并購對企業(yè)財務(wù)績效的影響研究

文/常靜霞（鄭州科技學(xué)院）

一、前言

企業(yè)受經(jīng)濟全球化趨勢及國情的影響，大多都通過并購的戰(zhàn)略手段調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)從而進軍國際市場。我國有十幾年跨國并購經(jīng)驗，近年來國內(nèi)企業(yè)跨國并購活動還在持續(xù)增多，他們致力于通過并購這一手段獲取資源，學(xué)習(xí)先進的科學(xué)技術(shù)進而增強自身的市場競爭力，以完成國際化戰(zhàn)略目的。大多企業(yè)皆希望通過并購的手段達到提高企業(yè)財務(wù)績效的目的。企業(yè)并購在現(xiàn)如今已經(jīng)成為了一種趨勢，研究其績效也變成了一項不可或缺的任務(wù)。并購真的會使企業(yè)變得更強大嗎？會提高企業(yè)的財務(wù)績效嗎？M公司此次并購是行業(yè)內(nèi)規(guī)模較大的并購事件，所以對M公司的財務(wù)績效研究就顯得尤為重要。

二、并購案例介紹

（一）并購雙方企業(yè)情況簡介

1.并購方M公司

M公司于1989年成立，1993年上市。公司主要以冰箱、洗衣機、空調(diào)、廚電等家電產(chǎn)品的創(chuàng)新研發(fā)、大規(guī)模生產(chǎn)與多渠道營銷為主。身為家電行業(yè)的引領(lǐng)者，創(chuàng)新與研發(fā)一直是M公司關(guān)注的重點，有著全球的10大研發(fā)基地，借此吸引全球高端技術(shù)人才與優(yōu)質(zhì)資源，致力于為消費者提供上乘的服務(wù)與高性能的產(chǎn)品。

2.被并購方N電器公司

本次并購交易的對象為美國N電器公司，成立于1892年，上市于紐約，旗下有冰箱、洗衣機、空調(diào)、熱水器以及各種廚房家電等多種家電產(chǎn)品。到如今已經(jīng)發(fā)展成了百年老品牌。成為美國被消費者認可的第二大家電品牌。N電器公司的家電產(chǎn)品有著長時間的發(fā)展歷史，行業(yè)經(jīng)驗豐富，產(chǎn)品質(zhì)量上乘，又有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗，故享有良好的口碑與強大的銷售網(wǎng)。

（二）并購的動因

1.吸收研發(fā)能力，實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新

N電器公司擁有雄厚的研發(fā)實力，擁有約2000項發(fā)明專利。同時又重視高端技術(shù)人才的培養(yǎng)儲備，擁有龐大的研發(fā)團隊。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，智能家電已經(jīng)逐漸深入人心，作為一直立足于創(chuàng)新的M公司，也希望通過此次并購吸納N電器公司的技術(shù)優(yōu)勢，增強自身研發(fā)創(chuàng)新能力，生產(chǎn)令消費者喜愛的高端技術(shù)產(chǎn)品。

2.獲取營銷網(wǎng)絡(luò)，拓展全球業(yè)務(wù)

N電器公司聯(lián)合當(dāng)?shù)厮拇罅闶燮髽I(yè)在美國市場上打造了全球化銷售網(wǎng)絡(luò)，M公司可以依托其銷售優(yōu)勢，迅速在美站穩(wěn)腳跟，提高市場占有率。N電器公司以大型家電產(chǎn)品為主，M公司則綜合其優(yōu)勢，不僅關(guān)注大型家電產(chǎn)品的生產(chǎn)研發(fā)，更是拓展其他種類的家電產(chǎn)品，提供多元產(chǎn)品的服務(wù)定位，拓展全球業(yè)務(wù)。

3.推動品牌國際化，提升市場占有率

N電器公司在美市場品牌影響力是極高的，在歐美電器中屬于標桿品牌，其品牌定位人群為高端消費群體，銷售額也位居前列。M公司與其恰恰相反，其產(chǎn)品符合大多消費群體，物美價廉，性價比高，但在高端消費群體發(fā)展不足，M公司希望通過借助N電器公司品牌影響力收攏高消費群體，以推進品牌走向國際，提升市場占有率。

（三）并購的過程

在2009年時，N電器公司就打算剝離家電業(yè)務(wù)，原因是其增長緩慢且不穩(wěn)定。那時起，包括M公司在內(nèi)的許多潛在的企業(yè)都意圖拿下N電器公司家電。M公司的并購計劃被爆發(fā)的經(jīng)濟危機打破，直到六年后N電器公司再次呈現(xiàn)剝離計劃，M公司才能有機會競標。M公司緊緊把握此次機會，繼續(xù)實施并購計劃，于2017年約定以現(xiàn)金支付的方式成功收購N電器公司，并于當(dāng)年付款成功，后最終修訂價格約為57億美元。

三、M公司并購N電器公司財務(wù)績效分析

本文選擇了5年數(shù)據(jù)，從盈利、償債、營運、成長能力四個方面分析并購對M公司財務(wù)績效的影響。其數(shù)據(jù)來源于M公司2015年12月至2020年9月的年報。

（一）盈利能力分析

本文選取了M公司2015年12月至2020年9月的營業(yè)利潤率、銷售凈利率、總資產(chǎn)利潤率、凈資產(chǎn)收益率的數(shù)據(jù)進行分析其不同時期的變化趨勢。

通過表1我們可以看到，凈資產(chǎn)收益率在短期內(nèi)變化最大，上升了2.4%，主要是因為并購N電器公司使資產(chǎn)與凈利潤在 2017 年年中實現(xiàn)雙增，2015年M公司的凈資產(chǎn)收益率為22.86%，到2016年下降了3.91%，而在并購當(dāng)年有了明顯提升，直到并購第二年達到21.5%，可見并購效應(yīng)已然發(fā)揮。

表1 M公司盈利能力指標變動趨勢表

總資產(chǎn)利潤率在并購后2018年也上升了0.88個百分點。營業(yè)利潤率從2015年的8.71%，連續(xù)下降兩年到2017年的5.98%，直到2018年略有上升，銷售凈利率與之有著相似的變動趨勢，自2015年開始下降到2017年。這主要是由于并購使得M公司在經(jīng)營中所需的銷售費用大幅上升以及并購?fù)瓿珊蠛罄m(xù)所需要的資金依舊高昂， 2020年9月其銷售凈利率與營業(yè)利潤率都上升了兩個百分點，此次并購的績效已經(jīng)逐漸地顯示出來，并購效果顯著，盈利能力有所提升。

（二）償債能力

本文選擇流動比率、產(chǎn)權(quán)比率、資產(chǎn)負債率、速動比率為償債能力的分析指標。

從表2可以看出，由于此次并購無論是短期償債能力還是長期償債能力都受到了影響，企業(yè)的償債能力明顯降低。但在2018年之后其流動比率與速動比率逐漸提高，經(jīng)營情況趨于穩(wěn)定，正在緩慢走出并購對其償債能力削弱的影響。這是由于并購N電器公司進行債務(wù)融資以及部分子公司新增流動資金借款所致，并且M公司在并購中的支付方式是現(xiàn)金支付，由于大量現(xiàn)金的支付使公司的流動資產(chǎn)減少，致使流動比率降低，弱化了短期償債能力。

表2 M公司償債能力指標變動趨勢

（三）營運能力

本文選擇了應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率四個財務(wù)指標分析營運能力。

通過表3我們可以看到，整體來說營運能力的四項指標中有三個指標都存在一定水平的下降趨勢，僅有流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率不降反升，其中表現(xiàn)最明顯的是存貨周轉(zhuǎn)率，再者就是應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率。這主要是因為M公司的生產(chǎn)與存貨能力在此次并購之后有所增強，在美國的市場份額逐漸增多，但同時也增多了企業(yè)的應(yīng)收賬款與存貨。

表3 M公司營運能力指標變動趨勢

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2019年下降到了1.15,其原因是：2018年后產(chǎn)品原材料、包裝費、物流費及人工費等生產(chǎn)成本相繼增高。

（四）成長能力分析

本文選取主營業(yè)務(wù)收入增長率、凈利潤增長率、凈資產(chǎn)增長率及總資產(chǎn)增長率作為成長能力的分析指標。

從表4可知，M公司成長能力的各項指標有較大的波動，主營業(yè)務(wù)收入增長率在2018年達到峰值，凈利潤增長率在2018年也達到了并購前高峰期，在2020年9月再次超過2018年高峰期，說明企業(yè)在并購后的第一年對資產(chǎn)進行了有效利用。 M公司在并購前經(jīng)營狀況不佳導(dǎo)致2016年企業(yè)凈利潤增長率出現(xiàn)負增長，然而在2017年并購當(dāng)年直接上升了24.5%，特別是并購的第二年更是突飛猛進的增長，達到了35. 27%，反映了此次并購給M公司帶來了積極的經(jīng)濟效應(yīng)，促進了M公司營業(yè)收入的增加。

表4 M公司成長能力指標變動趨勢

由于并購之后M公司增加了資產(chǎn)的投入，擴大了資產(chǎn)規(guī)模使主營業(yè)務(wù)收入增多致使M公司從并購第二年就是2018年起其主營業(yè)務(wù)收入增長率高于總資產(chǎn)增長率。M公司總資產(chǎn)增長率在2017年并購當(dāng)年實現(xiàn)了爆發(fā)式的增長，增長了71.52%，這是并購使M公司增加大量資產(chǎn)所致。此次對企業(yè)的未來發(fā)展可謂是起到了十分顯著的作用。

四、案例啟示

（一）明確并購目標

明確企業(yè)自身未來的發(fā)展方向是在作出并購決策之前非常重要的思考。M公司一直想開拓全球市場，推進品牌國際化，但是它在美國發(fā)展的十余年里，舉步維艱，僅僅吸引少量的消費者，想要站穩(wěn)腳跟非常困難。N電器公司電氣發(fā)展歷史悠久，其市場占有率與相應(yīng)的品牌形象都位列前茅，此地位正是M公司在美市場求之不得的。簡言之，想要進行并購活動實現(xiàn)企業(yè)的擴張等目標，必須要根據(jù)企業(yè)的實際需要與情況明確好并購目標，以達到其增效的目的，反之，只會加重企業(yè)負擔(dān)，適得其反。

（二）選擇合理的支付方式

企業(yè)根據(jù)并購的實際情況，選擇適合自己的支付方式是非常重要的。對并購方來講,企業(yè)償還債務(wù)的能力以及其他業(yè)務(wù)的發(fā)展都受支付方式選擇的影響；對被并購方來說，支付方式的選擇也因并購動因的差異有所不同。

由于M公司有充足的資金支持以及強大的經(jīng)濟實力，M公司選擇全額現(xiàn)金支付方式，盡管有如此強大的財務(wù)力量的支持，從上面的績效分析中我們看到，M公司的償債能力明顯減弱，償債能力的各項指標浮動較大，可見全額現(xiàn)金支付方式影響較大。由此案例我們可以得知，選擇適合自己的支付方式很重要，否則有可能造成無法彌補的財務(wù)風(fēng)險，企業(yè)務(wù)必要根據(jù)自己的財務(wù)狀況，結(jié)合實際，為企業(yè)發(fā)展制定優(yōu)良的支付方案。

（三）加強并購后的整合管理

1.企業(yè)文化的整合

M公司對N電器公司采取的是“輕度整合”的方式，其核心理念是保證N電器公司管理層的充分參與，尊重N電器公司原來的經(jīng)營管理模式。M公司與N電器公司也經(jīng)常交流溝通，深化了解，取長補短。從前面的績效分析可以看出，M公司的輕度整合策略效果顯著，使企業(yè)在并購后發(fā)展良好。

2.研發(fā)與采購能力整合

論研發(fā)創(chuàng)新能力與技術(shù)水平，M公司與N電器公司都屬于行業(yè)中的佼佼者。M公司擁有全球的10大研究中心，而N電器公司在全球擁有4個研發(fā)中心，并購后，M公司形成了“10+N”的全球研發(fā)模式，在實行全球本地化研發(fā)、制造與銷售“三位一體”模式的前提下，共享N電器公司技術(shù)研發(fā)和采購資源，研發(fā)新產(chǎn)品，給企業(yè)的財務(wù)績效帶來了積極影響。

3.市場和營銷的整合

M公司的美國市場占有率一直較低，在美國市場生存艱難，而N電器公司在美國的市場占有率排第二位，并且產(chǎn)品覆蓋各個層次，M公司在此次并購之后實行“雙品牌”戰(zhàn)略模式，憑借N電器公司在美國以及國際市場的影響力及其遍布全球的銷售網(wǎng)，使美國市場的各個領(lǐng)域都有M公司的影子。而N電器公司也借助M公司的銷售渠道，開始進入新的市場，尋找新的銷售增長點。