EPC總承包模式下的全過程造價控制探討

作者簡介：謝珍珍（1982— ），女，漢族，河北定州人。主要研究方向：建筑經濟、工程造價管理。

摘 要：EPC模式是涵蓋設計、采購、施工的建設工程總承包模式，在國際工程中應用較多。隨著建筑行業發展日趨成熟，管理日趨完善，同時我國的建筑管理模式也與世界接軌，因此更加高效和節約資源的EPC總承包模式在國內也漸漸興起，并開始應用于大型基礎建設項目。該承包模式已成為我國大型建筑項目應用的主流模式。文章基于對EPC總承包模式下的全過程造價控制進行研究，概括了EPC項目的造價管理特點及其與傳統發包模式相比下的優勢;描述了現階段我國實行EPC承包模式下的各階段的造價管理流程，并闡述了個流程中的造價管控的要點;總結了EPC總承包模式下從項目立項、招投標及合同簽訂，到項目實施及試運行，以及竣工結算和決算等各階段中面臨的造價控制問題;最后針對問題給出解決意見和建議，探索并總結出了EPC總承包模式下的全過程造價控制優化策略。

關鍵詞：EPC總承包模式;EPC造價管理;全過程造價控制;設計;施工

當前，在市政、電力、水利等基礎建設中，政府或投資方更趨向于將設計、采購、施工整體發包（如機場、地鐵、水利工程等），總承包商進一步承擔項目的設計、采購和施工環節，并全面控制項目的施工質量、安全、成本和工期，最后提交出符合合同規定的建設項目。

一、EPC總承包模式概述及該模式下造價管理的特點

（一）EPC總承包模式概述

EPC的概念是“設計（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Construction）”的三個英文單詞第一個英文字母的縮寫。EPC總承包模式是指建設單位作為業主將建設工程發包給總承包單位，由總承包單位承攬整個建設工程的設計、采購、施工，并對所承包的建設工程的質量、安全、工期、造價等全面負責，最終向建設單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經竣工驗收合格的建設工程承包模式[1]。

（二）EPC總承包模式下造價管理的特點

1.合同管理優化

對業主而言，合同關系簡單，組織協調量小。合同關系大大簡化，監理工程師主要與項目總承包單位進行協調。許多協調工作量轉移到項目總承包單位內部及其與分包單位之間。同時可以最大限度發揮總承包商的技術優勢和資源調配能力。

2.成本優化

EPC總承包模式的本質是要發掘總承包商的集成管理優勢，充分利用承包商的設計和施工能力，設計優化、施工優化不再是由業主單位提出，總承包商會在各個階段都考慮造價成本問題，設計階段進行限額設計，采購階段控制采購方式，做好設備、材料過程控制，施工階段優化施工方案，減少變更，從而節約成本，更有效的降低造價。

3.風險承擔

工程建設中的風險不可避免，傳統的承包模式下，業主是風險承擔的主體，承包商僅承擔合同約定的少部分風險，而EPC總承包模式下，總承包商成為了風險承擔主體，需要承擔設計、施工條件和價格浮動、社會因素、政策條件等帶來的各種風險，增加了總承包商經營工作的主動性，也帶來了更多的機會和挑戰。

4.經營主導權

傳統承包模式下，業主單位從設計、采購和施工各個階段進行成本控制，而EPC總承包模式下的成本控制主體變成總承包商，總承包商可以按照自己的方式進行建設項目管理，在滿足業主使用要求的前提下，使得建設項目的經濟效益和社會效益最大化。

二、EPC總承包模式下造價管理流程

（一）建立造價控制方案

為了控制整個過程的成本，行之有效的造價控制方案非常重要。編制合理的造價控制方案，需要遵循以下原則：首先是實用性原則，即造價控制方案需要根據實際情況進行，需要考慮國家政策、價格浮動、社會環境、施工環境等各種因素的影響，并在實施過程中不斷調整和完善。二是合理性原則，即需要根據項目功能需求，合理確定控制方案，為整個過程的成本控制提供良好的實施基礎。

（二）健全全過程造價管控體系

在EPC總承包模式下，如果要在造價管理的整個過程中實現更好的效果，則需要完善的全過程造價管控體系。EPC項目中的全過程造價管理，則包含了除投資決策以外的勘察、設計、采購、施工、試運行等階段。實施過程中需將參與建設的勘察設計部門（或分包單位）、采購部門、施工及試運行部門（或分包單位）全部納入造價管控體系中，各部門（或分包單位）均設對應的造價控制人員，保證各部門成本控制工作的聯動和協調。

（三）EPC總承包項目投標報價要點

EPC項目中業主和承包商之間多采用固定總價合同，因此在投標過程中需仔細研讀招標文件、考察工程所在地施工條件和市場條件。招投標階段，項目建議書和可研報告的深度有限，且編制招標文件時建設方案的不成熟、業主對建設項目的需求表達不完善，抑或有意掩蓋項目實施的不利因素，所以投標人要在充分研讀招標文件的同時，踏勘現場并了解項目實施的潛在風險，并在投標中予以考慮。EPC項目投標報價要將以上因素綜合后列入EPC項目的投標費用的項目管理費、勘察設計費、采辦服務費、施工費、聯動投料試車費、設備材料費、培訓費和稅金等對應項中。

（四）EPC項目實施過程中的造價管理要點

EPC項目項目中標后，總承包商的造價管理要貫穿設計、采購、施工三個主要階段。

設計階段對整個項目的價格影響最為明顯。此階段總承包商應充分了解業主對項目的功能需求，并在結合施工和采購的便利性和可實施性的同時，盡可能的節約成本。在設計過程中，還必須預測和管理成本系統中的現有問題和潛在風險問題。在此過程中，業主成本控制中的主要作用是審計。一方面，應審查成本的真實性和可行性，以利于后期施工過程的監督。另一方面，業主可以通過優化和審查預算，建立雙方都可以接受的成本系統。同時，總承包商還需要根據業主的需要建立自己的審核小組，這可以在很大程度上提高工作效率。必須仔細驗證合同管理，將成本系統中的關鍵問題納入合同管理中，并對它們進行關鍵管理。在施工過程中，主要的成本控制主體是是總承包單位，但業主仍然保留成本控制和審核的基本權益。

從EPC項目本身來看，最重要的成本在于采購過程。項目概算中的設備購置費往往占40%以上，且建安工程費的60%～70%的用于采購材料，因此項目采購成本的多少在很大程度上決定了建設項目成本控制的優劣。該階段造價控制的主要方面如下：首先是產品方面。可以通過使用簡化或替代方法對所需產品的功能和市場價格進行成本控制。第二，價格談判方面。在與供應商進行價格談判的過程中，可以將多個供應商的報價明細進行對比，找出各家單位的生產和報價優勢，將各方面優勢集中考慮，從而降低采購價格。

竣工階段的造價控制在整個造價控制過程中起著非常重要的作用。竣工結算和決算工作要以合同為依據，并充分考慮實施階段的簽證、洽商以及市場價格的浮動，進行相應的價格調整，如達到項目工期和費用索賠條件，還應進行索賠的計算。此階段往往產生較多的爭議事項，可以進行階段性結算，先結算并支付無爭議部分的工程款，再通過雙方協商甚至訴訟和仲裁的方式確定并支付爭議部分的結算。

三、EPC總承包模式下的全過程造價控制的常見問題及優化策略

（一）EPC項目中常見的成本管理問題

（1）項目立項和建議書階段初步設計的深度不足，在此前提下的招標文件往往不能全面細致的考慮，往往在實施階段會出現專業之間的碰撞，也會有些施工過程中無法操作的工法甚至有難以采購的材料設備。

（2）由于EPC項目復雜多變，業主和總承包商的工作界面、管理職責劃分往往不能明確劃分，在傳統發包模式的影響下，業主往往超越合同進行管理，為總承包單位指定分包商和材料供應商，使得總承包商無法按原計劃遴選優質的分包商，難以統一調配、部署和管理分包商，從而影響EPC項目成本管理的正常實施。

（3）傳統模式下的施工管理中，造價管理人員往往專業單一，不能統計兼顧設計和施工，EPC項目成本管理需要復合型的人才，不僅要求對施工過程中成本進行控制，更要對投資、設計、生產等均有較深了解。同時在長期的傳統承發包模式影響下，EPC總承包管理模式并沒有形成較為完善和成熟體系，導致管理過程中各環節不流暢，出現推諉和扯皮。

（4）另外，全過程審計的滯后性是制約業主成本控制的重要因素。傳統的全過程審計在設計階段并不參與，而EPC總承包模式下，設計階段交由了總承包商完成，而設計階段往往對項目造價的影響至關重要。全過程審計人員對設計往往并不熟悉，因此對設計階段的審計難以切實控制。

（二）EPC項目全過程造價控制的優化策略

1.完善強化設計階段的造價控制

在EPC合同簽訂階段，項目設計仍處于概念設計或初步設計階段。此階段設計概算的控制是施工圖設計的基礎。在符合國家規范，法規和地方標準的前提下，從優化設計的角度對項目進行論證，審查設計文件，檢查設計進度，并在項目實施過程中嚴格控制設計變更至關重要。第一是限額設計。設計施工總承包商必須遵循定額設計原則，以可行性研究批準的投資概算為限額，首先要改進項目的初步設計。經相關部門批準初步設計后，總承包單位應當以批準的初步設計的概算額為限，進行施工圖設計。第二，共同參與。初步設計和施工圖設計工作必須由業主和總承包商共同參與，設計結果必須由業主和總承包方簽字蓋章。設計施工總承包單位完成或分包工程設計時，工程設計圖和竣工圖應加設設計施工總承包單位的圖紙標志欄，設計施工總承包單位的項目經理應當簽字。

在施工圖設計階段的成本控制，首先審查施工圖預算，總承包方編制的施工圖預算不得高于初步設計批準的投資預算中建設安裝工程費及同口徑的其他工程費。如果項目控制價格高于投資估算的上限，則必須將其提交給設計和施工總承包商進行設計優化。確實不能通過設計優化來控制項目總投資，并且如果項目總投資超過批準的預算，則總承包單位單位應立即向項目審批部門報告以調整預算。其次，設計變更要經過預先批準的系統。無論是業主方還是總承包商提出的設計變更，均應執行事前批準制度。合同中約定變更限額，超過合同規定限額的一項或一項變更，應當在實施前報建設單位特別會議批準;低于合同規定限額的單項或單項變更，應在實施前書面通知監管單位和業主單位。

2.通過招標擇優確定分包商

首先要在總承包合同中約定業主和總承包商的工作界面，約定業主對分包招標的參與深度。以確保業主不過度干預總承包商不過度干預EPC項目中分包單位和分供單位的選擇。在此基礎上，總承包商可選擇具有相應資質的分包項目單位。

選擇分包商時，首先要根據要分包項目的情況確定所需要資質類型和資質等級。如果選定的分包商不具備該類項目的施工資質和安全生產許可證，則構成違法分包，招標方應承擔相應的法律后果。二是選擇技術能力強的分包商。具有強大技術能力的分包商具有良好的施工質量，快速的進度和節省的成本，并且易于與總承包商的管理部門合作。第三是選擇具有類似項目績效的單位，施工經驗豐富的分包商抗風險和應變能力較強，有助于項目的順利實施。第四是選擇具有可行的施工計劃和較低成本的分包商。

3.加強綜合管理人才的引進和培養

首先在選報人才階段要選擇能力出色經驗豐富的項目經理和造價管理人員，以應對EPC項目實施中復雜多變的情況，在項目實施中，造價管理人員要和設計、技術、施工緊密結合，不能讓造價管理流于“紙上談兵”。其次，要注重人才的培養，必要時從設計和技術及生產部門抽到人員到成本控制部門，負責專門的設計、施工、生產的監控和對接，培養復合設計、技術、施工和造價管理的全面型人才。

4.優化和完善全過程跟蹤審計

加強全過程跟蹤審計不僅是業主對總承包商的審計，總承包單位還應對自身管理和對分供分包單位進行全過程全方位的審查。

根據EPC項目的實施內容，全過程審計應包括初步設計階段的概算審查、施工圖設計階段的預算審查、施工階段的對進度、簽證、分包招投標及分包結算等的現場跟蹤審查、竣工結算階段的結算和決算的審查。

初步設計階段，以業主的投資限額和功能要求為基礎，以概算定額或經濟指標為依據，進行概算的審核，有效去除不必要的冗余設計為項目節約資金。

施工圖設計階段，以批復的設計概算和施工圖紙為基礎，以清單計價規范、預算定額、造價信息和相關計階文件為依據，進行工程量和清單價格的審核。

施工階段，造價人員和審計人員應深入施工現場，了解施工工藝和施工進度，保證工程款的及時準確支付;同時如發生簽證或索賠事件時，為保證現場簽證和索賠的準確和資料的完備，應收集現場招標和技術資料，必要時進行現場測量，并督促技術和生產人員技術辦理簽字手續，為日后結算做好準備。

竣工結算和財務決算階段，除將竣工的圖紙與現場的實際情況進行對比檢查外，需要將資料完備的變更和索賠資料組卷并審核。此階段是審核要依據合同條款進行。應仔細研讀總承包和分包合同中的調價條款和索賠條款，進行總承包結算和分包結算的審查。

四、結語

討論EPC工程總承包項目的全過程造價管理具有重要的現實意義，對EPC總承包模式進行造價控制分析，可以最大限度降低工程項目決策和實施過程中的風險水平，提升決策和實施的系統、科學、合理化;合理的造價控制措施還可以為風險發生時的項目風險的預先識別，避免，減少或最小化降低提供有力的保證，及時彌補風險發生時的損失，以高質量和高數量地完成工作，并達到預期的總體項目目標，提高EPC總承包企業各部門的工作和運營效率，并為企業業務的實現項目目標提供有效地保證。

參考文獻：

[1]戚安邦.建設項目全過程造價管理理論與方法[M].天津：天津人民出版社，2005：23.