業財融合在移動通信公司應用實踐

鄧 薇

一、業財融合在中國移動通信公司開展的背景和意義

隨著國內經濟由“高速”發展邁入“高質量”發展階段，公司也面臨“轉變發展觀念”、“提高結構質量”、“形成發展機制”三大轉變的大趨勢。移動通信行業傳統行業市場滲透飽和度見頂，傳統模式下收入增量已很難覆蓋成本增量，在這種形勢下，如何發揮財務中臺作用，需要財務有更大的作為。移動通信公司因勢利導，構建以“項目制”為載體的業財融合新模式，全面落實十大項目，積極探索和實踐業財融合，通過業財融合形成效益合力，落實總成本領先戰略，以“精細”激發潛能，扎實推進精細化管理，促進預算安排更科學、資源管理更精細、基層執行更有力，著力破解資源效益管理難題，推進低成本高效運營。

中國移動通信公司實施了一系列財務管理模式轉型和創新，即：“財務集中”、“三分財務體系”、管理會計。業財融合是“三分財務體系”的產物，是業務和財務的有機融合。業財融合能最大程度地發揮管理會計工具對企業戰略決策和運營管理的支持作用，加速會計職能的轉變，在公司財務管理中發揮著承上啟下的作用，它承接“三分財務體系”中的共享財務，支撐戰略財務，彌合了財務部門要求業務部門“少花錢”，而業務部門“要錢花”的業財之間存在的裂紋。中國移動通信公司的業財融合以精細管理為共同目標，強化內生效益意識、協同創新、協同運營，通過加大財務對業務的決策支持、財務“一站式”支撐服務、專業管理，發揮財務的中臺作用。

二、中國移動通信公司業財融合體系的搭建

中國移動通信公司以“高質量發展”為引領，以“收入保障，成本管理，信息融合，風險控制”為業財融合的內涵，著力“精細管理、開源節流”，確立“三個一”的管理思路，即一個考評體系、一張行動地圖、一系列工作指引，明確“組織體系、工作方法、激勵機制、數據中臺”四條路徑，構建以“項目制”為載體的業財融合體系，推進“一站式”支撐服務，推動資源結構優化和提升資源使用效益。

（一）確立“三個一”的管理思路

一是建立一個明確的考評體系，明確責任：設定整體及分類效益目標、組織績效目標和業財融合目標，將三個目標統一納入一個考評體系，目標層層分解，橫向到各專業部門，縱向到地市，業財融合項目年度完成情況納入部門GS目標加分；二是制定一張行動地圖，牽引行動：明確重點工作項目，全面部署，壓實任務，通過一張表進行過程管理；三是完善一系列工作指引，指導操作，下發《業財融合項目實施操作手冊》《項目風險地圖》等操作指引，指導全省業財人員如何做、做什么、怎么做。

（二）有效組織健全業財融合組織體系

在組織方面，專門成立業務財務室、設置業財協同員，打通區縣綜合報賬員晉升到業財融合崗的通道，激活區縣業財融合內驅力；通過橫向專業協同，縱向地市聯動，領導掛帥，責任壓實，逐步建立“矩陣式”業財協同體系。

（三）賦能項目制

找對工作方法是業財融合落實的關鍵。一是抓住重點項目和關鍵流程節點。在業財融合實踐的過程中，發現多個領域存在“跑、冒、滴、漏”問題。在業務財務人員較少、管控手段缺乏的情況下，如何管好、堵住成本的“跑、冒、滴、漏”點?公司通過抓大放小，抓住重點項目的關鍵節點，聚焦壞賬、電費、家寬、經營租賃、維修費、酬金、鐵塔、經營租賃費等十大重點業財項目發力。二是找對方法，狠抓落實。通過重點項目的“財務診斷、內審協同、專業確定、定位短板，繪制地圖，拍照管理，成效輸出，科學評價，最佳實踐”六步法，明確項目薄弱點和攻堅方向。穩步推進，鞏固業財融合實踐成果。

（四）資源賦能，激勵保障

為有效激發組織的內生動力，推動業財融合持續開展，公司圍繞十大業財融合項目重點工作，設置總經理獎勵基金，還建立了創新資源活性使用機制、獲取分享機制、勞動競賽機制，以及部門GS目標加分等專項考核激勵制度。通過不斷完善激勵措施，激發業務部門和基層一線的積極性和主動性，發掘潛力，充分調動激發一線業財融合降本增效活力，激勵在業財項目資源管控上表現突出的團隊及個人，并通過公司管理層推動配套資源約束和激勵機制建設，將“機制”轉化為組織的內在驅動力，保障業財融合深入開展。

（五）建設數據中臺，實行“一本賬”管理

集團2018年上線的ERP集團實行集中化管理后，基本消除了長期困擾財務系統擴展性不足的短板和痛點。在此基礎上，他們充分研究臺賬系統及數據中臺，不斷完善系統建設，搭建了初步具備智慧財務數據中臺特點的管理會計平臺；打通了與HR系統、集團“三費”系統、酬金系統、家寬施工調度系統、BOSS計費系統、財務綜合查詢平臺的接口，貫通了前端業務系統和后端財務系統的業財信息；支撐成本管理、劃小核算、產品管理、流程管理功能；實現數據更精細，數據“可曬、可評、可預警”，業財數據“一本賬”；并強化數據的應用和服務支撐，搭建“集團—省、市—縣”三級單位業務成本標桿體系，涵蓋了單位業務標桿、成本標桿、效益標桿等135個，支撐省、市、縣對標逐優、短板改善，支撐公司生產經營分析，產品效益評估，價值管理。

三、業財融合在某移動公司的實踐應用

某移動公司在構建業財融合體系、賦能項目制、聚焦十大業財融合項目中找差距、抓落實，按照“找準一個項目，查透一類問題，形成一套規范，提升一項管理”的工作原則，確立了16個發力點，以成效輸出為導向，明確項目目標，細分15個分場景管理、采取“一表三單”過程管理，深入業財融合，2019年共計節約成本8.26億元，2020年共計節約成本4.2億元。

（一）構建“12345”電費精細管控體系

圍繞網絡電費精細管控、降本增效，該移動公司構建“12345”電費精細管控體系，助力公司降本增效。一是設定“1個”目標：壓降網絡電費。設置網絡電費成本降幅、轉供電用電成本降幅兩項指標，并結合全省歷史指標完成情況，差異化設定地、市降本增效目標，圈定必須參與電費壓降的地、市，要求地市目標分解，壓實責任，激勵區、縣主動降本增效的內驅力，助力降本增效。二是用好“2項”牽引：區、縣考核、公司張榜公布。區、縣每月統計各項任務完成情況，完成情況納入區、縣KPI評價考核，地、市依此給予獎勵；省公司根據年初設定的精細管控、降本增效目標，動態監測目標完成進度和完成效果，對業財融合、降本增效進行評價，對優勝者給予專項人工成本獎勵。三是實施“3項”舉措：強化基礎管理、開展專題分析、推廣最佳實踐。圍繞電費降本增效重點及工作方式、方法編寫操作手冊，指導地市、區、縣深入推進電費降本增效，結合自動化、智能化、數字化、產品化四大方向，實施業財系統貫通、完善自動化輸出網絡電費降本增效報表，夯實網絡電費業財大數據體系，運用電費業財數據，聚焦2020年網絡電費降本增效重點項目鐵塔電費轉改直、鐵塔電費分攤比例清理、鐵塔電費分路計量器安裝、5G基站電費壓降等重點工作，分析電費降本增效執行力和執行效果。省公司結合開展方向、思路及地、市降本增效最佳實踐效果，收集了地、市電費降本增效最佳實踐(含金點子)，精選其中部分案例加以宣傳，發揮管理效應。并通過構建“一表三單”：“問題清單”、“整改清單”、“責任清單”，實施“核準鐵塔電費分攤比例”、“創新購電模式，解決轉供電成本難題”、“緊握政策，釋放電費政策紅利”“加大增值稅專票抵扣，助力降本增效”四大專項場景管理。通過推行網絡電費降本增效月報預警機制，找差距、抓落實，2020年業財融合實現網絡電費降本增效3 000多萬元。

（二）做好“一站式”服務支撐

該移動公司以某下轄地、市鐵塔產品服務費鐵塔保留站計收為切入點，依據集團公司鐵塔產品服務費政策：“根據集團與鐵塔總部資產交割時達成的一致意見，移動保留機房可供鐵塔公司無償使用20平方米，免費使用時間3年，2018年11月起不再免費。”以點帶面，省市聯動，業財協同，通過全省鐵塔產品服務費效益影響測算、資源基礎數據清查、友商鐵塔公司計收談判、專業稅票政策支撐等，為前端鐵塔產品服務費管理提供“效益測算、風險把控、會計核算、政策支撐、稅票支撐、價值評估”六大財務支撐服務，做好項目業財融合的“一站式”服務支撐。2019年全省收回2018年11月-2019年12月鐵塔保留機房配套設施租賃收入1 160.75萬元，未來每年預計可以收回租賃費2 000萬元以上。

（三）賦能項目制對公司欠費實施項目閉環管理

該移動公司通過考核牽引、繪制欠費風險地圖、設定管控目標、構建欠費管控體系對欠費實施項目閉環管理，提升欠費管理水平。一是考核牽引，目標落實到人：若壞賬率小于等于目標值的，以壞賬單倍抵減收入；若大于目標值，則超過目標值部分以壞賬3倍抵減收入。針對集團信息化欠費，加大力度考核超繳費期的欠費，力爭消滅長期異常欠費。二是繪制欠費風險地圖、找主體：通過繪制欠費風險地圖，找到19個欠費短板和失血點。三是集團均值對標、找差距：對比集團歷史壞賬率均值，該公司壞賬率0.71%高于集團均值，在與業務部門溝通后，將壞賬率目標值控制在0.7%以內。四是構建體系、細化措施、抓好落實：建立一個欠費管控體系，落實《政企客戶賬務信用管理規范》《客戶欠費催繳管理規范》，圍繞“控源頭、清異常、優系統”三大環節，從源頭、過程、結果三個環節進行管控，形成“從源頭到回收”的閉環管理機制，提升欠費管控效果；聚焦“業務辦理差錯，渠道違規行為，用戶異常行為，產品質量問題，內部欠費，計費系統錯誤”六大場景細化控制措施，確保項目落實。通過有效管理，2019年全公司壞賬金額同比減少8 800萬元，降幅30.61%，壞賬率為0.55%，同比下降0.16%，低于0.7%的全年目標值；連續四年公司壞賬率呈下降水平。