數字化轉型中的財務共享實踐

○宜昌三峽機場有限責任公司 張 濤

Y集團是化工行業中具有較強影響力的企業之一，擁有兩家A股上市公司。但其財務組織的現狀仍是以核算帶動財務管理的理念，財務核算職能未與管理會計職能分離，也未能與企業經營活動實現業財融合。集團內沒有從事管理會計的高附加值專職人員；財務核算職能分散，分布于總部和子公司，集中程度較低；財務監控力不足，無法準確有效的落實集團各項財經制度，無法對業務進行有效的監督和支持。基于此，Y集團決定啟動“ERP系統暨財務共享平臺建設項目”。

一、ERP系統項目背景及管控增效目標

(一)復雜和薄弱的管理體系

Y集團管理體系無法滿足集團化管控。首先，其核算主體近500家，股權結構及管理層級復雜，管控難度大，出現過大面積管理人員貪腐現象；其次，會計核算基礎薄弱，40%的財會人員為非財會專業畢業，專業能力水平參差不齊；第三，信息化方面投入不足，軟件版本過低，硬件老化嚴重，數據的準確性、安全性得不到有效保證。

(二)集團化管控要求

財務共享平臺可以提升Y集團經營管理的水平和時效。一是加強業財融合，實現合同、資金、票據和物流的單據匹配；二是實現陽光采購、降本增效、監管自動化；三是成立集團財務共享服務中心，實現核算業務的標準化，提升業務處理的及時性、完整性和準確性，有利于貫徹執行統一的集團財經制度[1]。

(三)ERP系統管控增效目標

“產業數字化，數字產業化”是工業企業轉型發展提質增效的必由之路。通過項目實施，使Y集團建立起完整的一體化ERP系統，解決集團管控和轉型發展所面臨的問題，系統要完成電子采購-采購-質量-庫存-生產-MES-電商-銷售-物流-行政-人力-資金-稅務-成本-合同-項目-資產-預算-影像-移動應用-系統對接-財務全流程一體化。

二、 財務共享體系改革的主要做法

(一)從技術、業務出發統籌做好頂層設計

1．對企業自身的現狀、所屬行業及適用的智能制造技術進行充分詳實的內部調研、外部考察，組織高層次專業人員集中討論，選擇最合適的改造升級方式、最適合的智能技術，而不是一味選擇高精尖技術。

2．為了最大程度選用適合需求的軟件供應商和系統方案，Y集團成立信息化專班，歷時半年進行調研、座談，從廠商實力、規劃方案、系統功能、開發力量、實施能力和資金需求等多個方面組織相關部門負責人和業務骨干對軟件供應商和軟件系統進行評估，最終選定某款ERP軟件。

(二)高位推動、全員參與，確保項目成功實施

1.全集團以“平臺統一、開發統一、業務統一”為指導思想，以“單點登錄+移動應用+門戶整合”為規劃原則，成立集團總會計師為組長的信息化專班和各子公司總經理為組長的信息化領導小組，將集團的各項資源向項目傾斜，并通過內外部人才選聘充實信息化專班力量。

2.在項目實施過程中，多次組織信息化專家面向全集團進行企業數字化轉型的專場授課，營造出人人熱議信息化的良好氛圍。通過集團總部和試點公司的組織動員會、需求調研會、需求確認會，先后有300多人參與討論，信息化專班根據討論結果形成最終的項目實施方案。

(三)堅持“先試點、再推廣”的總體思路

1.項目初期按照“三個五”的實施方案穩步推進，即雙方項目組成員專人專責，用五個月時間完成試點公司相關子系統的配置工作，再用五個月時間在五家試點公司推進測試、培訓、試用、正式上線。

2.試點企業實現一期上線目標后，通過不斷的創新和努力，在全集團逐步推廣，很大程度上減少了試錯成本，確保了項目按計劃實施。如試點企業電子采購模塊運行成功后，逐步在全集團推進互聯網+采購模塊，為集團擴大了尋源范圍，助力降本增效。

三、 財務共享中心財務體系的建設

(一)以信息化建設為抓手，解決信息化歷史欠賬

1.為解決信息化歷史欠賬，Y集團全面推動ERP上線，先后更換了近10年的服務器等硬件設備、升級防控和數據安全、完善生產和異備數據存儲器、升級現有的ERP總賬和供應鏈模塊一次性新增上線ERP系統27個模塊。

2.逐步發揮信息化的流程化、精細化管控優勢，提高操作效率、數據質量、管理水平助力降本增效，著力開發差旅智能報銷、標準合同生成及OCR影像等系統模塊。

3.大部分系統模塊實現從無到有，圍繞解決企業重點工作。如推行全面預算管理，采取零基預算的方法，實現預算管控的科學性和準確性。

(二)以會計機構改革為重點，建設財務共享中心

1.在會計機構中通過公開選拔、競爭等方式逐步分流財會人員。一是對于素質能力強的重點培養，并安排到管理會計、戰略會計及審計監察等關鍵崗位；二是對于非財會專業以及無法適應新工作環境的財會人員提交到人力資源部門統一安排轉崗；三是分公司在其所在地保留3～5名財會人員，其財會人員全部轉入集團財務共享中心。

2.打破Y集團現有的以公司法人主體或者會計主體為基礎的會計管理體系，成立“財務共享服務中心”，通過報賬平臺、銀企直聯、電票系統、影像系統、金稅系統、BA展示和大數據分析等信息技術手段，以創新為最大動力，突破業務、財務、稅務、人力、IT的職能界限實現“共享”。

3.進一步優化人力資源，提升專職管理會計人員比例，對經營決策提供建議和方案，讓財務人員流動起來，打破跨主體、跨地域、跨部門的限制，集中優秀人才成立財稅政策小組，以布置研究課題等形式加強管理和戰略會計職能。

(三)打造以適應企業未來發展為前提的數字化系統

1.對信息化呈現出來的集成化、移動化和智能化的趨勢，提前做好布局。一是針對信息化系統集成度越來越高，急需進一步打破“信息孤島”，各板塊信息共享，數據交叉查詢，提煉出更有價值的數據，對業務提供更好的指導；二是進一步深化移動應用程度，對協同高效的要求更高；三是智能化技術必然在更廣闊的范圍上得以應用，應用系統操作將向著更人性化方向發展。

2.作為傳統化工企業，必須要以問題為導向，進行智能制造建設。一是進行智能制造建設是大勢所趨，也是應對各種經營風險的重要手段，因此應優先解決安全生產方面問題，不能舍本逐末；二是要與企業的基礎條件和發展階段相適應，不能盲目求新求快；三是利用現有成熟的信息技術，選擇開放性較強的軟件產品，以便企業能夠根據自身的管理要求、工作重點、產線調整及時配置更新軟件系統，不應過分依賴軟件供應商。

四、 實施效果

(一)建設財務共享中心的財務體系驅動集團財務轉型

財務共享中心的財務體系建設降低了財務運營成本，實現了“業務流程效率化、會計處理標準化、會計核算自動化、財務數據可視化”，提高了財務核算效率和管控質量。

1.推進財務共享中心后，財會核算人員減少40%，效率提高50%～70%，人員工資和社保總額支出下降50%，提升了企業的盈利能力和競爭力[2]。

2.財會隊伍素質得到提高，骨干員工更加穩定。一是通過與業務系統的集成，信息化技術自動處理了大量簡單、重復的核算工作，減輕了財會人員工作強度；二是對原有財會人員分流和淘汰后騰出來的工資額度，拿出部分用來提高現有財會人員待遇；三是通過新建財務共享中心，在改善辦公環境的同時，解決了遠程辦公的問題，使財會人員無需再到偏遠子公司所在地現場辦公。

3.統一流程與制度，管理規范化程度大幅提高，通過“明白紙”等方式逐項列出業務處理要求或注意事項，解決業務人員共性錯誤和問題，減少錯誤和退回情形，降低了對人員數量和素質的需求，進一步提高效率。

(二)系統執行標準化的政策，有效提高工作效率

系統標準化降低了業務執行風險，由人為控制變為系統自動控制。如銷售回款RPA為例，實現了銷售回款的自動認領，這也是依據公司實際情況量身定制的，利用了集團財務公司與票交所直聯的優勢，從原來的“電票簽收-登記-驗票入庫-收款單-記賬-憑證-打印回單-核銷應收”八步業務，優化為“客戶準入指定產品大類-電票簽收-驗票入庫”三步，整個過程沒有人為干預[3]。

(三)強化合同管理，實現管控前移

以創新智能磅房系統為例，通過與ERP系統集成，完成采購收貨、銷售發貨、內部調撥等業務的自動派單、自助過磅，并與集團物流公司的無車承運物流平臺集成，實現計劃發布、起運、物流、貨權轉移的全流程在線管控。

(四)整合企業管理資源，實現成本管控

通過整合人力、電子采購、電子商務、行政辦公等企業管理資源系統，實現減員增效、擴大采購渠道、減少銷售環節、提高辦公效率等多個環節的成本管控。推進“互聯網+”采購項目，擴大貨源范圍，實現陽光采購、降本增效、監管自動化。此外，通過推進互聯網競拍銷售副產品、閑置物資，大幅提高銷售效益，規避線下隱患。

(五)其他工作亮點

首先，“與銀行系統對接，開發應用二級賬戶功能，實現在線開戶，將回款與合同關聯”，是國內企業與銀行合作的第一家；其次，“與金稅系統集成對接，實現增值稅專票底賬庫自動比對勾選”，是省內的第一家；第三，與無人值守磅房廠家合作開發國內首家二維碼派單系統，使其與ERP系統集成。