集團企業經營預算編制與管理的改進對策

■任普新

一、經營預算原則與作用

1.經營預算的編制原則。一是市場化原則，集團企業的經營根本是在市場中能夠持續發展，預算編制是為集團企業服務，更好的提升集團企業的能效，因此預算編制是符合當下及未來市場需求的，能夠滿足集團企業在市場中的進一步發展。二是合理性原則，預算編制的過程是對集團企業及行業的整體梳理過程，根據集團企業當下的發展情況，以及未來產品、人員、營銷等各方面的資金需求，結合行業的發展動態，進行合理化的編制，使用的各項預算指標要科學合理，通過從實際出發，來確定預算編制的合理性。三是戰略性原則，集團企業預算編制必須要為集團企業戰略目標服務，通過戰略目標的合力規劃，實現集團企業的不斷成長，而預算編制是實現戰略目標的基礎，通過戰略目標中及當下發展階段，預算編制需要有側重的編寫，比如集團企業創新技術是下一階段主要目標，那么預算編制中，對于技術開發的預算就要有所側重，以此來確保集團企業的動態發展。四是真實性原則，預算的編寫是為了更好的為集團企業服務，但如果是虛假的預算，那還不如沒有預算，預算的真實性是基礎。

2.經營預算的管理作用。一是推動戰略目標的完成，集團企業戰略目標的完成是通過所有員工形成集團企業向心力，共同推動完成的，集團企業發展戰略是一個長期目標（一級目標），可以將長期目標分成中期目標（二級目標）及短期目標（三級目標），而短期目標通過預算制度來分解到部門及各個員工，通過對預算的管理，就能有效推動集團企業戰略目標的完成。二是優化集團企業資源配置。每一個發展中的集團企業，其資源都是有限的，合理的利用集團企業資源，才能使集團企業穩步發展，實現資源利用率的最優化。預算管理通過對集團企業的深入剖析，并結合集團企業當下的戰略發展目標，能夠從根本上將資源合理分配，實現集團企業的動態發展。通過對預算執行的監督，嚴格把控集團企業的資源利用情況，使集團企業可持續性發展。三是提升經營活動質量。通過預算管理，把控集團企業每一項經營活動，從事前準備、事中監管、事后總結，全面把控經營活動的整個過程，提升集團企業經營活動效能，確保集團企業利潤最大化。四是協調內部關系。集團企業由眾多部門組成，各部門都有發展的需求，而集團企業的資源是有限的，如果同時發展，對集團企業發展來說是不利的，這就需要通過利用預算管理，來協調發展的步調，以戰略目標為核心，以預算管理為手段，使部門進行協調性發展，進而使集團企業整體發展。五是激勵員工，提升內部環境。編制預算時，全體員工以部門為單位，進行預算上報，并通過集團企業財務部門統一協調及規劃，最終確定預算。而后進行預算管理，員工由于參與到預算編制過程，對預算的執行就能夠從被動變為主動，積極進行預算管理，提升員工的主觀能動性，提升內部環境。

二、集團企業經營預算編制與管理中存在的問題

1.缺乏對經營預算的重視。經營預算在我國使用的前期，大部分集團企業領導層對其缺乏重視，還使用傳統的經營模式，集團企業的收入及支出簡單的讓會計記錄一下，并沒有預算的概念，認為做更多的業務才是集團企業發展的重點，而隨著預算管理知識的普及以及集團企業發展規模的擴大，領導層逐漸認識到預算管理的作用，能夠幫扶集團企業強化內部競爭力。而員工與領導層的差異，就在于員工不能整體上分析集團企業，員工認為預算管理并不重要，只是表格內的數字，與自身工作無關，預算只是財務部門跟領導層需要關心的，使得預算管理執行力較差，不能有效執行，同樣也無法形成集團企業合力，降低集團企業效能。

2.缺乏專屬的執行部門。集團企業中財務部是必須建立的部門，但是極少有集團企業會單獨建立預算管理部門，很多預算管理工作都是有財務部兼任，而財務部有時會設立預算會計，有時甚至直接讓普通會計進行兼任。這種預算管理方式并不能有效的進行預算管理，首先財務人員身兼數職的情況下，一定是以完成自己主要的工作或者擅長的工作，而預算管理工作為兼任，又非自己擅長的工作，在工作時間不足時，一定會影響預算管理工作。另外，預算管理人員為財務部門會計，其本身職級較低，無法進行事前管控，也不能進行事中監督，僅能在事后將情況上報給集團企業領導層，這就造成預算管理的滯后性，不能有效為集團企業服務。

3.缺乏合理的預算編制方法。由于預算管理引入我國集團企業時間較短，部分集團企業存在預算編制方法不合理的情況，預算指標的應用也不符合集團企業內部情況，造成預算管理混亂，進而無效化。預算編制的過程中，對利潤率、費用率等指標較為重視，而忽視對服務質量、人員能力等較為難以量化的指標，對集團企業未來發展埋下隱患。

4.缺乏有效的預算管控方法。預算編制完成后，在管理過程中，如果沒有有效的管控方法，那么預算制度就形同虛設。集團企業中部分部門在實際運營過程中，毫不在意部門預算，對于預算目標認為只是數字，有時先花費再報銷，并沒有提前針對款項進行預算管理，缺乏事前管控。另外，部分部門在預算編制時，就沒有重視起來，沒有合理規劃部門可能發生的費用，實際發生費用與預算偏差較大，造成預算目標不實，集團企業資源的分配不合理。在領導層管控預算時，審批領導也沒有重視預算的作用，下屬部門上報后，只是根據流程進行審批，并沒有針對預算進行合理管控，最終導致費用大幅度高于預算，造成集團企業現金流困難，影響集團企業穩步發展。

三、集團企業經營預算編制與管理的改進對策

1.提升集團企業對經營預算的重視度。經營預算是集團企業整體性預算，涵蓋了其所有的經營環節，對經營預算的重視度，關乎集團企業的每一步發展。領導層要充分關注經營預算，實現資源的合理分配，以及集團企業經營的穩固性。經營預算的執行者是集團企業中的每一位員工，只有內部員工真正執行到位，才能發揮經營預算的效能。這就要求經營預算的全面性，要求全體員工參與，提升員工的參與度，使員工由被動接受變為主動執行，提升員工的主觀能動性。另外，在績效考核中，也要評價對預算的執行情況，作為年終考核評分的一部分，激發員工的自主性，使集團企業穩步發展。

2.建立預算管理部門。集團企業充分重視經營預算的作用，應該建立獨立的預算管理部門，使經營預算的編制、管理、監督都有人專項負責，充分發揮預算管理的作用，促使集團企業進一步發展。預算管理部門，首先負責預算的編制，需要全體員工參與，并經過財務部與領導層的意見修改后，由預算管理部門進行編制，編制后全體參與討論，而后確定最終的預算表，發布后集團企業全體員工按此執行，注意預算的編制需要符合集團企業當下的發展階段，以及未來的戰略目標，長短期結合來實現集團企業的進一步發展。預算執行時，以部門為單位進行監管，除低值易耗品發生的費用外，其余費用需要先申報后付款，預算管理部門會結合部門預算進行審批，并把控當下的預算進度，一旦發生可能超出預算情況，就要提前告知執行部門，避免超出預算的事項發生。預算執行完畢后，需要進行分析及總結，根據預算完成情況，以及費效比等情況，找出當下集團企業業務活動或內部事務中的問題，避免資金的浪費。最后，預算管理部門將出具一份預算報告，其中披露各部門預算執行情況，并根據預算報告，進行績效考核，計入人員的KPI 中，對內部人員產生激勵作用，提升預算管理的效能。

3.完善預算編制方法。首先，深度了解集團企業實際情況，將戰略目標分解為長、中、短期三部分，以集團企業實際情況為基礎，短期戰略目標為方向，制定可執行的經營預算。而后，預算使用的指標，不僅反應利潤情況、費用情況等業務指標，還需要能夠客觀評價服務質量、人員提升等內容，通過全面的預算指標，來綜合反映實際情況，對業務活動及人員有合理科學的評價。最后，預算編制方法要盡量簡單可行，不可盲目套用其他集團企業的現有模板，必須符合集團企業的實際發展情況，指標的選擇也要清晰明了，這樣在執行過程中，方便實施落地。

4.強化預算管控方法。首先，需要建立預算管控制度，通過合理的制度來規范集團企業員工，使預算管控有的放矢。而后，預算管控制度并不是一成不變的，在集團企業運營過程中，需要不斷總結及優化，根據集團企業實際情況及戰略目標，動態性的進行優化，使集團企業的目標成本及現金流都在可控范圍內。再者，使用科學有效的管控方法，一般可以使用授權控制、調整控制方法等，在實際管控過程中，要根據不同情況及不同對象，使用合理的方法進行管控，力求提升管控效果。最后，通過事前準備、事中管控、事后總結，進行全面預算管理，使預算最大程度的貼合實際運營情況，強化集團企業資源的利用率，使集團企業效益最大化。

四、結語

綜上所述，通過對集團企業經營預算的編制與管理的持續改進，強化集團企業的核心競爭力，提升集團企業效能，使集團企業可持續性發展。