OKR工作法

談仁梅

摘要：中國企業(yè)在探索績效管理的實踐中，目前運用較多的是KPI工具，但隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，無論是傳統(tǒng)企業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)高科技企業(yè)，創(chuàng)新變革都成為必然，而OKR工具的核心理念，能夠高效促成企業(yè)激發(fā)組織的創(chuàng)新力。本文通過分析OKR在助推企業(yè)創(chuàng)新、比對OKR與KPI等方面，提出在國內(nèi)中小企業(yè)OKR導(dǎo)入的必然趨勢及實施關(guān)鍵點。

關(guān)鍵詞：OKR工作法;創(chuàng)新力;戰(zhàn)略目標(biāo);績效管理

OKR工作法是企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)、促進(jìn)創(chuàng)新的有效方法，目前主要運用在互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)，特別是華為、字節(jié)跳動等一些優(yōu)秀企業(yè)。近年來嘗試OKR的企業(yè)越來越多，雖然失敗案例不少，但筆者認(rèn)為，OKR工作法是國內(nèi)企業(yè)創(chuàng)新變革路上的一道曙光，是國內(nèi)企業(yè)績效管理的必然選擇。

一、OKR是什么？

OKR即目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果工作法，該理念的創(chuàng)立者是英特爾前首席執(zhí)行官安迪.格魯夫。

OKR與傳統(tǒng)績效管理有區(qū)別也有聯(lián)系。傳統(tǒng)的KPI績效管理思想，是基于對人性經(jīng)濟人的假設(shè)前提，其核心導(dǎo)向是績效評估，激發(fā)的是員工服從、關(guān)注獎勵和懲罰的動機行為;OKR是基于社會人假設(shè)的基礎(chǔ)，核心導(dǎo)向更關(guān)注員工發(fā)展，能夠最大限度的激發(fā)員工內(nèi)在動機。

二、OKR真的是大勢所趨？

國內(nèi)企業(yè)實行績效管理，大多借鑒了KPI，KPI確實助推著中國企業(yè)管理日趨完善，已徹底改變了大鍋飯時代的平均主義，在優(yōu)化組織管理上功不可沒。目前，時代快速發(fā)展，外部環(huán)境、行業(yè)格局、人才特性等都發(fā)生著翻天覆地的變化，OKR管理模式應(yīng)是企業(yè)管理的必然選擇。

1.VUCA時代企業(yè)走出困境的必然選擇。

數(shù)字時代，環(huán)境、組織、個人等各方面都發(fā)生較大的變化，企業(yè)戰(zhàn)略無法匹配時代發(fā)展、戰(zhàn)略無法落地，市場變化太快，員工不了解組織目標(biāo)、執(zhí)行力不夠，員工得不到學(xué)習(xí)與發(fā)展的機會、敬業(yè)度不高，企業(yè)效能下降、組織缺乏創(chuàng)新活力等等，組織在發(fā)展中面臨的挑戰(zhàn)越來越多，管理理念和方法必須與時俱進(jìn)。

2.中國制造走向中國智造的必然趨勢。

中國制造業(yè)要走向中國智造，必須更加專注核心競爭力的提升，專注于持續(xù)創(chuàng)新能力的提升，企業(yè)提升創(chuàng)新能力，必須充分挖掘員工的創(chuàng)新力，這是KPI考核模式下所無法完成的。

3.新生代職場精英的必然需求。

新時代下的95后與00后們，是一批極具創(chuàng)造力的后浪職場主力，有著獨特的時代屬性和個性標(biāo)簽，作為互聯(lián)網(wǎng)的原住民，他們處處展示著“多元”的特征，信息多元化、職業(yè)多元化、興趣多元化，他們不再滿足于KPI時代的被管理，他們更需要OKR模式下的無限可能。

三、如何從KPI時代走向OKR時代？

部分企業(yè)在運用OKR時，困難重重，最終還是回歸KPI考核，遇到的各種挑戰(zhàn)仍然得不到緩解。那么，企業(yè)在實施OKR前，做好充分的分析及準(zhǔn)備，必須做好以下幾個方面：

1.經(jīng)營管理理念和管理機制要與OKR相符。

企業(yè)的核心競爭力來源于持續(xù)創(chuàng)新，企業(yè)有長期的發(fā)展戰(zhàn)略及清晰的規(guī)劃，有鼓勵持續(xù)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的機制，在創(chuàng)新的道路上能建設(shè)合理的容錯機制，塑造濃厚的創(chuàng)新氛圍。

2.經(jīng)營管理者要有變革的勇氣和耐心。

面對發(fā)展，唯有迎難而上，企業(yè)若要贏得長久發(fā)展，必須變革。無論是OKR理念引入，還是在執(zhí)行中，管理者角色必須充分到位。OKR不是萬能藥，企業(yè)要持續(xù)成功，正確的戰(zhàn)略加上OKR工具，恰似如虎添翼，若僅僅依靠OKR，猶如無根浮萍，業(yè)務(wù)狀況不一定能好轉(zhuǎn)。OKR工具效用的顯現(xiàn)，并非一朝一夕，需要積累沉淀，需要文化機制的引導(dǎo)，管理者們要有充分的耐心，愿意付出時間和成本。

3.管理者深入理解OKR的底層邏輯。

OKR通常與企業(yè)使命和愿景一脈相承，營造的是積極探索、創(chuàng)新的企業(yè)氛圍，過程中的共創(chuàng)、公開、透明非常重要，管理者們認(rèn)同了該基本邏輯后方可使用。創(chuàng)新文化需要有相應(yīng)的激勵機制，但不能簡單粗暴的直接運用于薪酬獎金，要與短期薪酬脫鉤，側(cè)重點放到激勵上，方能激發(fā)員工的創(chuàng)新力。

四、OKR實施關(guān)鍵步驟

制定科學(xué)合理的實施計劃，按照試點到全面推廣逐步推進(jìn)，重點抓住四個環(huán)節(jié)。

1.充分的前期調(diào)研和準(zhǔn)備。

該階段的重點是做好OKR理念傳播及組織匹配度的調(diào)研，確定試點。與主要管理者進(jìn)行交流，必要時可借助外部專家力量，達(dá)成變革的共同愿景，建立起變革的緊迫感。同時，與團隊成員深入溝通，該環(huán)節(jié)需要采用問卷和訪談評估等綜合調(diào)研方式，評估OKR在企業(yè)內(nèi)部落地的可行性，評估現(xiàn)有企業(yè)文化及激勵機制的偏離度。

選擇試點。對于新引入OKR工具的企業(yè)，試點的確定尤為關(guān)鍵，建議從創(chuàng)新度要求高、工作成果周期長、員工成熟度高的部門中選擇試點，如研發(fā)部門、實驗室、項目管理部門。

2.確定具體可行的試行方案。

試點方案中重點明確理念宣貫、項目組職責(zé)、實施流程以及激勵機制。項目組要有主要負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)，作為項目過程中強有力的支撐。與團隊成員進(jìn)行緊密溝通，促成員工對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的高度認(rèn)同，并厘清團隊目標(biāo)。實施流程中要明確實施的基本步驟及形式，并進(jìn)行演練直至掌握。

3.試行實踐。

該階段重點是輔導(dǎo)試點團隊具體實戰(zhàn)。方案確定后，在試點團隊進(jìn)行第一輪OKR實戰(zhàn)，過程中跟蹤OKR落地的每個流程和細(xì)節(jié)，包括團隊成員的個人目標(biāo)制定、對齊、周期性跟蹤、調(diào)整、評價以及復(fù)盤等;收集好試點團隊O和KR案例集錦。

項目組的過程跟蹤及定期復(fù)盤指導(dǎo)必不可少。有效溝通與定期回顧是推行OKR成功的利器，在目標(biāo)設(shè)定、定期回顧項目目標(biāo)及修正等，通過反復(fù)溝通，按照先固化再優(yōu)化的步驟逐漸形成習(xí)慣。

4.復(fù)盤與推廣。

總體復(fù)盤，進(jìn)一步優(yōu)化OKR實施的具體方法，并逐步推廣。按照OKR推行計劃，依次覆蓋，不宜同時實行多個部門，按照管理成熟度逐步選取適宜部門，逐一攻克。各部門在實施中，不宜一成不變，在遵循基本流程的基礎(chǔ)上，可適當(dāng)個性化調(diào)整，形成優(yōu)化實施方案和項目計劃。

五、結(jié)語

深入理解并熟練掌握OKR工作法后，能較大的激發(fā)組織活力和創(chuàng)新力。但實施時要逐步部署，建立起OKR實施的文化基礎(chǔ)，形成自我管理、挑戰(zhàn)創(chuàng)新、公開透明、積極溝通等的氛圍，這樣才能更有效的發(fā)揮OKR的作用。

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