工工資直接掛鉤，加強預算目標在預算管理中的硬約束。

（四）夯實預算編制基礎工作

在預算編制階段，企業可采取自上而下和自下而上、上下結合的等多種方式進行管理。管理人員提出當前公司發展的總目標和各子分公司的分目標，各業務主體結合當前的管理原則、市場預測情況等進行預算編制，各經營主體將完善的預算方案呈交給預算委員會，相關負責人要對預算草案審核，經過最高層的決策之后，在各個部門中執行。針對其中存在的各種問題，采取科學的方式進行調整，避免傳統預算方式的干擾，引入現代化的作業形式，明確管理操作的重要指標。在實際執行階段，可采用上下結合的方式，將基層預算組織作為執行核心，保證實際財務情況和預算情況等能對比和分析，實時監控預算指標，根據實際執行情況進行調整，使企業將更多的資金投入到創造經濟效益的項目中，實現對各個部門的預算控制，保證整體預算編制的科學性。

（五）完善預算監督管理控制體系

預算監督按照“分級管理、分級監督”的原則，對預算監督管理控制體系進行不斷完善和優化，最大限度地保證預算執行目標的實現。在整個預算控制中，總公司按年將企業預算目標分解給各子分公司，并對子分公司的預算執行情況進行監督、評價，各子分公司應建立單獨的監督、評價制度，對所管理的基層單位預算執行情況進行監督考核。為保證預算執行的效果，促進上下融通，企業可考慮按年逐級與各責任主體簽訂目標責任狀。各級單位財務部門應充分應用預算管理信息系統，加強預算執行情況的監督；有關職能部門對分管的專業預算和相應的成本費用預算執行情況進行監控。要對信息化反饋系統進行科學合理的引進和應用，對預算的整個執行效率進行檢查，對造成預算差異的原因進行客觀分析，進而實現對預算計劃科學合理的調整和優化。

（六）構建先進的全面預算管理信息系統

充分利用信息化手段，構建可融合業務、財務的全面預算管理系統，業務范圍跳出傳統的損益性預算框架，將資產負債、現金流量、資本性支出、融資、考核目標等囊括在一個系統內，促進業務聯動。預算管控過程中，企業可將預算管理、內控需求植入系統，管理層可隨時動態掌握預算執行情況，對出現的問題及時糾偏，確保預算的執行。

（七）提升專業人員素質

在預算管理過程中，以企業的經營情況和盈利情況等作為基礎，依據當前市場環境的變化，進行預算管理方案的調整，為后續的預算編制奠定基礎。預算編報人員在實際工作中，對風險防范有一個全面的了解，注重各項投融資活動的風險管理工作，并且將全面預算管理工作作為核心，建立健全的財務風險控制機制，才能避免發生不必要的財務風險與經營風險。

五、結束語

在當前企業整體管理中，全面預算理念的落實很重要，有效的管理方式起到約束的作用，在管理階段要明確預算計劃和預算目標的關系，了解企業戰略發展的目標。在開展全面預算管理中，以完善的預算體系作為支撐，將各個項目的內容融合到全面預算中，強化對生產和計劃的管理力度，進而適應當前社會發展局勢，推動企業的可持續發展。