公共危機背景下中小企業戰略運營策略思考

楊博文

（吉林交通職業技術學院 吉林 長春 130012）

公共危機的爆發和蔓延，不僅給企業的生產帶來了不便，更對中小企業未來，當下運營等方面帶來了多維度的巨大壓力。當然，也給處于社會經濟大系統中的其他企業帶來了很大的沖擊。不少企業都面臨著“員工人心渙散，已開工程癱瘓，物流速度緩慢，營銷業務中斷”等等問題。面對后公共危機時代的當下隔離經濟，到公共危機過后的企業如何持續存活，是企業必然考慮的一個重要問題，面對后公共危機時代企業如何化解危機，企業到底何去何從？本文就是對公共危機背景下中小企業的戰略運營策略作一些闡述。

一、公共危機給企業發展帶來了什么？

企業家們從彷徨到理性，都已經達成了一個共識公共危機給企業的發展既帶來了沖擊，也帶來了機遇。在這場遭遇戰中，有的企業奮起揚帆；有的企業生死一線；有的企業被逼出跑道；有的企業另辟蹊徑又跑到新的賽道。表面上，公共危機給企業帶來的沖擊是“人心不穩，無所適從；銷售中止，項目停工”，企業同樣面臨著巨大的生存壓力。既有暫時的經濟負擔，也有長遠可能的心理影響。從中長期來看，公共危機反倒提醒企業面對突如其來的戰役，倒逼企業去思考一些關乎企業未來持續發展的問題。如何調整企業發展戰略；如何創新企業發展模式；如何深化組織管理變革；如何構建企業危機管理體系，以尋求新的機會窗口、開發新的市場、發展新的客戶、創生新的收益等等。這就是所謂的“環境變，戰略調；業務變，組織調?！泵鎸Ξ斚鹿参C，思考公共危機過后的“經濟復蘇”，作者認為公共危機背景下，速度比完美重要。只有行動才有速度，才是成長、生存的關鍵。

二、公共危機時期企業應該干什么？

面對公共危機，企業不能坐等觀望，必須立即行動，那么企業在公共危機時期應該做些什么？作者認為企業至少要做下面四件事情，那就是管理思維轉變、戰略路徑變革、發展模式創新、組織方式轉型。

（一）管理思維轉變

企業是有生命周期的，必然要經歷孕育、出生、學步、成長、成熟、衰亡的階段。因此，從來沒有放之四海而皆準的管理學道理。企業必須始終堅持“危中化機、居安思?！钡睦砟?，深刻領會海爾集團張瑞敏“沒有淡季的市場，只有淡季的思想”這句話的深刻內涵。南方夏季是洗衣機銷售市場的淡季，上海人舍不得用大容量的洗衣機，一是，要洗的衣服都是夏季的小件。二是大容量洗衣機開啟費水費電。但是，張瑞敏敏銳地發現了一個小容量洗衣機市場的機會，那就是“小小神童”1.5公升洗衣機的問世。

按照著名營銷學家科特勒·菲利普斯的觀點，營銷管理實際上就是需求管理。而需求是可以創造的，企業的每個員工都應該做到讓客戶找到你，你也能找到你的客戶；要改變被動營銷轉為主動出擊，用真誠留住老顧客，用真心維護新顧客；不是要讓企業的客戶短時間內對企業大喜過望，而是要讓客戶永遠都對企業的產品不失望。只有轉變企業的思維，才會走出暫時的困境，走向更加輝煌的未來。

（二）戰略路徑變革

有人預估公共危機的影響可能要很長時間之后，企業的運營才能恢復正常。因此，如何沖過公共危機極其重要。企業現在必須對原來的戰略規劃做一次深度體驗，查找原有戰略的瑕疵，深度思考一連串的問題。比如：企業的核心競爭力在哪里？具備化解危機、抗拒風險能力嗎？企業的現有業務模式合理嗎？核心的主打產品還有增值空間嗎？新的增長極在哪里？企業的核心價值在哪里？有獨特的企業文化嗎？企業的戰略思路是圍繞企業的主營業務，一方面，是穩定原有的客戶，尤其是銷售團隊要加強與客戶的溝通，增加黏度，提供更貼心的服務。通過降低利潤等舉措加大現金流轉，進一步深化市場，攜手共渡難關；另一方面，是關注企業的對手，收割或收編對方的市場和人員，確保公共危機過后市場的穩定和擴大。公共危機之下，企業很艱難，但對手更艱難。越是到了關鍵點上，比的是誰犯的錯誤更少，誰的意志力更強。那些倒下或即將倒下的企業，或許就是企業收編的好對象，抓住一些機會，適時通過收并購去擴大企業的版圖，去壯大企業的隊伍。另外，企業也不得不考慮實施兩條曲線戰略，從公共危機給市場帶來的潛在需求和潛在客戶出發，去拓展新的業務渠道和市場空間，通過開發周期短、風險小、有利潤的新產品或新服務，培育新的利潤增長點，應對未來新的挑戰。

公共危機改變了企業的認知，企業要進一步實現產品在線、服務專線、業務在線、管理在線、兩棲作戰五化在線立體協同辦公。這就要求企業不僅要制定兩條曲線的發展戰略，而且要培養員工由單棲員工成長為雙棲員工。公共危機前，企業的業務主要在線下，項目做在工程上，成果留給客戶端。公共危機時，不得不將全部業務搬到了在線上，實現了“足不出戶，運營業務”“不在情景，盡在掌控”?？梢院敛毁|疑的斷定，公共危機過后，肯定是線上線下混合運營模式的轉型升級。市場環境變化必然引起企業戰略的變革，只有在戰略上實行三個激活，即激活企業、激活客戶、激活員工，通過三心（新），即穩定人心、激活人心和招才納新，才能從利益沖突到價值認同，再到利益共享。

（三）發展模式創新

企業必須適應從過去靠投資來發展，現在靠創新來驅動的模式創新，通過構建“企業是平臺、員工是老板、客戶是上帝”的發展新模式，努力實現“三個成就”的發展目標，即成就客戶、成就員工、成就企業，這就是所謂的“己欲立而立人，己欲達而達人”的道理。企業作為每個員工的后臺，為員工搭建平臺，提供啟動資金，激勵每位員工和團隊人人創客，人人都是老板，人人都能增值，實現價值共生。請每個員工思考怎么充分利用企業的平臺，為客戶創造價值，為員工個人創收，為企業運營增效，從而共同分享創造的成果，建立更加完美的利益共同體。每個員工需要的不是施舍，而是平臺和機制，需要的是闖關模式和突圍訓練，在歷練的過程中找出客戶和員工的痛點，通過挖痛、解痛實現自己的價值感和成就感。比如：可以通過在線服務或者與原有客戶的感情增值業務實現存量更新，而且也可以通過主播等方式去宣傳企業，拓展企業的新生或者新興業務渠道實現增量補充?！巴卣剐聵I務，方得新市場；拓展新機會，方得新客戶；拓展新增值，方得新收益”，這才每個企業員工的價值追求所在。

（四）組織方式轉型

企業的戰略變革和發展模式的創新，必須配套企業內部組織管理方式的轉型和改革，當然包括內部管理體制和機制的完善。對于組織方式的轉型，人力資源變革是第一抓手，是當然的切入點。而人力資源變革就是要落實到人員能力調整上，尤其是關鍵崗位的調整，另外也可能會產生新的崗位，這就需要員工有新能力。因為任何環境下戰斗的成功與否，最終還是考驗關鍵崗位作戰能力。最擔心的是：公共危機過了，地盤還在，人沒了；或者，公共危機過了，人沒了，地盤還在員工能力跟不上企業戰略調整的速度，跟不上市場業務調整的速度，才是公共危機過后最大的危機。有人把企業的員工分成四類：第一類是領導不說就會干的人，這類人面臨壓力，容易出現“鞭打快?！钡默F象；第二類是領導一說就會干的人，這類人需要鼓勵；第三類是領導說了真想干但是確實干不好的人，這類人需要學習反思改進；第四類是領導說了也不干有時還成心搗亂的人，這種人需要辭退。每個員工都要捫心自問，自己屬于哪類員工？你在團隊的作用到底是什么？發揮得怎么樣？企業必須通過企業的人力資源精進機制，實現組織機構的改變和隊伍精進，打造精益化的業務團隊和管理團隊，打造更加短小精悍、垂直高效的運營團隊。要進一步完善企業的績效機制、“電網”機制等薪酬管理體系，建立末位淘汰制度，改變“只被動聽安排、只會坐等福利、工作低效或無效”的狀況，要形成“不是你想不想干，而是企業想不想留”的氛圍。企業也應該重視公共危機時期的人才招納和儲備，不惜成本和代價去招募企業當下業務和未來戰略需要的人才，形成企業人才和團隊的競爭機制。

企業要在后公共危機時代通過激發潛能、消除惰性，實現化危為機。競爭才能有創新，競爭才能出優勢，競爭才能有活力。美國學者勞倫斯·彼得等在論述管理學的“金科玉律”時講述兩個例子，說明競爭才有活力。

一是關于鯰魚的效應。以前，挪威人從深海捕撈的沙丁魚，總是沒有到達岸邊就已經口吐白沫，漁民們想了很多辦法，想讓沙丁魚活著上岸，但是都失敗了。然而，有一條漁船總能帶著活魚上岸，他們帶來的活魚自然比死魚的價格貴出好幾倍，這是為什么呢？這條船有什么秘密呢？后來，人們發現，原來他們在沙丁魚槽里放進了鯰魚。鯰魚是沙丁魚的天敵，當魚槽里同時放有沙丁魚和鯰魚時，鯰魚出于天性會不斷地追逐沙丁魚，在鯰魚的追逐下，沙丁魚拼命游動，激發了內部的活力，從而活了下來。

另一個是美洲虎的故事。在秘魯的國家森林公園里，生活著一只年輕的美洲虎。為保護這只珍稀的老虎，秘魯人在公園中專門建造了一個虎園，并精心設計了豪華虎房。虎園里森林茂密，百草芳菲，溝壑縱橫，流水潺潺，并有人工飼養的牛、鹿、羊、兔供老虎盡情享用。凡是到過虎園參觀的游人都說，如此美妙的環境，真是美洲虎生活的天堂。然而，讓人感到奇怪的是，從沒人看到美洲虎去捕捉那些專門為它準備的活食；從沒人見它霸氣十足地縱橫于雄川大山，嘯傲于莽莽叢林；甚至不見它像模像樣地吼上幾嗓子。與此相反，人們經?？吹剿齑粼谘b有空調的虎房里，或打盹兒，或耷拉著腦袋，睡了吃，吃了睡，無精打采。有人說他也許太孤獨了，若有個伴兒，或許會好些。于是，秘魯政府通過外交途徑，從哥倫比亞租來一只母虎與它作伴，但結果還是老樣子。有一天，一位動物學家到森林公園來參觀，見到美洲虎那副懶洋洋的樣子，便對管理員說：“老虎是森林之王，在它所生活的環境中，不能只放養一群整天只知道吃草，不知道獵殺的動物。這么大的一片虎園，即使不放進幾只狼，至少也應放上兩只豺狗，否則，美洲虎無論如何也提不起精神?！惫芾韱T聽從了動物學家的意見，不久便從別的動物園引進了幾只美洲豹。這一招果然奏效，自從美洲豹進虎園的那一天起，這只美洲虎再也躺不住了。它每天不是站在高高的山頂上憤怒地咆哮，就是猶如颶風般俯沖下山，或者在叢林的邊緣地帶警覺地巡視和游蕩。老虎那種剛烈威猛、霸氣十足的本性被重新喚醒。它又成了一只真正的老虎，成了這片廣闊虎園中真正意義上的森林之王。這兩個例子說明，沒有競爭就沒有生機；沒有憂患就沒有作為；沒有對手就沒有進取。所以，在企業的制度建構中，在企業的管理工作中，必須引進競爭機制，打破四平八穩的“安全感”，要有目的地制造緊張氣氛和張力機制，打破會使企業慢慢死去的平衡感和惰性。

三、公共危機過后企業應該持續做什么？

所有的磨難都昭示著新的機遇，所有的磨礪都是為了一個更好的開始。公共危機驅使企業重新審視自身的發展，相信企業將步入一個新的界面。如果說公共危機是一場遭遇戰，那公共危機結束之后的經濟復蘇，則是一場“持久戰”。企業必須從可持續發展的視角去研究開發策劃、服務轉型、投資方向、風險化解、戰略規劃、品牌運營等問題，尤其要考慮企業未來的戰略重點和核心工作。

（一）價值共生與文化建設

企業發展必須重視文化建設和核心價值的形成，企業既需要有想法的人，更需要為實現這個想法齊心協力、愿意奉獻、為之奮斗的人。要用核心價值統一認識，穩定人心，用企業文化盤活資產、激活“休克魚”。企業文化是企業的精神價值和企業員工行為方式的共同體，是企業生產方式和員工行為方式的總稱。企業必須在原有文化建設的基礎上，進一步明確企業的目標定位、價值追求、文化靈魂，提升企業文化建設水平。

（二）流程再造與團隊建設

未來的運營模式一定是從客戶的需求出發以問題導向為原則，需要按照“Just-In Time”的豐田精益管理模式，柔性建立需要的精益團隊，以最快的速度滿足客戶的有效需求。為此，企業要重點通過組織內部和業務運營的流程開展高水平、高效率的團隊建設。團隊建設也是全方位的，包括市場調研團隊、產品研發團隊、售后服務團隊、還有管理團隊。所以團隊建設實際上是一個完整的體系，只有高效率團隊，才能產生出全價值鏈的增值，才會讓顧客得到全方位的收益。

（三）服務轉型與品牌建設

企業必須清醒地認識到，現在的市場需求和運營模式已經由過去的橄欖形變成了啞鈴型。前期的需求分析、市場調研和研發能力以及售后的線下線上協同服務已經成為業務鏈條上的重點，尤其是在產品供給趨同化和同質化的今天，服務更是核心。企業必須加大投入，用公關為服務轉型助力，為品牌鑄造賦能。每一次外部危機，通常都會加劇行業洗牌的過程。毫無疑問，公共危機或許會給企業從事的行業帶來較大的變革。但是，在多次重大危機事件后，企業發現了這樣一個現象，就是危機過后，強者愈強，弱者愈弱，完全遵循馬太效應。而行業的品牌集中度會進一步提升，龍頭企業占據行業的市場份額越來越大。所以，企業品牌應該找到自己進入龍頭的機會，形成核心競爭力。

結束語：

公共危機的持續影響，使得企業走進了后公共危機時代，企業必須面對后公共危機時代重新調整自己的戰略運營策略。中小企業由于規模小、融資難、應對危機能力弱等特點，在后公共危機時代的經營就更加舉步維艱。因此，中小企業就更加要重新審視企業的過去、現在和未來，提出應對公共危機和實現持續發展的有效戰略和策略，以化危為機，改善經營，良序發展。企業在面對公共危機的同時，也要清醒地告訴自己，不確定的是環境，確定的是自己。在不確定與確定之間，它們是一個有機的組合。如果企業把確定與不確定組合好，這個不確定將成為企業的機遇，也是企業真正發展的轉折點。