人力資源多元化管理探究

[摘 ?要]文章認為，是否完全由人力資源多元化管理來替代傳統人力資源管理方式仍有待商榷。當前，需要形成組織成員整體性和個體性辯證統一的人力資源多元化管理方式，這是符合我國各類組織運行實際的辦法。人力資源多元化管理策略包括：以崗位群為調研對象建立多元化管理標準、以崗位工作強度和復雜度實施差異化激勵、以組織文化建設使組織成員形成共同愿景、以目標管理提升組織成員的分工協作效率。

[關鍵詞]人力資源;多元化管理;組織;策略

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.32

近10年來，有關人力資源多元化管理的議題大量涌現出來，諸多研究者基于不同的組織類型開展了廣泛的探討。那么如何理解“人力資源多元化管理”在當前仍未形成標準答案，在本文中較為采信這樣的觀點，即隨著組織人力資源結構和各自背景日趨多元化，在對他們進行管理時需要承認“差異性”在組織內部存在的必然性，從而管理者應以多元視角和多元手段來管理每位成員。盡管人力資源多元化管理已成為現代組織人力資源管理的大方向，但在實踐這一管理方式時仍需滿足成本管理的要求。在實施人力資源多元化管理時的成本主要包括：組織資源投入后的會計成本，以及管理者與不同員工建立差異化溝通和管理機制的交易成本。因此，無論是對于營利性組織還是非營利性組織而言，都需以兩類成本管理為出發點，通過踐行人力資源多元化管理來提升組織內部的工作績效。本文將基于現階段已有的研究成果，并以自身的視角展開主題討論。

1 ?相關研究述評

觀點1認為，傳統的管理方式傾向于忽視或消除員工之間的差異性，將其視為同質的個體，這雖然在一定程度上提升了效率，但卻帶來更多的問題，如沖突、不合作、核心員工離職等，從而影響組織目標的實現。因此，管理學領域的學者們開始探索如何對多元化的員工進行管理，以消除多元化的消極影響，發揮其積極作用。

觀點2認為，在人力資源多元化的方向上，需逐漸突破傳統人力資源管理方式的束縛，不再單一注重消除員工差別，更多的注重個人的特能力，充分利用更多的員工差異，使員工各盡所長。觀點2注意到，在特別的情況下，多元化管理也會帶來一定的負面效應，比如員工的個性突出、難以相互協作，不利于組織的內部團結，不利于實現組織的整體目標，影響組織的向心力。

觀點3認為，新經濟時代強調人力資源管理的創新性發展，應更好的立足于多元化的市場環境，研究者分析了新經濟時代對事業單位人力資源管理的影響，及人力資源管理的現狀，并從創新文化的營造、柔性化管理的實現、“生本”理念的踐行三個方面，闡述了新經濟時代事業單位人力資源管理創新的幾點建議。

觀點4認為，個體創新是組織創新的基礎，關系到企業的生存與發展，構建有效的企業人力資源管理實踐模式是促進員工創新行為的關鍵。研究者將傳統的“包容理念”融入到現代的“人力資源管理實踐”中，探討了包容型人力資源管理實踐對員工創新行為的影響，并驗證了員工創新自我效能感的中介作用。

觀點5認為，對人力資源管理實踐進行合理優化，可以較好地拓展高新技術企業的人力資本，揭示了人力資本發生變化時所依賴的多元化路徑，豐富了人力資本理論的內涵，具有重要的理論指導意義;同時，該觀點對于推動高新技術企業提升人力資源管理水平，進而提高員工創新能力都具有重要的實踐價值。

從以上5類代表性觀點中可知，當前學界較為重視人力資源多元化管理議題的研究，并將研究視角放置在了與傳統人力資源管理的比較之中，也放置在了針對具體組織類型的實踐效果之中。固然人力資源多元化管理具有兼容并包的功能，且在實踐該人力資源管理方式時也將面臨諸多挑戰，但在目前的研究中仍缺少“成本觀”，即組織在人力資源管理中如何提高人力資源多元化管理的“產出/投入”比，對這一問題的回答便在于解決，以理想的組織資源投入成本和交易成本來實踐這種人力資源管理方式。因此，是否完全由人力資源多元化管理來替代傳統人力資源管理方式仍有待商榷。筆者認為，形成組織成員整體性和個體性辯證統一的人力資源多元化管理方式，則應是符合我國各類組織運行實際的辦法。

2 ?人力資源多元化管理的著眼點

以提高人力資源多元化管理的“產出/投入”比為目的，實踐該管理方式的著眼點可歸納如下：

2.1 著眼于彌補傳統人力資源管理所存在的不足

與目前諸多研究者的觀點不同，人力資源多元化管理不是作為傳統人力資源管理的替代姿態而出現，而是應與傳統模式形成耦合關系而發揮作用。原因在于，我國各類組織中的人際關系影響力較為顯著，所以完全采取多元化管理策略勢必增大管理者的交易成本，而且還會陷入到觀點2所注意到的問題中去。因此，根據組織成員的崗位背景實施多元化管理，則能改觀傳統模式單純基于制度化管理所帶來的剛性主義和教條主義弊端。這里便引申出這樣的議題，即人力資源多元化管理是否一定需考慮到組織成員所處的文化背景呢。筆者認為，對于那些跨國組織而言則是可行的，但作為國內企事業單位而言，則可不必。

2.2 著眼于建立以科室為單位的多元化管理形態

既然在上文已經指出了，可根據組織成員所處的崗位背景實施多元化管理，那么以何種管理單位來實施則需給予進一步的說明。在將人力資源多元化管理作為彌補傳統模式不足來給予應用，則可以建立以科室為單位的多元化管理形態。理由在于，科室是趨同的崗位工作內容所組建的基層部門，科室內部成員的崗位背景相同，所以對他們可實施傳統人力資源管理方式，而在組織整體層面，則需要針對不同科室的職能內容實施多元化的人力資源管理。可見，在組織整體層面踐行了人力資源多元化管理，而在科室這一微觀層面仍以傳統方式為主線，這樣就降低了管理者在實施人力資源多元化管理的交易成本，也能借助已有的學習效應而降低組織資源投入成本。

2.3 著眼于以提升工效為目標建設兼容性的文化

在這里筆者需要對觀點2所提出的疑慮做出回答，即人力資源多元化管理在尊重組織成員個體差異性的同時，也會放棄傳統管理所內在的優勢，那就是以制度化管理來穩定組織內部的分工協作關系。筆者認為，解決諸如離心力問題的關鍵之處便是，應以提升工效為目標建設具有兼容的組織文化。這里蘊含著兩個含義：（1）允許科室之間形成不同的工作文化，但所形成的工作文化必須有助于提升工效;（2）在組織文化設計時應注意它的兼容性，即能夠在承認、尊重、分享不同“子文化”的基礎上，使全體成員理解組織的發展愿景，并能自覺使崗位工作態度與組織發展愿景相容。

3 人力資源多元化管理的策略

根據以上所述，人力資源多元化管理的策略構建如下：

3.1 以崗位群為調研對象建立多元化管理標準

人力資源多元化管理在實踐中若能彌補傳統模式的不足，則需要以崗位群為調研對象，這樣才能建立多元化管理的標準。具體的策略為：（1）將技術關聯性較強的崗位作為“群”來給予調研，這樣能夠將非技術關聯性的崗位群作為獨立的整體來看待，并使管理者能夠對不同的“群”實施差異化的人力資源管理;（2）以技術關聯性為依據所構建的崗位群，處于崗位群中的組織成員可被看作為“總體工人”，他們只有在分工協作的基礎上才能完成工作任務，而細化各組織成員的工作貢獻則是困難的。因此，應根據各崗位群的技術特征、在組織中的重要程度制訂不同的薪酬分配制度和績效考核辦法。

3.2 以崗位工作強度和復雜度實施差異化激勵

隨著將“崗位群”作為多元化人力資源管理對象，這就為組織開展多元化的人力資源管理提供了載體。深入到各崗位群中，又需要以崗位工作強度和復雜度具體實施差異化激勵，即在“總體工人”內部還需細化多元化人力資源管理。具體的策略為：（1）應以崗位工作強度作為差異化薪酬分配的原則之一，對“崗位工作強度”的評價指標可為，工作時間/日、工作中的緊張度、工作中的安全風險度等，崗位工作強度與薪酬分配額度成正相關關系。（2）崗位工作復雜度為薪酬分配的另一原則，工作復雜度可以通過組織經驗、工作成效、崗位的專業技術要求等指標來給予評價，工作復雜度與薪酬分配額度成正相關關系。

3.3 以組織文化建設使組織成員形成共同愿景

若是對人力資源多元化管理不加干預，那么在崗位群內部會存在成員之間的離心力，在組織內部各崗位群之間也會存在離心力，所以需要以組織文化建設使組織成員形成共同的愿景。具體的策略為：（1）組織中的管理層需加強組織文化建設，首先應根據組織發展戰略提煉出相應的核心理念，并以儀式性活動的方式將這些理念轉換為組織成員的內心信念。在疫情防控時期，在核心理念的傳遞中應突出“同舟共濟、眾志成城”的思想內涵。（2）在開展人力資源多元化管理時，應重視不同成員對自我職業發展的訴求，以及對自身所處組織生態位躍升的期望，所以管理層需引導組成成員將自我職業發展與組織發展愿景緊密結合，并在組織中培育出學習型文化氛圍。

與此同時，還應重視以科室文化建設促進組織生態環境的多樣性。在目前的研究觀點中，有研究者注意到了人力資源多元化管理對形成新奇共生環境的意義，即保持組織成員的個性能夠增強他們的崗位創新能力，這對于推動組織可持續發展至關重要。因此，管理層應鼓勵多樣性科室工作文化的存在，但需對提升工效有正面價值。

3.4 以目標管理提升組織成員的分工協作效率

目標管理構成了傳統人力資源管理的重要手段，目標管理由：目標分解、目標協同、目標考核等三部門組成，以目標管理來提升組織成員的分工協作效率應給予重視。具體的策略為：在人力資源多元化管理下，可以將目標管理權限下放至崗位群之中，由科室層級來具體推動目標考核工作。組織管理層只需對內部整體運行狀況進行督導和協調，并以多元化的薪酬分配方式來鞭策崗位群（科室）層級認真履職。

4 結語

綜上所述，人力資源多元化管理在實踐中若能彌補傳統模式的不足，則需要以崗位群為調研對象，這樣才能建立多元化管理的標準。隨著將“崗位群”作為多元化人力資源管理對象，這就為組織開展多元化的人力資源管理提供了載體。深入到各崗位群中，又需要以崗位工作強度和復雜度具體實施差異化激勵，即在“總體工人”內部還需細化多元化人力資源管理。若是對人力資源多元化管理不加干預，那么在崗位群內部會存在成員之間的離心力，在組織內部各崗位群之間也會存在離心力，所以需要以組織文化建設使組織成員形成共同的愿景。目標管理構成了傳統人力資源管理的重要手段，目標管理由：目標分解、目標協同、目標考核等三部門組成，以目標管理來提升組織成員的分工協作效率應給予重視。

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[作者簡介]蘭德妨（1980—），女，漢族，黑龍江大慶人，本科學歷 經濟師，研究方向：人力資源。