論業財融合理念下的企業財務管理轉型

雷秀成

（益豐大藥房連鎖股份有限公司 湖南 長沙 410000）

業財融合是指業務與財務工作的有機結合，關鍵在于借助現代管理、信息技術等對業務及財務流程進行再造，最大程度上剔除兩大流程內重復性、低價值、基礎性環節，并以管理會計工具、理念等將財務管理職能滲透至業務全程。在業務準備階段便對其進行風險控制、價值導向，在業務結束后收集數據、深入分析，并對業務人員績效考核、人力資源調整、資源分配等提供支持，繼而使財務管理在企業經營層面發揮作用，助推企業實現內部信息的共建共享，提升企業經濟效益，促進企業現代化、高效化發展。

一、業財融合理念下企業財務管理轉型的價值

業財融合是以價值創造理論、系統論等先進理論，為指導的現代化企業內部流程再造效益提升思想，其將管理會計融入企業經營管理與業務拓展中，對于處于激烈競爭環境下的企業來說，唯有實現財務管理轉型才能適應業財融合的要求。綜合來看，業財融合理念下，企業財務管理轉型的價值體現在四個方面：

第一，業財融合下，企業財務規劃的要點在于收集信息資源，謀求企業價值創造的有效策略，進而提升企業競爭力、發展力。而要想發揮財務管理在此方面的作用，便需要財務與業務有機整合。財務規劃以業務增加、業務流程再造為基礎，根據企業運營情況、業務的資金需求等為其提供指導服務，并通過監督調控業務活動，進而使得業務活動高效開展，獲得可觀收益。

第二，業財融合會為企業財務管理創造良好的數字化環境。企業財務、業務數據高度集成，并可實現業務數據向財務數據的轉化，在實行財務管理時，管理人員可通過對此類數據的使用與分析得出更為可靠、全面的財務分析結果。識別業務流程、經營流程中存在的問題，將主要的資源、精力等集中在各個環節的成本驅動因素上，可以顯著提升財務管理的精準化程度。

第三，業財融合下，財務管理職能滲透到業務一線。從業務準備階段便基于財務視角分析其收益、成本等，并在業務發生的全過程中發揮監督、管控的作用，可將企業經營風險防控關口前移，提升業績質量。

第四，與業務協同聯動的財務管理機制具有動態化、跟蹤式、全過程特征，本質上是對企業經營及業務價值鏈上所有活動的服務、監督與管控，可保證企業資源流入高附加值的活動中。在良好的組織支撐下，業務部門積極性提升，且業財溝通配合增強，有助于提升企業整體的財務管理水平。

二、業財融合理念下企業財務管理轉型的有效路徑

（一）實現業務、財務的價值融合

業財融合中，財務部門與業務部門是相互制約、相互促進的關系。唯有兩者以企業價值創造為統一目標，站在企業經營發展全局上溝通協作，才能實現業務、財務價值的融合。為此，財務人員需要轉變自身思維方式。一是要樹立互聯網思維與創新意識，打破固有的觀念。能夠將自身置于業財融合系統內，從業務準備階段開始對其風險、收益進行決策，將財務意見反饋給財務部門，通過向其了解業務情況、溝通，促進業務及財務目標的達成。二是要樹立平臺思維，拓寬自身視野，對宏觀政策、行業環境、內外部價值鏈進行深入分析，對業務開展與經營管理提供可行性建議。三是要樹立大數據思維，善于從數據背后挖掘價值，匯總形成管理層所需的決策支持、運用策略制定等相關信息。四是要樹立“用戶”思維，發揮服務作用，在與業務人員進行溝通時，以通俗易懂的方式傳遞財務理念。解讀業財數據，進而提升業務人員的成本與風險控制意識。

（二）提高財務人員專業技能

財務管理轉型成功的關鍵在于財務人員掌握行業特點與風險以及客戶、產品、企業戰略、組織結構、業務流程、商業模式及經營決策過程。了解各項經營與業務活動，能夠抓住各項活動成本，驅動關鍵因素，提煉因果關系，將重復、復雜的業務流程標準化、規范化，進而提升管理決策的科學性與實效性。同時，財務人員需要積極借助企業內部管理系統，將基礎性的核算工作模型化，運用多種分析工具提升分析報告質量，關注對經營流程的全方位分析，進而發揮財務分析價值。此外，隨著企業規模的擴大，內部管理環節愈加分散，財務管理要想滲透至企業經營全過程中，便需要基于企業現有組織架構、信息系統等對各維度、各層次數據進行匯總。在處理、分析、提煉、挖掘的基礎上構建流程化的業務模型，引導業務人員參與到財務核算中。借助系統的自動確認、提醒及預警功能降低財務核算工作量，提升財務管理水平。

（三）積極應用現代化管理技術

第一，構建財務共享服務中心，消除人工數據收集、處理的弊端。在業務準備階段，相關部門在中心平臺提交申請，財務人員予以確認，并向業務部門下達通知。業務發生全過程的數據均反映在中心平臺上，如出庫明細、現金日記賬、存貨量等，并可自動化生成賬目，能夠精簡業務處理流程，提升業務處理質效。

第二，實現財務審批的自動流轉。財務管理人員自上而下收集財務事項，如辦公費用支出、銷售費用支出、報銷等，并與業務部門進行反復溝通，了解其業務特點及實際需求，建立由上至下的財務授權矩陣。經濟活動發生時，從申請，到審批，最后到反饋都由中心按照規定流程、規章制度等自動化運行，可節約審批時間，保證上層部署及決策及時傳遞至基層。

（四）加大業財人員的融合能力

首先，業財融合下，財務管理的職能、范圍、內容等都發生了相應的轉變，對于財務部門的能力也提出了更高的要求。綜合來看，財務人員能力的轉型升級體現在三個方面：一是完整、全面、客觀地呈現出企業的歷史經營情況；二是借助財務專業知識與技能，對企業未來發展、戰略目標落實，對困境、政策及市場變化下未來風險等進行精準預測；三是對競爭對手、供應鏈等進行財務分析，使管理者清晰地看到企業優劣勢，以此為其提供決策支持。其次，財務人員要從企業，乃至行業全局出發，為企業戰略規劃提供建議，并將企業戰略目標細化為具體可行、內容明晰、職責分明的業績指標，傳達給業務部門后對其業務的開展提供指導，監督業績指標執行情況，以此通過業財融合推進企業戰略目標的落地。最后，財務部門應與業務部門建立溝通機制，盡量將內外部、財務及非財務數據轉化為圖表、模型等。以簡單、易于接受、通俗易懂的方式向業務部門闡釋其業務活動內，可能面臨的挑戰、機遇以及可采取的應對措施，以服務者身份、柔性化監督管控形式提升業務部門的配合程度。

三、業財融合理念下企業財務管理轉型的支撐策略

（一）全面預算管理

全面預算管理是從企業戰略規劃開始，并融入到企業經營發展全過程的管理機制，集計劃、組織等職能于一身，可保證業財融合計劃的順利完成。建議企業構建四位一體的全面預算管理體系；以企業戰略為導向；以經營計劃為基礎；以年度預算為支撐；以滾動預算為主要形式層層落實戰略目標。在此過程中，財務管理負責主導并指導，構建風險與收益相互制衡的三級預算指標體系。包括企業級、部門級與員工級。其中企業級預算為年度預算，部門級預算集中反映業務特點、業務類型等，員工級預算則為企業戰略在基層的細化。財務管理部門在指導各部門編制部門預算之前，應當對市場價格波動、市場份額變化、競爭品對標分析等進行評估，制定預算對部門預算編制予以指導。各部門以此為基礎，結合上年度預算、本年度及企業未來經營情況預測等編制預算，財務管理部門參與到預算審批中，以財務視角分析預算目標達成的可行性與潛在問題，并對各部門進行反饋。

（二）財務分析

在財務管理轉型中，財務分析切入時機調整、財務分析維度延伸尤為重要。為此，建議財務管理部門將財務分析環節前置，每月初對上月經營情況進行匯總，對本月經營情況進行預測，出具分析報告供管理層使用；同時，改善并深化盈利能力、運營效率及產品分析。以產品分析為例，財務管理部門需要轉變以往重財務指標，輕業績指標的分析思維與方式，在盈利能力、運營效率分析的基礎上，將盈利及運營情況細化至單個市場、產品，針對不同產品建立不同的損益分析機制，并制定相應的指導方案。如針對高生產成本、低效益的產品，可由管理層決策降低或停止此類產品的生產加工；針對高生產成本、高效益的產品，可與生產部門溝通，通過成本歸集、成本管控等降低生產成本；針對低生產成本、低效益的產品，可允許其在短期內虧損，但需要持續不斷地探索，提升產品銷售收益的策略。

（三）績效管理

業財融合下，財務管理不再局限于財務目標的達成，更為重要的是以企業價值創造為導向，促進企業內部的協同運作，提升各項活動的效率并降低其成本。而績效管理是創設企業文化、提升員工積極性。增強企業內部凝聚力的重要管理活動。因此，財務管理部門要與績效管理部門群策群力、合作互促；財務人員幫助績效管理部門將員工績效考核評價指標量化，增強績效管理的剛性。同時，與績效考核同步部署預算執行，將成本、風險控制納入員工績效考核指標中，實現多維度、全員性的財務管理與企業經營管理聯動。

結束語：

業財融合理念下，財務管理的視野、范圍等均有所延伸。要想切實推進財務管理轉型，便需要促進業務、財務價值融合，提升財務人員專業技能，構建現代化、一體式業財信息系統，加大業財人員融合能力；同時要引進先進的管理工具與技術，注重財務分析與績效管理，以此發揮財務管理在經營管理中的協調、服務及監督管控作用。