國外大型體育場館大客戶營銷現狀與啟示研究

黃嘉涵

(華東理工大學體育科學與工程學院 上海 200237)

《關于加快發展體育產業促進體育消費的若干意見》中提出2025年體育產業總規模超過5萬億目標[1]，在這一發展目標的驅動下，大型體育場館的經營從公益屬性占主導轉變為社會效益和經濟效益雙輪驅動的發展格局。在經濟指標的壓力下，場館的經營管理模式也發生了重大變化，傳統管理模式即使保證賽事活動全年無休，場館經營仍然難以突破以場地租賃為主營業務的收入瓶頸。面對場地利用低坪效的現狀，以贊助商為核心的大客戶服務模式正逐步被國內大型體育場館接受和認可，與大客戶建立長期合作關系能夠保證穩定且可觀的經濟收入來源。該文從大客戶營銷的角度切入，探討市場化運營的場館管理策略，以期為國內大型體育場館轉型發展提供參考。

1 大型體育場館大客戶營銷的內涵

大客戶是指能夠長期為企業的經營業績和盈利貢獻帶來巨大收益的關鍵客戶[2]。大客戶的定義并非僅從客戶公司自身實力、體量、規模的角度出發[3]，而更多是從為場館帶來的資金、影響力等各項資源的貢獻綜合考量。

隨著場館客戶關系戰略的不斷推進，大客戶在企業中的受重視程度日益提升[4]。在場館經營中的大客戶營銷，是指場館借助大型活動載體的優勢，以買方的需求為出發點，為大客戶提供品牌露出、營銷宣傳等差異化、定制化產品及服務，從而換取客戶價值和資源，達成長期戰略合作關系的管理辦法。場館與大客戶的關系通常從簡單的交易關系開始，隨著雙方利益輸送的頻次升高，價值互換的總量不斷提升，強化場館經營者和服務購買者的互動關系，使其由原先的交易關系逐漸轉向互融共促的協作關系。

對于場館經營者而言，服務的對象包括政府、活動主辦方、贊助商、大眾消費者等[5]，而符合大客戶條件的往往是贊助商這類具有雄厚資源且與場館目標方向一致的大型企業。Millman T將大客戶關系分為6個發展階段，即潛在大客戶營銷、初期大客戶營銷、中期大客戶營銷、合作伙伴關系、協同發展關系、解除合約[6]。對于場館潛在客戶的甄別至關重要，能夠有效避免無謂的浪費性投資；在大客戶營銷初期和中期不斷擴展業務交往，對買方的需求做出服務調整，滿足進階的深度定制服務；隨著合作的深入，買賣雙方聯合處理問題的現象越來越普遍，信息交換愈加頻繁，在利益最大化驅使下達成戰略合作關系；長期關系維持到一定程度時，根據邊際效益遞減規律，在雙方意見達成一致的情況下合作關系解除，以追求下一階段的經濟利益。

2 國外大型體育場館大客戶營銷現狀

2.1 冠名贊助商

2.1.1 冠名贊助費用可觀

冠名贊助商作為大型體育場館最重要的客戶，其為場館帶來的經濟收入往往能夠占到場館總收入的20%～30%。冠名贊助商借助體育場館多梯度的賽事活動曝光度和大眾體育設施吸引的群眾體育流量，為其提升品牌影響力。坐落于紐約市皇后區的花旗球場是一座于2009年竣工的棒球體育場，這座耗資8.5億美元的球場因其優越的地理位置和作為美國職業棒球隊紐約大都會的主場優勢[7]，獲得花旗銀行每年2000萬美金的冠名贊助費，創下目前大型體育場館冠名費的記錄。

2.1.2 冠名收入長期穩定

冠名商傾向于與尚未形成廣泛影響力的新場館簽訂協議，通常而言，場館的名字一旦確定往往將會沿用較長一段時間，大眾對場館的新名稱需要2～3年的適應期。因此，除了違約或不可抗力的影響，場館的名稱不會頻繁更改，大多數體育場館的冠名合同期限在10年以上，如花旗銀行和花旗球場的冠名合作長達20年（見表1）。

表1 場館冠名時長一覽表

2.1.3 冠名場館數量眾多

依托大型體育賽事，贊助商借助場館辦賽時數以億計的媒體曝光機會，為品牌帶來積極向上的正面影響。美國作為傳統體育強國，體育產業發展較為深遠，有冠名贊助的體育場館多達395所，包括棒球場、足球場、曲棍球場、綜合體育館等。其他西方國家同樣具有大量的冠名體育場館，如加拿大45所、英國42所、日本40所、瑞典25所等（見表2）[8]。

表2 各國場館冠名情況

2.2 合作贊助商

除冠名贊助商外，場館的大客戶還包括能夠與場館業務相結合的合作贊助商。國外場館對非冠名贊助商的稱呼不盡相同，如合作伙伴、簽名贊助商、鉆石贊助商等，但服務和合作的方式相似，都是借助場館業態豐富的優勢，為贊助商打開新的營銷渠道，讓產品與賽事活動或體育鍛煉綁定，潛移默化地使消費者支持和認同其產品或服務，同時滿足觀眾高品質消費的需求。

2.2.1 金融類贊助商

金融機構與體育場館的合作較為普遍，場館前期建設需要大量的資金投入，金融機構能夠為場館融資提供扶持平臺，同時金融機構的社會影響力能夠支撐場館品牌和美譽度，幫助場館快速得到民眾認可。以美國麥迪遜廣場花園公司為例，其與摩根大通進行了長達130余年的多平臺深度合作，從1887年的融資開始，摩根大通一直為麥迪遜廣場花園進行品牌背書，同時提供資金支持和頂級品牌的知名度，麥迪遜廣場花園也為持有摩根大通信用卡的用戶提供獨家的消費便利和優惠。

2.2.2 餐飲類贊助商

大型體育場館與餐飲密不可分，觀眾觀看球賽時進行餐飲消費的意愿普遍升高，檔口和餐廳的入駐在豐富場館業態的同時，滿足了消費者對飲食的需求，從平民飲料到高端的餐廳，不同價格區間的餐飲店正好對應購買不同坐席的觀眾，即不同消費層級的人群。例如，麥迪遜廣場花園的8層大廳為百事可樂專門開辟了屬于百事可樂忠實客戶的公共聚會區域，球迷可以邊飲用百事旗下的飲料，邊談論比賽情況。將餐飲品牌與場館承辦過的比賽相融合，能夠在消費者心中形成餐飲品牌和體育賽事的自動配對，更加提升品牌認可度。例如，花園中的Bud Light區為百威定制了專屬的虛擬現實影像、球隊歷史霓虹燈以及強調球隊歷史和球迷故事的壁畫。除此以外，還有科杜斯銀行中心（Qudos Bank Arena）與可口可樂合作、SSE Hydro中心和喜力啤酒合作等。

2.2.3 互聯網企業

互聯網企業能夠為場館帶來線上平臺的流量引導，為賽事活動預熱、推廣造勢。例如，Deezer、Spotify等音樂播放器與體育場館合作，在舉辦大型演唱會時線上與線下形成聯動，讓更多的用戶了解演出資訊和動態，擴大演出在大眾層面的影響。互聯網中的電子游戲企業和俱樂部同樣與場館密不可分，作為電子競技比賽的承辦載體，場館一旦成為某項全球性的電競賽事舉辦地或電競隊伍的主場，其帶來的粉絲效應將進一步擴大場館的品牌影響力。

2.2.4 汽車類贊助商

汽車集團公司與大型體育場館的合作屢見不鮮，尤其是主打高端的豪華汽車品牌，通過為包廂貴賓提供專屬的汽車接送服務，讓場館最具消費能力的顧客近距離感受汽車的行駛品質，拉近品牌與顧客的距離，給予顧客身臨其境的沉浸式營銷體驗。例如，法國巴黎的雅高酒店中心（AccorHotels Arena）與奧迪汽車合作、麥迪遜廣場花園與雷克薩斯合作，為貴賓提供接送服務。

2.2.5 電信類贊助商

隨著5G技術的不斷推廣，“5G場館”的稱號成為最為炙手可熱的名片，已然成為全球范圍內大型體育場館下一階段的發展目標。針對人員密集型公共空間難以保證網絡穩定的困境，觀眾的線上社交與分享的需求得到滿足將極大程度地提高觀賽體驗[9]。場館與電信企業的合作能夠有助于這一目標的實現，如沃達豐與SSE Hydro中心達成合作伙伴關系，將5G和物聯網等技術運用到智慧化場館建設中，以提高顧客觀賽體驗。

3 國外大型體育場館大客戶營銷啟示

3.1 培養“場館保障+市場營銷型”人才

體育事業向產業化轉型之前，我國大型體育場館主要由政府事業單位管理，由于當時體育的事業屬性，體育場館往往以公共服務的形式，以低廉的價格和場地租賃等低效服務面向大眾，對于經營者的經濟指標考核沒有得到充分的重視，因此培養了大批以場館保障類為主的服務人員。

在“政府建，企業管”的大環境下，現在的體育場館孕育出以盈利為目的的新興運營模式，以實現體育場館的自我造血功能，提升場地坪效，提高場館利用率。面對更加錯綜復雜的業務結構和營銷需求，昔日的場館保障人員無法滿足新需求，專業化市場營銷隊伍建設迫在眉睫，與大客戶的溝通能力和談判技巧亟待培養和灌輸。通過引進具備體育專業知識的市場營銷人才，同時對原有的保障人才進行培訓轉型，配套多維度的績效考核激勵機制，辨才識才，打造一支專業化、國際化的市場營銷人才隊伍，幫助場館完成從公共服務為主導到公益與盈利相結合的轉型升級。

3.2 高端賽事無休，保證場館流量

在與大客戶洽談的過程中，場館的自身優勢在于能夠提供數量龐大的線下客流量，以及媒體轉播流量帶來的品牌曝光機會。對于贊助商而言，一所保證高品質賽事全年無休的體育場館是對贊助商權益最有力的保障，贊助商能夠借此拓客機會推廣新產品，并將場館的忠實客戶部分轉化為贊助商品牌的忠誠客戶，保證大流量的高消費群體持續高頻地光臨場館并產生消費行為，能夠使場館具備更高的價值。

場館經營時對客戶群體的有效流量進行較為詳細的統計，如巴克萊中心、朗盛體育館等大型場館年均客流量均可達到450萬人次。借助智能場館的數字互聯技術計算線下人流量的走向，同時收集新媒體平臺訂閱用戶的分布、偏好數據，分析場館消費者的消費行為和習慣并形成用戶畫像，對于大客戶的廣告實現精準投放，提高營銷的觸達效率。

3.3 法律合同規范，條目款項清晰

目前，場館與大客戶簽訂合同往往傾向于粗條框的款項，對于具體服務的項目、時間節點等較為模糊，容易引發合同糾紛。在草擬合同時，可購買外包服務，由專業的律師事務所進行起草或審查，提前規避合同風險。場館方需要掌握對象的主體資格，以防止冒名頂替的欺詐行為，減少交易風險。保證合同嚴謹，對時間節點的界定必須足夠精確，同時要引起對違約條款的重視。當場館遇到突發事件時，合同中對于場館權益的保護能夠起到一定降低風險的效果，如2020年突如其來的新冠肺炎疫情使得很長一段時間內全國體育場館無法正常營業，一份對不可抗力沒有作出明確規定的合同必然會因場館方未履行合同義務，導致場館方和大客戶為利益互相“扯皮”，無謂消耗大量人力、物力；相反，事前工作考慮充分，草擬一份界定清晰的合同能夠盡可能降低場館損失。

3.4 開發商業資源，拓展大客戶權益

強調“以體為主，多元經營”的場館發展格局，開發場館服務配套的商業資源。可借鑒國外經驗與飲料公司合作，在場間休息期間為觀眾提供餐飲服務，為大客戶提供餐飲檔口或店鋪，也可引入共享外賣柜或其他智慧化送餐設備，減少人員擁擠，提高消費者購買體驗，同時提高供餐效率和商品銷量。

統籌規劃場館廣告陣地，為大客戶設立專用的宣傳點位，設計廣告位數量、尺寸、種類和布點，保證贊助商廣告的露出權益。在合法合規的前提下，設計大客戶權益方案時場館方應該為贊助商爭取更多的品牌露出機會，包括舉辦大型活動的場租優惠、定制化的包廂、椅背標識、冠名的出入口、環廊等，在向大客戶銷售的過程中，這些定制化的權益將會明碼標價出售給贊助商，可以借助整合營銷，將服務打包出售，降低廣告位的閑置率，進而提高收益。

3.5 線上線下協同，助力營銷活動

對于與場館簽署合作協議的大客戶往往會提出減免商戶租金，用店鋪收益與場館方分成的合作模式以保證自身收益與場館收益掛鉤。場館可通過線下客流的合理引導以有效提高顧客的進店率，如廣告設置、商業店鋪的路牌引導等。除了場館內部關于線下零售店的廣告和商業引導標牌外，線上新媒體平臺的推廣也至關重要，作為大型賽事的舉辦地、群眾體育大型健身場所，官方號的關注人數頗具規模，利用線上平臺流量，通過撰寫推文、轉發贊助商微博等方式對大客戶產品進行宣傳推廣，實現場館流量向贊助商流量的引流和轉化。

4 結語

通過對國外大型體育場館的大客戶營銷研究發現，無論是數量、贊助費還是收入穩定性方面，大客戶營銷策略為場館帶來的創收能力都起著不容忽視的作用。我國在場館運營方面可以借鑒外國體育場館的成功經驗，從培養符合中國市場環境的復合型營銷人才開始，將場館運營產業化，在保證承辦國際賽事和頂尖國內賽事的同時，不斷開發場館無形資產，擴展大客戶的權益范圍，用權益換取場館營業收益，進一步提高場館的盈利能力，以更高品質的服務回饋大眾消費者，以此達到同步服務好大客戶和大眾消費者的目的，形成上下游兼顧的可持續發展格局。