美團如何打造“王炸”實力的人才鐵軍

文｜丁西坡

當今社會有人才就是硬實力，有技術就是話語權。互聯網更不例外。一場沒有硝煙的互聯網搶人大戰正在暗中打響，只要你是人才，都可能成為被大廠爭奪的對象。大到國家，小到企業都對人才有著強烈的渴望，畢竟千軍易得、一將難求，只有有了強大的人才庫，才能在當今時代立于不敗之地，才能讓自己的企業實現良性的發展。美團創始人王興說：“企業成功的關鍵在于，強大的人才觀與組織能力。要成事，必先有人?！?/p>

人才成長的邏輯

在美團的人才實踐中，王慧文對于人才的成長有一些非常好的方法論。他說：“有擔當的管理者一個重要的責任就是，把下屬從愚昧之巔推向絕望之谷，至于能否爬上開悟之坡，看個人造化?！边@句話的核心詞是“擔當”。為什么不是責任？因為如果是責任的話，你還可以逃避責任，有擔當才不會逃避責任。

人才的成長大概有三段。第一段是從最開始到愚昧之巔；第二段是從愚昧之巔掉到絕望之谷；第三段是從絕望之谷走到大師這條路上，即開悟之坡。如果大部分人最后都沒有走上大師這條路，那他到底在什么地方遇到障礙了呢？哪一段他沒有搞定呢？結合筆者自己的個人經歷，認為大部分人沒有完成的是從愚昧之巔到絕望之谷這個過程，大部分人在這一段遇到了困難。困難在于，你處在愚昧之巔時，不知道你在愚昧之巔，甚至可能覺得自己在絕望之谷，或者在開悟之坡。那么怎么解決這個問題呢？根據筆者的觀察，雖然大部分人不知道自己在愚昧之巔，但是大部分人都知道別人在愚昧之巔。這就產生了非常大的信息不對稱。為什么身在愚昧之巔而不自知，就是因為每一個人在自己成長的過程中沒有得到有效反饋，沒有人告訴他你現在正在愚昧之巔。所以，每一個人能得到自己在愚昧之巔的有效反饋，就變得非常重要和稀缺了。

校內網融資的時候，投資人問王興：“校內網怎么賺錢？王興自己也沒有想清楚，含糊的回答：“網站跟地理位置有關，可以做廣告投放。”當時，誰能想得到SNS網站可以靠游戲賺錢呢？王興他們沒有想到，所以對于他們的回答，別說投資人，連他們自己都不滿意。對于投資人的這個問題，王慧文當時的感覺是很不屑，校內網在快速增長，如果擁有大量用戶，將來賺錢的辦法一定會有，沒必要討論這個問題。投資人問他打算怎么推廣，他們的答案是：“學生快放假了，準備做點活動?！蓖顿Y人回答：“好吧，那你們回去做吧。”談到價錢的時候，他們開出了數百萬美元的價格。投資人說：“你們這價錢開得不低啊。”他們回答：“再等段時間，我們就更高了。”上面的這些溝通過程，如果復盤來看，肯定是失敗的。

后來，王興也做了反思，企業家精神的本質是對機會的追求，暫時無視自己現在控制多少資源。但光有企業家精神是不夠的，還要有獲取資源的能力以及經營能力。王興認為，CEO 的職責有三件：第一，設定公司目標和總體戰略，并確保傳達給相關執行者；第二，招募并留住最優秀的人才；第三，確保公司有足夠現金。其他事情都應該找更專業的人來做。

不要過于迷信“基因”

校內網不能算成功，融資不順，最終賣給了“千橡”，但創業團隊的每個人都拿到了不少錢，也不能算失敗。后來“飯否”被關停的時候，王興的團隊居然都沒有散，只走了兩個人。一個是獨立開發者，其返回老家了；另一個是張一鳴，去尋找其他的創業機會，后來創辦了現在赫赫有名的今日頭條、抖音。王興的創業團隊為什么一直沒有散？穆榮均認為，有一個原因是王興很努力，從不停止嘗試。王慧文認為，王興這個人比較正直，這是非常重要的基礎，而且人也非常努力、聰明。其實，在創辦美團之前，王興的創業團隊已經經歷了數年的磨合，彼此建立了很好的信任關系；在互聯網產品方面，他們也積累了一定的經驗。這些為后來美團獲得成功，打下了很好的基礎。

與之前的創業項目相比，美團具有非常明顯的區別。比如以前的創業項目校內網、飯否網，都是純粹的線上項目。只要把面向網民的網頁做好，并保證打開網頁的速度以及持續的穩定性即可。這些工作一群人在一個小房間里就可以全部完成。如果經營美團，需要和線下的商家談合作，這就需要線下的能力了。所以，從一開始，美團的創業之路就注定了困難重重。從美團上線開始到2011 年底，兩年左右的時間，外界一直在質疑美團的線下能力。外界質疑的邏輯也很順理成章，因為王興的團隊此前一直在做網站，沒有線下做商務的基因。

基因，是個很有意思的詞。在互聯網產業沒有發展起來之前，評估一個企業很少用基因這個詞?！盎颉背闪嘶ヂ摼W企業發展的護城河，擋住了進攻者，但也容易成為阻止自身更進一步的鐵門檻。至少從中國互聯網三巨頭BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）的案例來看，“基因論”也不是沒有道理。但是王慧文是不太相信“基因論”的。他認為，如果按照基因論的說法，美團連做互聯網的基因都沒有。最開始王興拉我創業（校內網）時，我們兩個學的是電子工程。我畢業設計是焊衛星下行電路板，王興的研究生讀的是生物芯片，其實是生物學。后來他給我解釋之后，我才知道主要是生物，而不是電子芯片、量子芯片，不是用來做計算的?！靶酒钡脑馐欠浅Ｐ〉膯卧M合在一起，并不一定要用來計算。所以，我們兩個的基因不是做互聯網的。我們開始做團購時，是業界里面最不被看好的團隊，因為我們失敗了好幾次，我們之前都是做社交的，沒做過電商，也沒管過大團隊。所以，在當時看起來，我們這家公司應該沒有做O2O 基因的，沒有多個城市線下管理基因。

直到2010—2014 年，行業對我們核心競爭力的判斷，發生了非常根本性的變化。到 2014 年，甚至大家覺得管理線下銷售團隊是我們的核心競爭力。這四年里面到底發生了什么？其實所有這些能力，人非生而知之，而是學而知之。不管是搞產品、搞技術，還是管銷售、做管理，這些東西都有科學的方法可以學到，你只要沿著科學的方法學，一邊學一邊實踐，實踐后再學，在這個過程中就可以把很多錯誤的實踐排除掉，把正確的方法放大，這個能力就會逐漸建設起來。

對于一家公司來說，我們不要用“核心競爭力”這種概念把自己束縛住，給自己設限。最重要的只有兩個。第一個是捕捉真正的行業機會的能力。機會來的時候大家都容易做出成果，這是一個時機問題。做商業也是一樣，大部分行業的大部分時間是沒有機會的，所以第一核心能力是發現行業機會。第二個是發現行業機會之后，根據行業需要的能力快速學習，去建設這個能力。如果非要說什么是核心競爭力，可能快速學習的能力是核心競爭力，這才會讓你的核心競爭力不局限在某一個特定的領域，使得你長期不斷進步，當需要新的能力的時候，能夠抓住新的機會。如果沒有做成一件事情的基因，那就只有兩條路。第一，自己學；第二，請專業的人加入。在創辦校內網的時候，沒有做互聯網的基因，王興的創業團隊是自己學。在創辦美團的時候，沒有線下管理的基因，于是，王興的創業團隊加入了一些專業人才。

強大的落地能力

自從干嘉偉加入美團擔任COO 之后，美團在團購市場排第一的位置就非常穩固了，到 2012 年底，團購市場份額超過了30%。早期，美團的銷售團隊是靠執行力強，而奠定了市場份額擴張的基礎，并占據著第一梯隊的位置，也創造了一些非常好的業績，只是沒有明顯的領先優勢。干嘉偉加入美團后，美團在管理和組織建設方面，更是拉開了與其他團購網站的差距，一年一個臺階，使美團成為“千團大戰”最后的贏家。

在戰略戰術上，干嘉偉也有獨到的思考，他認為不要進行“戰略與執行”這樣的劃分，而應該劃分成“戰略的執行”與“戰術的執行”。很多時候，我們都把“戰略”當成一個名詞，但在企業經營中，“戰略”更應該被當成一個動詞，從企業誕生的第一天一直貫穿到最后一天。戰略本身是一個持續的過程，要根據目標、環境、競爭形勢、執行情況、個人認知的提升等，不斷進行重新思考與迭代。因此我通常不會進行“戰略與執行”這樣的劃分，而是會分成“戰略的執行”與“戰術的執行”。

剛加入美團時，干嘉偉問過很多人：什么樣的人才能成為銷售冠軍？答案五花八門，沒有統一的方法論。一個比較主流的答案是消費感要好，大意是團購講究吃喝玩樂，比如三菜一湯、幾葷幾素的方案搭配得好，消費者才愿意買單。聽起來有道理，但消費感不太好識別，無法通過管理進行規?；瘡椭?。銷售冠軍當然是值得研究的，但是，銷售冠軍不一定都能成為標桿來復制。干嘉偉認為，有些銷售冠軍雖然業績很好，但很可能只是和當地的商家有關系，或者是入職的時間比較好，碰巧開發了一些高價值的客戶。這類銷售冠軍，可能只是在一個城市有效，換到另外一個城市工作就不行了。干嘉偉發現上單數量與業績高低的相關系數最高。于是，他將“戰略執行”定義為“聚焦供給，先有再好”，將“戰術執行”定義為“狂拜訪、狂上單”。此前，美團模仿Groupon 的模式，即把流量引導到有限的團購項目里，打造爆款，靠爆款拿到超低的折扣，吸引消費者，每天上幾單、每個單子上幾天都嚴格控制。而增加供給是電商的長尾邏輯，需要隨時隨地都有豐富的供給。最終，美團內部達成共識，從營銷平臺向電商平臺轉變，放開供給。Groupon 每天只提供一單商品，但中國用戶更喜歡品類豐富的信息，美團可以從“一日一團”轉為“一日多團”，吸引了更多消費者參與團購。

在戰術執行上，干嘉偉總結出六個字——“狂拜訪、狂上單”，2012 年就做這一件事。這六個字相當重要。第一，它足夠簡單、有穿透力，對大團隊進行管理，復雜的計劃注定會失??；第二，它是關鍵的過程指標，拜訪、上單都是動詞。干嘉偉認為管理者的價值就在于把關鍵過程定義出來讓團隊去落地?！皟煽瘛保癜菰L、狂上單）也引發過不同的聲音，美團也曾經有個別銷售冠軍不認同“兩狂”，而選擇了離職。但是，“兩狂”最大的價值是把遠低于平均水平的員工，快速拉升到了85 分的水平，效果立竿見影。到2012 年六七月份時，美團的市場份額已穩居第一。

死磕反人性的東西

在干嘉偉看來，很多方法不是別人不知道，只是你比別人更堅持、更用心，看起來非常簡單的“早啟動、晚分享”，他感覺是最靠譜的管理方法。每天早上，團隊啟動一下，明確方向；每天晚上，團隊抽時間分享，最簡單地分享就是你今天做的一件很“?！钡氖潞鸵患苌档氖?。如果員工每天連這兩點都說不出，說明他沒有用腦子干活。即便是編也是在逼他動腦筋，這樣每個人都可以從同事那里獲得營養，組織才真正能夠發揮人才培養的作用。很多企業的員工都處于放養狀態，并不是他們拿了你幾年工資，你就是在培養他。2015 年，我還在自己抓“早啟動、晚分享”這件事，抓一陣好一陣，因為這是一件反人性的事。

一方面，管理是用制度激發人，順著人性跑；另一方面，管理要死磕反人性的東西。美團在各地的執行力很強，這一點是整個互聯網行業的共識。我到重慶出差一個星期，處理一起比較嚴重的線下糾紛。當時，一位名叫董小平的同事被競爭對手的員工打傷了頭部，在我們從派出所回來的途中，在他頭上還裹著醫用紗布的情況下，董小平還與城市經理商量著希望次日去商圈做推廣，并提了一些自己的見解。當然，他被城市經理強制要求休息一段時間。從團購業務開始，到后來的貓眼電影、外賣、酒旅、買菜等新業務，美團的線下團隊都保持著強大的戰斗力。干嘉偉認為，美團的人才培養體系的成功之處，不僅在于獲得了團購的勝利，更在于支持了多項業務。

為什么說美團的線下地推體系是一個好體系？一個證明就是我們不僅贏了團購這場仗，更重要的是能系統地把一個處于平均水平甚至低于平均水平的人，培養成一個高于平均水平的人，并輸出大量人才。

美團的貓眼、酒旅、外賣等業務獨立出來，所有線下團隊都有從團購業務中輸出的人才。很多企業發展到一定階段，常常是一個銷售負責一個渠道和多條產品線。單獨把一塊業務拎出來，對管理人員的要求很高，在效率上會有一些犧牲，但因為構建了一個終端到終端的閉環，有人負責，能快速響應，反而效能更好。

以上可以看出，美團從一家本身并不具備互聯網基因的初創團隊，成長為如今國內第三大互聯網上市公司，其關鍵就在于后天的長期努力，以及不設限的人才管理模式。美團在“千團大戰”的獲勝，不僅在于取得了團購的勝利，更在于在這場硬仗中收獲了一批人才鐵軍，并支持了其他多項業務的發展。