企業(yè)全面預算管理的困境及對策探討

作者簡介：萬瑞（1987— ），男，漢族，廣東廣州人，會計師。主要研究方向：財務管理。

摘 要：經(jīng)濟全球化進程加快，我國市場經(jīng)濟高速發(fā)展，經(jīng)濟形勢和政策不斷變化，使得企業(yè)間的競爭越發(fā)激烈。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，全面預算管理在實現(xiàn)經(jīng)濟效益穩(wěn)定增長、提升發(fā)展質(zhì)量、控制經(jīng)營風險、實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)的保值增值中發(fā)揮著越來越重要的作用。但是，企業(yè)在預算管理實行過程中，仍存在一些不足，未能發(fā)揮預算的引領(lǐng)作用。文章通過論述企業(yè)全面預算管理存在的主要問題，分析探討產(chǎn)生這些問題的原因，有針對性的提出改善的對策和建議。

關(guān)鍵詞：全面預算管理;問題;對策

企業(yè)推行全面預算管理，能夠有效提升內(nèi)部管理的水平，控制經(jīng)營過程中的風險，合理調(diào)配各方面的資源，幫助出資人獲得經(jīng)營收益、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

一、全面預算管理對企業(yè)管理的意義

全面預算管理能夠幫助管理者在一段時間內(nèi)，掌握實現(xiàn)企業(yè)的目標需要投入的人力、物力、財力，提前籌備所需的資源，形成對企業(yè)整體經(jīng)營計劃性的安排。如果沒有事先的計劃和籌備，就很難獲得成功，成熟企業(yè)的預算管理應該是先預算、后執(zhí)行、再決算，反復比對發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程的漏洞，糾正管理過程中的偏差，以達成最終的目標。

二、目前企業(yè)全面預算管理中存在的主要問題

（一）預算目標不科學全面，脫離企業(yè)實際

1.憑主觀意愿下達預算目標

預算管理目標在制定過程中，會因各種原因?qū)?nèi)外部經(jīng)濟政策環(huán)境缺乏準確判斷，不能準確把握本行業(yè)和本企業(yè)的周期，最終預算目標脫離企業(yè)實際。大多數(shù)企業(yè)制定的預算目標主觀性太強，出資人憑借對收益的預期直接下達預算指標，如果在發(fā)展穩(wěn)定的情況下，憑主觀制定的預算或許會與預算結(jié)果一致，一旦內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，預算目標與實際結(jié)果產(chǎn)生非常大的偏差，這樣制定的預算目標將會變得毫無意義。

2.預算目標設(shè)置過高或過低

企業(yè)預算目標自上而下下達，權(quán)力高度集中，理想遠大，下達的預算目標遙不可及，各部門、基層員工缺乏參與的積極性甚至產(chǎn)生抵觸情緒，進而產(chǎn)生各種各樣的消極影響。企業(yè)預算目標自下而上匯總，出資人僅保留審批權(quán)，放任企業(yè)自由發(fā)展，對目標制定參與不足，導致預算目標大打折扣。如果對企業(yè)的管理沒有門檻，預算松弛，就無法調(diào)動員工參與企業(yè)管理的積極性。以上無論是權(quán)威式還是參與式預算，只能在特定的環(huán)境下產(chǎn)生效果，不能如實反映企業(yè)的經(jīng)營能力，無法發(fā)揮預算管理在企業(yè)管理中的關(guān)鍵性作用。

（二）預算編制缺少戰(zhàn)略支撐和員工參與

1.未制定企業(yè)戰(zhàn)略

很多企業(yè)因規(guī)模較小，人員素質(zhì)不具備制定戰(zhàn)略的能力，全憑領(lǐng)導人的領(lǐng)導力和判斷，有時會幫助企業(yè)抓住機遇，獲得快速的發(fā)展，因而也會導致企業(yè)對戰(zhàn)略制訂的忽略。但是企業(yè)缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，憑借領(lǐng)導人的決斷編制預算，首先，可能每年業(yè)績上下波動，上下層整體對未來前景沒有預期，經(jīng)理層也會只關(guān)注任期內(nèi)的業(yè)績，做出損害企業(yè)利益的短期行為;其次，企業(yè)缺乏社會責任，不關(guān)注生產(chǎn)經(jīng)營對周邊環(huán)境的影響，目光短視，損害企業(yè)長期利益。

2.預算編制以財務部門為主，業(yè)務部門參與度低

許多領(lǐng)導人員認為預算就是對其的約束，首先制定預算會耗費團隊成員大量精力，其次制定預算會約束業(yè)務的開展，并沒有把它當成實現(xiàn)經(jīng)營目標的手段。企業(yè)初創(chuàng)期，受限于市場難以預測，企業(yè)負責人預算管理意識不強，無法準確提供業(yè)務預算、生產(chǎn)預算，或者不編制預算，盲目經(jīng)營，僅財務苦思冥想編制出財務預算，使得預算難以落地;在企業(yè)成熟階段，財務部門根據(jù)過去一年的完成情況稍加修改后形成當年預算，業(yè)務部門較少參與，使得許多不合理的費用未能識別，造成企業(yè)資源浪費。

由于財務部門與其他部門為平行部門，如果全面預算編制未能獲得企業(yè)負責人的支持，首先無法獲取生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)，那么就只能根據(jù)歷史數(shù)據(jù)進行編寫，無法反映企業(yè)經(jīng)營的真實狀況;其次，相關(guān)部門擔心自身利益隨意填報數(shù)據(jù)，獲取的數(shù)據(jù)不符合實際，無法判斷真實性和完整性。這樣編制的預算僅為應付審核檢查，并不能產(chǎn)生實際的管理效果，反而消耗了財務部門的時間和精力。

（三）預算分解不當

企業(yè)未將預算細化為月度和季度預算，企業(yè)難以將預算目標變成行動，導致日常經(jīng)營活動偏離預算目標。企業(yè)在預算執(zhí)行過程中，如果不能將預算分解為階段性目標，就會出現(xiàn)各種問題。例如，大部分企業(yè)費用預算審批不容易，平時使用預算資金都很節(jié)約，但到了年底就會為了完成預算執(zhí)行率突擊花錢，原因是擔憂今年費用預算沒有使用完，明年參照今年使用情況審批的額度會更少。有些企業(yè)僅下達年度預算，沒有根據(jù)收入利潤進度分解成本費用，經(jīng)常發(fā)生使成本費用進度遠超與收入利潤的情況，一旦完成的結(jié)果不理想，就出現(xiàn)費用超支，年度指標無法完成。

（四）預算考核難以施行

1.企業(yè)基礎(chǔ)管理工作薄弱，缺乏必要的管理制度或者管理制度形同虛設(shè)

有些企業(yè)雖然將預算考核作為業(yè)績打分的一項，但不能有效執(zhí)行，財務部門將預算執(zhí)行情況反饋相關(guān)部門后就沒有結(jié)果了，預算考核形同虛設(shè)。

2.預算考核指標設(shè)計不合理，考核執(zhí)行操作性差

考核周期不合理、考核者選擇不當、數(shù)據(jù)收集困難、考核結(jié)果使用不合理。例如，企業(yè)設(shè)置了關(guān)鍵指標，考核人員可以隨意調(diào)整指標的權(quán)重，在考核結(jié)果不理想的情況下調(diào)整權(quán)重即可達到完成績效的效果。又如，企業(yè)管理團隊能力較強時，各項指標能夠超額完成，但由于指標設(shè)置了超出限額，在完成超額指標后不再給予獎勵，那么整個團隊將會把資源轉(zhuǎn)入下一年，這樣就無法發(fā)揮整個團隊的主觀能動性。

3.企業(yè)未將預算考核結(jié)果納入績效考核體系，預算沒有獎懲或獎懲不明

現(xiàn)在許多企業(yè)只是將考核指標與結(jié)果相對照，對預算考核結(jié)果多是懲罰，對于員工沒有任何的獎勵激勵措施，造成員工對于考核非常抗拒，無法形成責任共同體;預算考核部門僅關(guān)注結(jié)果不考慮過程，不分析產(chǎn)生的原因，僅根據(jù)結(jié)果進行考核。實際上考核結(jié)果產(chǎn)生的原因有多種，因客觀環(huán)境產(chǎn)生重大變化沒有調(diào)整指標、因主觀原因指標定得過高，都會導致考核結(jié)果不理想。

三、加強企業(yè)全面預算管理的對策建議

（一）強化全面預算目標的科學性

1.預算目標應準確判斷內(nèi)外部環(huán)境

企業(yè)應結(jié)合總體發(fā)展戰(zhàn)略和自身實際，分析企業(yè)自身市場環(huán)境，制定的目標能夠積極發(fā)揮自身優(yōu)勢，提升企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和經(jīng)營效率，適應自身所處的生命周期階段。例如，初創(chuàng)階段的企業(yè)，預算目標重點應傾向于產(chǎn)品和市場開發(fā);成長階段處在成長階段的企業(yè)，利潤目標成為預算管理重點;處在成熟階段的企業(yè)，成本費用目標成為預算重點。

2.預算目標自下而上上報、自上而下明確

企業(yè)應成立預算管理委員會或預算領(lǐng)導小組，綜合企業(yè)過去經(jīng)營情況、出資人的期望、外部環(huán)境后形成預算建議數(shù)上報董事會，董事會審議通過后提交股東（大）會審批下達預算目標。制定的目標如，實現(xiàn)利潤總額和凈利潤增速與企業(yè)發(fā)展增速相匹配，營業(yè)收入利潤率穩(wěn)中有升，研發(fā)經(jīng)費投入強度明顯提高，資產(chǎn)負債率保持穩(wěn)定，新簽訂的訂單或合同、營業(yè)收入、利潤總額、凈利潤等主要經(jīng)濟指標較前一年度實現(xiàn)多少增長等。

（二）制定企業(yè)戰(zhàn)略目標，成立預算管理工作小組

1.保持預算編制與戰(zhàn)略目標的一致性

全面預算目標應與其戰(zhàn)略目標一致。企業(yè)應先確定戰(zhàn)略目標和實施總體戰(zhàn)略目標方針，將規(guī)劃目標3-5年分解為各年度經(jīng)營計劃目標。企業(yè)在戰(zhàn)略中需要分析企業(yè)基本情況、梳理內(nèi)部有形和無形資源，分析市場環(huán)境，形成下一步發(fā)展目標和規(guī)劃，列出可考量的經(jīng)濟指標。在制定預算目標時，可以從企業(yè)的經(jīng)營計劃目標出發(fā)，根據(jù)其戰(zhàn)略規(guī)劃和未來的發(fā)展方向，制定本年度經(jīng)營計劃，保證企業(yè)的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標和預算目標協(xié)調(diào)一致。

2.成立預算管理工作小組，合理分工

針對預算編制以財務部門為主，業(yè)務部門參與度低的問題，需要加強全員宣貫，尤其是要求企業(yè)負責人重視全面預算管理，不能只要求財務部門編制預算，而忽略其他部門。首先，企業(yè)應召集副總、各部門負責人等預算關(guān)鍵人員召開預算啟動會，成立預算管理工作小組，預算小組成員由各部門負責人組成、企業(yè)負責人或財務負責人任組長，分配小組成員的預算職責;其次，要求預算管理工作小組嚴格執(zhí)行董事會、股東會下達的各項預算指標，及時總結(jié)分析本單位預算編制和執(zhí)行情況，并組織實施考核和獎懲工作。

（三）預算合理分解

企業(yè)應依據(jù)年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃及年度重點工作安排，依據(jù)覆蓋全業(yè)務、全要素和全員的原則對內(nèi)部預算進行編制和分解。內(nèi)部預算分解工作以開源節(jié)流、增收節(jié)支為導向，結(jié)合企業(yè)自身成本劃分的特征，在預算分解過程中梳理解決管理中存在的問題。預算分解主要包含以下方面：

1.擬定預算分解的原則

企業(yè)需要劃分預算分解和考核的范圍，以清晰的責任主體為內(nèi)部資源有償占有提供基礎(chǔ)。企業(yè)應當“自上而下”向預算單位分配預算目標，將預算按照責任主體、崗位職責、具體人員的層次，將預算指標分解到崗到人，細化管控預算執(zhí)行和預算考核相結(jié)合，保證目標分解效率和效果。預算分解原則會讓預算編制人員明確目標，使審核人員能夠依據(jù)原則預審分解后預算，供管理層最后決斷。

2.制定預算分解的方法

企業(yè)需要根據(jù)自身實際情況，選擇合適的預算分解方法。無論選擇哪種預算，都需要明確兩個方面：一是需要明確預算主體、分清預算責任部門，每個預算責任部門應配備具有綜合業(yè)務能力的預算對口人員，并保持人員的穩(wěn)定性;二是需要根據(jù)整體指標的要求，每個預算主體對預算目標進行分解，保證預算的全面性、完整性。

3.強化預算編分解過程的合理依據(jù)、責任落實和審批流程

預算管理小組應當匯總預算分解的各項經(jīng)濟指標和成本指標，分析企業(yè)年度預算總目標，對不能滿足預算目標的項目予以駁回，逐項解決偏差以保障總體預算目標實現(xiàn)。各責任主體將預算按照責任主體、崗位職責、具體人員的層次，將預算指標分解到崗到人，預算執(zhí)行和預算考核相結(jié)合。預算落實到具體個人，能夠保障預算的每個業(yè)務有來源，有具體的實際依據(jù)，使管理層能夠評估整個預算實現(xiàn)的合理性和可能性。

4.建立預算分解后的預警機制

一是針對公司主要預算指標進行預警，如合同額、收入、回款、利潤、現(xiàn)金流等，按月向管理層報送執(zhí)行進度，對存在的問題分析原因。為實時跟蹤預算進度、增強預算控制力度，及時查找問題并采取措施，企業(yè)應定期召開經(jīng)濟財務分析會，對新簽合同訂單金額、執(zhí)行進度、收入、回款、毛利率、利潤總額等關(guān)鍵指標的完成進行監(jiān)測和督導;二是加強預算指標的過程管控，如成本費用指標，預算責任部門在執(zhí)行過程中，應持續(xù)跟蹤成本費用發(fā)生情況，各項成本費用要落實到歸口管理主體和費用承擔管控主體，以預算目標為導向，及時發(fā)現(xiàn)成本費用管控中存在的問題，及時制定管控措施，避免出現(xiàn)成本費用超支情況;三是成本費用預警是針對各部門發(fā)生的所有成本費用的執(zhí)行進度進行預警，嚴禁超支，保證預算剛性。

（四）建立健全預算考核體系

1.財務部門協(xié)同績效考核部門建立管理制度

為確保預算目標的實現(xiàn)，企業(yè)將預算執(zhí)行情況納入年度績效考核中，由數(shù)據(jù)提供部門將包括財務指標和非財務指標的完成情況提供給績效考核部門進行考評。同時，績效考核部門需要制定嚴格完善的考評制度，如《企業(yè)負責人績效考核管理辦法》《企業(yè)負責人年度績效考核實施細則》《安全質(zhì)量獎懲及責任追究管理辦法》等，使得企業(yè)預算考核有制度支撐。

2.選用平衡記分卡、關(guān)鍵績效指標等先進的預算方法，將組織的戰(zhàn)略落實為數(shù)據(jù)化的指標

按不同維度確定量化指標和目標值后，董事會應與企業(yè)負責人簽訂經(jīng)營業(yè)績責任書，年末對指標完成情況進行考核，依據(jù)規(guī)章制度進行績效考核。需要注意的是所提交考核指標為財務指標的，提交的數(shù)據(jù)應經(jīng)中介機構(gòu)審計或由考核部門審核后確認，所提交考核指標為非財務指標的，應提交必要的證明材料，并由考核方組織審查確認，避免被考核人員隨意修改考核數(shù)據(jù)。

3.預算管理的績效考核的側(cè)重點應以解決問題為主

預算考核堅持定量與定性相結(jié)合、預算指標的剛性與績效考核的柔性相結(jié)合，全方位評價企業(yè)負責人的經(jīng)營成果，同時對績效結(jié)果做到有獎有懲、獎懲分明，起到激勵管理層的作用。預算考核周期結(jié)束以后，企業(yè)管理層和各個部門應及時總結(jié)分析運營過程中的缺點與不足，制定下一步的應對策略，并在今后的經(jīng)營活動中予以改進。

四、結(jié)語

面對嚴峻的國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境和激烈的市場競爭，企業(yè)想贏得一席之地就應該不斷完善全面預算管理制度，逐步規(guī)范企業(yè)行為。全面預算管理作為管理體系的重要組成部分，不應該再是一個人、一個小組、一個部門的事情，而應該是全員參與的滲透到運營管理各個環(huán)節(jié)的管理體系。在這項體系建設(shè)過程中，應堅持戰(zhàn)略為導向，科學制定企業(yè)的經(jīng)營目標，全面有序的進行預算分解，嚴格預算考核獎懲與考核激勵機制，合理控制經(jīng)營過程中的風險，促進企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

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