集團公司實施財務共享問題初探

李佳陽

財務共享模式將企業內部統一管控，縮減財務流程和組織架構，降低企業管理成本；日益完善的財務體系，提高了財務運營效率，增強了企業對各分公司的管控能力。這些優勢使該模式在未來具有良好發展前景。本文以海爾集團公司為例，分析其財務共享帶來的成效及存在問題。該公司是我國嘗試財務共享模式較早的引領者，因此，對其研究具有普遍性意義。

一、構建動因

（一）海爾財務共享中心

1.組織結構。2007年海爾集團開始推動信息化流程再造、人力資源轉型項目以及財務共享服務模式。財務中心組織結構主要分為三大塊：會計核算、分析、預算平臺。會計核算平臺是根據財務總部指定的預算方案，負責整體賬戶資金的往來管理，對系統流程進行優化和管理；分析平臺主要進行財務報表分析相關工作，如憑證審核、賬務項目的有效真實及財務分析；預算平臺負責預算編制，控制預算成本。

2.流程框架。流程框架使得財務和業務的聯系更加緊密，形成業財融合。其包括應付、應收、費用管理、資產管理等流程，并根據子公司的不同情況設計出普遍適用的業務處理流程。海爾集團根據其高層擴大市場的決策需求，建立了新的財務組織、流程和數據一體化分析方式，統一了交易流程。將各事項統一采用總賬、應收應付賬、固定資產、費用預算和資金管控的系統化模塊，提升了財務處理效率。

3.財務數據資源配置。財務數據資源包含海爾集團各分公司、事業部銷售情況，通過信息系統錄入，可直接在總部顯示出來，并通過數據反映出客戶對產品的好惡，及時反饋給企業與其相關的消息，從而及時調整產品性能和產量。

（二）實施動因

1.財務成本因素。早期海爾集團采用傳統的職能型機制進行財務處理，員工對自己所承擔的工作負責，各交接環節無人負責，執行力度弱，造成人才成本和財務成本浪費。機構和人員的低效性使得企業在擴張過程中難度加大，應變市場變化的能力減弱。

2.風險管理。海爾集團作為跨國公司采用財務共享模式，目標是降低財務成本，提升服務質量。如果海爾集團沒有采取措施降低成本提升質量，那么很容易使國際間其他同類型公司占據市場，從而會給自身造成被動。因此，海爾集團開始建立財務共享服務中心，結合自身特征和模式，對財務結構進行專業化分工，對企業員工進行轉型培訓，使財務工作從傳統的實物核算記賬轉變為應用數據信息核算的新形式。

二、實施財務共享服務模式成效和問題

（一）優勢成效

在海爾集團未實施財務共享模式之前，分散的財務資源利用率較低，每年的營業成本緊追營業收入，降低成本成了當務之急。由于分公司財務制度不統一，財務報表無法直接使用，此時不同分公司報表匯總任務繁重，導致下一年度經營情況無法準確預測，甚至做出錯誤的生產和銷售決策。海爾集團根據公司情況，總結并應用財務共享模式，取得了三方面成效：財務制度標準化、提高收益及降低成本、提高競爭優勢。

1.實行財務制度標準化。通過總部對各地區不同的財務制度進行研究和調查，借助信息系統規范業務處理流程，盡可能采用規范化財務流程、統一化財務制度。實現業務與財務融合，從而帶來及時性業務和服務反饋。信息融合加強了公司對外部企業和自身業務管控，確保業務流程和管理制度有效執行，提升了財務核算效率。財務共享模式使得各分公司統一標準，不斷協調，提高效率，從2007年開始，營業成本不再緊逼營業收入，營業成本占營業收入的比例從81%下降到76%，差額逐年增大。

2.提高收益、降低成本。2007年集團投資改造財務模式，這一年營業總成本達到286.3億元，使得營業成本率達到97.15%。2008年后，財務共享模式減少了企業繁瑣的內部業務步驟，降低了成本，同時促進了銷售收入逐年增長，營業成本率下降，說明財務共享模式在業務流程方面為企業帶來了良好的發展前景。在集團內部，海爾運用再造業務流程，包括應付應收賬款、費用報銷以及資金歸集，節約了流轉中人工費用和時間，有利于處理更多銷售訂單獲得更多收入，從2007-2011年度損益表可以看出，利潤率從2.63%上升到5.20%，極大提高了公司盈利水平。

3.提高競爭優勢。（1）競爭對手：四川長虹。四川長虹是海爾集團強力競爭者之一，其尚未實施財務共享模式，產生的較高營業成本使四川長虹經營受到影響，企業利潤率很低，其營業收入無法承擔集團較高的成本費用。相比之下，海爾集團采用財務共享模式的優勢顯現了出來，在2007-2011年間海爾平均利潤率為4.09%，而四川長虹平均利潤率只有1.27%，可見海爾集團在競爭中占據有利位置。（2）整體行業。在整體行業中，海爾集團總市值、流通市值、營業收入、凈利率都高于行業平均值，在行業中位居第三。美的、格力、海爾是家電企業引領財務共享模式的先驅，相對于未實施財務共享模式的企業，應用該模式的企業市場占有度更高，獲利能力更強。海爾集團2008年的數據顯示，公司主營業務收入有了提升，家用電器線下、線上市場零售份額均得到持續良好發展，財務共享模式節約了成本費用，可以將更多的資金投入到研發中，比如推出高端品牌：卡薩帝，使2009年凈收入達到18.79億元，相對于2008年9.79億元凈收入，增長了92%，穩固了其在行業中的高端市場地位。

（二）存在的問題。在構建財務共享模式之初，海爾集團投資10億元，巨額的資金投入被放在資源成本中如軟硬件投入。在投入運營后期，需要不斷更新完善系統，而且還面臨地方區域經濟發展狀況等問題，造成營運成本不降反升的尷尬局面。除了青島中心外，新增分公司財務共享服務建設還需要一定時間進行業務與人員磨合，投資回報期較長。2007-2009年，海爾營業成本率下降，凈利潤增長緩慢，未達到理想狀態。2009-2010年，公司員工流動性大，導致業務承接不上，影響了業務流程的連貫性。

因此，本文將海爾集團所反映的問題歸納為以下兩方面：一是人員工作績效無法保障，機構組織無法實時調整。二是建設成本過高，前期成本投入沒有讓收入得到顯著提升。

三、優化策略

（一）績效管理和機構完善問題

1.績效考核、人員流動更新管理。海爾集團應根據財務共享模式的變動及時策劃建立員工績效考評機制。將考評結果作為工作晉升和能力培養的重要依據。除記錄員工費用報銷、應付賬款和工作效率，編寫周報、月報記錄工作優劣情況外，還要考核內部員工培訓的學時等。財務系統內部人員在合規范圍內適時調動，便于全面了解各崗位職責，招聘外部人員時，應對其進行多項能力測試。

2.完善內部控制。集團應制定嚴格的內部控制計劃，建立標準化程序，妥善排除財務障礙，加強多樣化資產管理。針對各個環節完善財務體系，擬提出兩方面建議：一是完善企業內部財務制度，增強企業自我調節能力。根據實際情況從企業內部出發，明確每一個業務部門及人員應當履行的職責和程序。印發崗位責任說明，描述各崗位內容和禁止事項，讓每一位員工了解財務信息系統，了解自己的任務和使用系統的方法。二是實行預算控制，達到企業既定目標。海爾集團采用財務共享中心的目標就是降低財務成本，提升資金利用率。將既定的目標傳達到每一個崗位，使每一位員工積極參與其中并及時反映經營中的問題。

（二）成本改進問題

加強資金管理，保障財產物資安全。內部資產整體管理實力必須加強，明確區分不同資產管理崗位任務。首先，海爾集團為了進行業務轉型，大量投入到搭建的平臺中，從2007-2011年度營業收入，可以反映出平臺收益并不穩定。因此各資金組應加強資金管控，應對企業轉型支出以及對新開拓領域支出做好預算，設置安全邊際點。其次，集團對生產產品的質量和對客戶服務方面的管控較少。在企業財務共享成本管理方面，不僅要對各個環節控制成本，還要加強生產和客戶方面的資金管理。財務共享模式重點是從用戶的需求出發，客戶的及時反饋，可以給公司生產銷售等環節提供寶貴信息。對于有效的反饋，企業應給予重視，針對問題調整經營方式，給用戶滿意的服務，不斷改善流程和策略，最終獲取最大效益。

四、總結與展望

（一）研究結論

本文根據對海爾集團實施財務共享服務中心的案例進行研究，得出以下結論：財務共享服務中心的構建，是企業集團財務和業務與信息結合發展的趨勢；但不管運營時間多長，都會暴露出一些問題。問題不在于財務共享本身，而是財務共享服務發展是持續性的，需要不斷完善。海爾集團實施財務共享模式成功地將財務系統標準化，形成再造流程、控制風險的多方面策略，財務共享服務應隨著企業戰略的變化隨時做出相應調整。海爾集團多年來總結出三點策略，取得了發展優勢，看來仍有繼續實施的必要。對于人員改革調整、系統完善和成本控制，還需做出新的策略調整。

（二）未來展望

海爾集團在財務共享模式上的成功改革，引領了發展之路。企業在面對現存財務問題時，可根據自身需求嘗試進行財務模式改革。隨著科技的進步，財務共享模式將不斷優化，更多地應用在適合的企業中，創造更大價值。