醫學人才引進和激勵方式探索

趙 兵 張 洋

（廣東省婦幼保健院 廣東 廣州 511442）

一、人才的定義

2021年9月份召開的中央人才工作會議，專門就人才工作做出專門部署，強調培養、引進、使用人才的重要性。根據國家中長期人才發展綱要規劃，關于人才較為通用的定義為：具有一定的專業知識或專門技能，進行創造性勞動并對社會作出貢獻的人，是人力資源中能力和素質較高的勞動者。人才是我國經濟社會發展的第一資源。人才一般指各行各業中領軍人物，一般具有以下幾個特性。

（一）高知識凝結

受過較為系統的高等教育或技能歷練，在專業知識方面，具備良好的學習經歷，具有博士學歷學位或者具備高級技術職稱、尖端知識技能的具有不可替代性的人員。人才本身的知識價值非常高，獲得這些知識技能，凝結成為核心競爭力的時間較為漫長。因此，人才需要通過適當的激勵，來體現時間精力付出的價值。

（二）高成就評價

高水平的教育經歷，不一定可以取得較高的學術專業成就。能夠獲得行業認可的依然是鳳毛麟角。人才在取得高等學歷教育的基礎上，還需取得了較為突出的專業成就，在行業內得到較高的評價和認可，具有一定的知名度?；蛘呤窃趯W術上，或者是在技術能力上，在業界和同行評議中，具有較高的能力認同，獲得過相關行業獎項或資格條件的確認。等級越高，其人才的含金量就越高。

（三）高創新驅動

人才不會在某一領域或單獨成就上停滯不前，而是不斷地逾越高峰，接受挑戰，具備不斷開拓創新的水平，具備不斷創新發展的能力，無論在何種條件下，何種資源約束下，都具備不斷創新的能力，有攻克學術難題和尖端技術的能動性，具備創造創新前進的洞察力和敏感性。

（四）高組織使命

人才的使命感是自我價值實現的高層級需求，終極使命就是適應和促進組織發展，即使轉換不同平臺，其終極追求仍是促進所服務的組織平臺發展，促進行業發展。通過自身價值的實現，來幫助組織達成新目標和新使命，同時將本專業帶領至領域內的最高峰。

2.2 血細胞常規和骨髓細胞形態分析 骨髓中原始細胞比例，外周血中白細胞(WBC)、紅細胞(RBC)、血紅蛋白(Hb)和血小板(PLT)的量在CD56+和CD56-組間的差異均無統計學意義(P>0.05)，見表2。

以上只是初步勾勒出作為一名優秀人才的基本特征，不同的人才類型，需要的特征可能更加豐富和具象，在此不作具體展開。

二、人才的類型

人才因分類維度、分層標準不同而會產生標準不一的類型。比如企業、研究機構、大學、政府等不同組織，對人才的分類具有很大的不同，同時，醫療行業、工程領域、科研領域不同知識領域對人才的分類也不盡相同。其他如年齡、級別、成就等進行區別人才的維度就更加數不勝數。人才也會因內涵不同，分為高中低層級。本文所討論的人才是狹義定義的人才。既學識、技術、能力、情商都較高的高級人才。即使分類眾多，但比較通識的認知是，人才是有層級之分的，我們將人才通過下列維度和邏輯，由宏觀到微觀進行一個簡單的分類，以便后續進行討論。

一是組織隸屬上。從所屬國別上可以分為國際和國內大的宏觀維度，具體到組織機構，可以分為組織內和組織外兩個維度。其中，內部人才主要是自主培養的人才。本文主要討論外部人才的引進問題。

二是專業范疇上。專業領域上分為人文社科和自然科學，從哲學、社會學、管理學到化學、物理、數學、醫學等。其中，醫學是自然科學的很大的一個領域范疇。有許多二級學科，如臨床、保健、預防等分支。臨床又分為內、外、婦、兒、口腔、五官、影像等等專業。各專業又可分為呼吸內科、消化內科、神經外科、心胸外科等專科、專向、專病等。分級分層越發精細，專業程度就越高。到一定高度，細微差別就會造就不同領域之間的專業鴻溝。人才引進，都是在專業上短板較為突出，且內部又無較好選擇的情況下，只能通過引入外部人才，強化相對薄弱的領域，取長補短。

三是級別分層上。從層級上可以分為院士、知名學者、行業領軍人物、學科骨干等比如學術型、技術型、工程型、技能型等人才類別。

大體上以上分類即可勾勒出人才，特別是醫學頂尖人才的區域邊界，為我們引進人才指明方向。

三、人才引進的需求導向

（一）組織不同發展階段對人才引進的需求和導向

1.初創時期

對于起始階段的醫療機構，其人才引進的方向，主要是緊缺的專業學科骨干式技能型人才，可以在短時期內，開展業務并維持組織的運行。且初創時期因各種硬件條件較差，也較難于吸引到高層級的人才。該時期人才引進最主要的任務是補短板。

2.發展時期

對于已經步入快速發展時期的機構來講，因技術已經到達一定的水平，需要強化科研的引領作用，因此，需要引入具有較強科研能力和較高臨床水平的行業領軍的學術型人才。以免科研落課太多，臨床科研不平衡，無法匹配后續的發展速度。該時期人才引進最主要的任務是彎道超車。

3.成熟時期

對于較為成熟的機構，已經發展到一定規模和體量，就需要謀劃高質量發展。要強化高精尖的行業追趕意識或樹立領先的行業引領地位。加強對兩院院士或國家各種知名學者等，具有高質量綜合水平的，臨床科研綜合能力高的復合型人才的引進力度。該時期人才引進最主要的任務是樹立行業權威，將優勢發揮到極致，好上加好，優中選優。

4.全盛時期

對于行業內已經達到最高水準的機構，需要考慮求新求突破，打破舒適區，有危機意識的迫切感，需要尋求國際視野和更大發展舞臺。將人才引進的思路和視野擴展到國際，與世界頂級機構和學者接觸，提供超越國界的人才發展平臺，為機構和人才建設提供更高要求和目標。該時期人才引進最主要的任務是打造國際一流組織，取得國際話語權。

（二）人才引進的標準維度和分層

1.學歷學位

以具有國內外一流高校全日制博士學歷學位或研究經驗的人才為引進目標對象，認真考察優秀人才的成長成才路徑，查找其特異性潛質，匹配組織需求。利用全新的外部視角和方式方法，解決內部亟待解決的問題。這是一種低層次的人才引進標準維度，篩選人才具備高知識凝結的特點。

2.技術實力

獲得國務院特殊津貼，德能勤績廉等獲得政府或行業認定，技術水平和科研成果獲得國家、省（市）獎項的，行業內獲得認可的，均是引進人才的最佳來源。其個人能力已經獲得政府、社會、行業的檢驗和認可，省略了組織重新篩選的成本，也解決了篩選標準信度和效度較低的問題。這是一種中層次的人才引進標準維度，篩選人才具備高成就評價的特點。

3.行業地位

以國際或國家院士為最高標準，逐步擴展至千人計劃、青年人才計劃、萬人計劃、百千萬人才工程、長江學者等國家人才培養發展戰略，以優秀人才引進思路為借鑒，對標人才引進的對象，擴充頂級優秀人才來源，優化引進方式，以工作室或顧問的形式，打破人事體制禁錮，開闊人才引進思路，以優秀人才的示范引領和配套資源，激發組織人才工作活力。這是一種高層次的人才引進標準維度，篩選高端頂級人才具備的高創新驅動。

4.勝任特征

對于人才引進的篩選因素，除以上較為寬泛的資格條件外，應該充分考慮到崗位需求的實際，分別測繪崗位勝任特征模型，包含知識、技能、能力、動機等。比如，個人經歷（教育、工作、家庭），價值認同（組織觀念、奉獻意識、崗位認知、工作目標），能力水平（科研、臨床、規劃歸納），心理因素（責任心、事業心、勝負欲），精神狀況（人際洞察力、服務意識、自我犧牲精神、奉獻精神人際），自控能力（自信、自尊、領導力、執行力）等。引進的人才須具備高組織使命的特點，以確認引進人才和組織的合作黏性。

（三）人才引進的激勵方式

有學者通過文獻回顧和政策檢索分析，將激勵方式和條件，按需求層次由低到高分為保障型激勵政策、獎勵型激勵政策、發展型激勵政策。激勵方式與馬斯洛需求層次較為匹配。保障型激勵政策主要是基本的生理和安全需求、情感與歸屬需求（第一、第二、第三層次需要），保障被引入人才及家人的生活的優惠條件，如落戶、居留、住房、配偶安置、子女上學安排等。獎勵型激勵政策主要是尊重需求（第四層次需要），主要是經濟物質上的獎勵和精神上的獎勵，政策側重于資金補貼、崗位薪酬、榮譽表彰等經濟精神上的激勵手段。發展型激勵政策主要是自我實現（第五層次需要），包括影響人才工作、晉升等相關的外部條件，如崗位聘用、職稱評定、融資支持等。

從各省市單位發布的人才引進公告中，可以明確看到以上激勵條件。但以上激勵條件僅僅是“引進來”的優厚承諾條件，后續如何留得住、用得好才是關鍵。因此，配套的激勵措施應該對于被引進人才具備具體化、個性化特征，才能夠攬而“用”之。單位需要深入訪談了解人才的實際需求，解決其最迫切的需求，挖掘人才效用最大的激勵條件。對于重視經濟激勵的人才，可以約定年薪制，設定理想績效目標。對于高自我實現需求的人才，給予高規格的崗位和職稱（頭銜）。對于在乎硬件條件的人才，配備更好的科研條件、更先進的設備設施，優厚的科研經費支持。對于有國際視野的人才，提供更廣闊的國際學術平臺或出國進修機遇等等。對于高端高質量人才，激勵措施做到一人一策，有的放矢。

四、人才引進的方式和程序

（一）從承擔主體上看

目前，各機構均通過各種平臺發布人才引進公告，有醫院直接組織、委托獵頭代辦，涉及的崗位有管理、技術、科研崗位，甚至有機構公開遴選引進一把手，如院長或學科帶頭人等，此種情形主要由其上級人事部門組織發起。

（二）從公告條件上看

在公告內容上主要涉及機構的簡介、人才需求（如領軍人才、高端人才、學科帶頭人、博士學位人員）、薪酬待遇（安家費、津貼、科研基金、解決配偶工作）等核心條件。

（三）從組織程序上看

主要流程是擬訂方案、發布公告、接受報名、開展遴選、全面測評、考察試用、表決確定、體檢、公告公示、錄用。與普通的招聘不同的是，其目標對象較窄，且大部分具有高學歷高職稱，考察考核的方式更加靈活。具有行政級別要求和涉及人事管理權限的，程序會更加嚴謹和苛刻，破格條件需向相關部門提前報備。

（四）從遴選范圍上看

有公開選聘、競爭上崗、定向招錄、全球海選等，必要時組織專門小組，對潛在對象進行專項考察。一般情況下，對進入考察范圍的人員會進行多輪考察比對和反復醞釀，尤其是招錄一把手的遴選考核，人選的好壞直接事關組織的興衰。

五、意見和建議

（一）筑巢引鳳，人才引進上應投入為主

舍得重金（資源）投入，目標重點突出，以尖端領軍人才為重點，將重點資源集中，提供豐厚的工作生活條件，引入最前沿的院士級別的學術技術巨擘，以一當萬。打造行業最前沿的頭雁效益。引入學科帶頭人，將阻滯發展的最短板嫁接成熟資源，提振綜合實力。

（二）知人善用，人才激勵上應信任為主

人才上任之初，簽訂績效目標，以充分信任的態度，放手管理決策，充分調配資源，支持科室發展。在工作中，多給予人文關懷。在進度管理上多聽多做，提供必要幫助，做好大后方，在鼓勵發展上予以充分的信任和幫助，感情留人。

（三）優勝劣汰，人才評價上應考核為主

人才引進、使用、考核的難點集中于評價體系的建立，目標設定應指標清晰，中長期層次分明，賞罰機制規則嚴肅。將考核結果作為人才評價使用的重要依據，建立能上能下的良性人才流動機制。資源配置與目標設定、完成程度進行掛鉤聯動，在充分授權的前提下，壓實主體責任。人才引進工作還面臨著尖端來源過窄，組織內部平衡、考核機制不完善等一系列亟須解決的固有問題。但長遠來講，人才引進是對組織功能的有力補充和修復，可以激發組織內生動力和發展活力，為組織健康可持續發展提供正向刺激和新鮮血液，是保持組織旺盛持久生命力的必然選擇。