領導力和執行力：影響大學發展戰略規劃有效性的核心要素

陳金鳳

一所大學的發展戰略規劃是最頂層的設計，是一所大學未來一定時期事業發展的藍圖和路線圖。大學的發展戰略規劃能否有效指導一所大學未來一定時期的發展，也就是說大學發展戰略規劃的有效性，與大學發展戰略規劃的制定、實施和評估三個環節密切相關。這種相關性是就工作層面，即“事”的層面而論，而決定工作成效的關鍵因素在人，包括大學領導者和被領導者。因此，從本質上來說，影響大學發展戰略規劃有效性的關鍵因素是人，核心要素在于人的領導力和執行力。劉獻君認為，戰略實施是將戰略規劃轉化為現實績效的行動過程，它是戰略管理不可或缺的重要工作，通常包括五個相互關聯的環節：分解目標任務，明確各自責任;優化資源配置，保證戰略重點;調整組織結構，推動戰略實施;完善相應的制度、機制，加強執行力;加強戰略領導，推進戰略管理。[1]這五個環節無不與領導力和執行力密切相關。領導力和執行力相互交織滲透并貫穿于大學戰略管理的全過程。

一、領導力和執行力的辯證關系

（一）領導力的內涵

Chapman和Onell曾在《發現，然后培育你的領導力》一書中提出經典的領導力形成的模式，主要包括6個要素，同時，他們還給出了領導力的計算公式，領導力等于前五個要素之和與第六個要素的乘積（見圖1）。不難發現，領導力深深根植于被領導者，領導者的力量來源于被領導者，而非他們的上司。

領導力五力模型涉及的五種領導能力，即影響力、控制力、決斷力、前瞻力、感召力，對領導者來說缺一不可。事實上，這五種能力并不是在同一層面上。其中，感召力是最能體現領導者本色的能力，如果一個人未能樹立堅定的理想信念，缺乏崇高的使命感和強烈的事業心以及相應的道德修為，沒有充沛的精力和寬廣的知識面以及獨特的人格魅力，他就只配做一個管理者而不能成長為領導者。可見，感召力處于領導能力的頂層;領導者除了獨善其身外，還要善于帶領團隊或組織實現其目標使命，這就要求領導者能夠認清組織發展的目標方向和實現路徑，從而實現組織目標。從這個意義上來講，前瞻力和影響力是感召力的延展，處于領導力的中層;同時，領導者不能止于明確發展方向，還要具備超強的決斷力和控制力，以應對管理過程中可能出現的新情況、新問題，這勢必要求領導者具備在重大危機關頭能夠當機立斷、科學決策的能力。從實踐上來看，決斷力和控制力作為前瞻力和影響力的延展，處在領導能力的底層，具有更多執行的意味。

（二）執行力的內涵

目前，學界對執行力的認識莫衷一是。何躍認為，執行力是指企業實現既定戰略目標的能力。由流程、勝任力、意愿三因素構成。[2]齊大慶認為，執行力是在戰略實施中運用各種資源實現目標的綜合能力，由共識、控制和協同三個要素構成。[3]謝慶華認為，執行力是領悟力、應變力和操作力三種能力的有機結合。[4]周永亮認為，執行力是完成目標任務執行過程的能力和手段。也就是說，在形成決策、制訂計劃后，達成目標的具體行為就是執行，而確保執行完成的能力和手段就構成了執行力。[5]張艷認為，執行力就是實施發展戰略、實現發展目標的能力，就是將思想轉化為行動、把理想變成現實、把計劃變為成果的能力，也就是平時說得最多的“貫徹落實”的能力。[6]雖然學者們站在不同角度對執行力有不同的理解，但歸結起來，執行力不外乎與共識、流程、勝任力、激勵、控制等要素密切相關，其核心是把思路、戰略、決策、規劃付諸實施。

（三）領導力與執行力的辯證關系

現代管理學原理告訴我們，領導力與執行力是統一于領導者身上的兩種職務行為取向，領導力決定執行力，執行力保障領導力，二者相互聯系、相互依存、相互促進。

領導力表現為領導者通過自身的權力范圍直接影響人們。執行力則是把思路、決策、戰略、規劃付諸實施的能力。領導關注的是做正確的事，執行關注的是把事做正確。毛澤東同志曾經說過，“政治路線確定之后，干部就是決定的因素”。從這個意義上來說，領導干部的領導力在管理過程中發揮著決定性作用。

執行力和領導力是組織管理行為的兩個方面，執行力對領導力發揮著保障作用。首先，領導者的科學決策理應包含有效執行的考慮，不考慮執行效果的決策必定不是科學決策，領導者作決策時應當考慮影響執行效果的組織運轉、發展環境、人員能力、技術承載力、運行流程等因素， 如此方能保證執行力和領導力的有效性。其次，領導者決策正確與否最終要依靠執行力的效果來檢驗。領導者作出的決策是否科學合理、能否對事業發展起到推動作用，靠什么來檢驗呢？唯有執行結果。一項決策執行結果的好壞直接影響著領導者的威信。最后，執行力水平的高低對領導者的領導力起著重要的影響作用。領導力的核心是決策與執行的合力。一個成功的領導者既要具備較強的決策力，同時也要具備完美的執行力。在推動決策執行的過程中，要時時關注執行的關鍵節點，并根據具體情況進行適時調控， 執行力的水平彰顯出領導者的領導力水平。

二、領導力是大學發展戰略規劃有效性的決定因素

戰略領導被廣泛認為是有效的戰略實施的最主要影響因素之一。[7]就大學發展戰略規劃而言，在領導力方面主要指學校領導對大學發展戰略規劃制定、實施、評估和考核等環節的重視程度，主要表現在是否有相應的組織保障、資源保障和制度保障。

（一）領導力決定戰略規劃的制定

學校戰略規劃制定與否，何時制定，如何制定，都源于學校領導的意圖，尤其是主要領導的意圖，戰略規劃的制定在一定程度上就是將學校領導的辦學思想轉化為書面文字。學校領導如何以戰略眼光審視學校發展的昨天、今天和明天，既從縱向上準確把握學校發展的現狀、問題和目標，又從橫向上準確把握錯綜復雜、撲朔迷離的發展大勢。順勢而為，借勢而行，化不利為有利，化挑戰為機遇，準確定位戰略目標，科學選擇發展路徑，這些都要求領導者擁有高超的前瞻力和堅定的決策力。

（二）領導力決定戰略規劃的實施

戰略規劃的生命在于實施。學校領導對發展規劃重要性的認識，直接影響規劃的實施。[8]實施的過程中不僅需要領導凝聚對規劃的共識，更需要領導統籌兼顧。規劃的實施過程中往往會遇到復雜紛繁的問題與矛盾，這就需要領導者善于抓住關系全局的主要工作和問題，重點突破，整體推進。需要領導者處理好主與次、先與后、全局與局部的關系。學校層面主要做到將規劃與資源配置掛鉤和與考核評估掛鉤。[9]成功的戰略規劃往往是與資源配置有機配套的。有效的戰略規劃是與學校各二級教學科研單位的中長期評估掛鉤的。把發展戰略規劃作為高校考核評估的基本依據，既能解決當前高校評估中存在的問題，又能確保規劃的權威性。[10]只有領導具備敏銳的決斷力和高超的控制力，才能果斷決策，主動出擊，抓住發展機遇，破解發展難題，順利推進戰略規劃的實施。

（三）領導力決定戰略規劃的評估與考核

戰略規劃的評估與考核，往往涉及獎懲以及規劃的調整。事實上，評估與考核既是戰略規劃實施的重要保障，又是完整的戰略規劃實施過程的必要環節。目前，很多高校在戰略規劃執行過程中，評估和考核環節常常虛化。戰略目標得以順利實現，離不開學校領導對規劃執行的過程控制。譬如，戰略規劃的實施評估結果是否納入學校相關單位及其負責人績效考核的重要內容之一，這主要取決于學校領導對戰略規劃重要性的認識，更取決于學校領導是否有魄力推動此項工作，進而推動戰略目標的順利實現。尤其在賞罰的實施藝術上，怎樣讓“賞”賞出效果，讓“罰”罰出作用，這些都考驗學校主要領導者的控制力。

三、執行力是大學發展戰略規劃有效性的保障因素

就大學發展戰略規劃而言，在執行力方面主要指規劃部門和相關職能部門、二級教學科研單位對發展戰略規劃的理解、認同與支持程度，主要表現在對發展戰略規劃制定、實施、評估和考核的參與度和支持度。

（一）執行力保障戰略規劃的高效實施

戰略規劃實施的生命在于執行，在于戰略規劃目標任務的落實落地。從某種意義上來說，中國大學是學術組織和政府組織的結合體，既有學術組織的開放性，也有政府組織的科層性，在戰略規劃實施過程中，推諉扯皮和不作為現象在高校時有發生。提高戰略規劃執行力，要求學校各相關職能部門和二級教學科研單位在思想上高度理解和認同戰略規劃，在行動上把思想和精力集中到戰略規劃目標任務的落實和制度的執行上來，雷厲風行，少說空話，多做實事，把組織的目標當作自己的目標來追求，以時不我待的緊迫感要求自己。只有這樣，才能保證規劃實施進程的順利推進和規劃目標的順利達成。領導干部對大學發展規劃的認可與有效執行，決定著大學發展規劃落實的力度和進度。因此，大學在形成自己發展規劃的同時，也需要有更加激勵、更加公正的干部評價制度予以保駕護航，只有這樣，才能使大學的發展規劃真正實現有效性，真正得到執行和貫徹。[11]如，中南大學在學校內部建立起“訂規劃→配資源→核績效→獎先進”的四環相扣的管理與考評機制，使戰略規劃真正成為學校事業發展的路線圖。

值得一提的是，大學規劃工作部門在發展規劃工作中起著牽頭作用，學校領導應當高度重視規劃工作部門的隊伍建設和能力建設，對高校規劃部門要有明確的職能定位和高水平的專職研究隊伍，并且對研究人員的學科背景、學術經歷和個性品格有明確的要求。規劃工作人員要來自不同學科，實現多學科交叉，同時要具有敢于發表不同意見，敢說真話的品質。[12]

（二）執行力保障戰略規劃的精準實施

制定科學合理的戰略規劃解決了“做正確的事”，提高執行力則是保證“以正確的方式”去完成正確的事。有些高校規劃制定得非常好，但在實施時往往跑偏走樣，根本原因就是執行力不夠。遇難事繞，遇困難躲，導致規劃的實施不是“自為”的過程，而是“自發”的過程。提高規劃執行力，就是嚴格按照規劃要求，將學校的計劃和措施當作自己所肩負的責任來實施，以釘釘子精神，穩扎穩打，精準發力，抓實抓細實施、評估與考核等環節，促進規劃目標順利達成。

四、大學發展戰略規劃范式的完備性是衡量領導力和執行力水平的基準

美國著名科學哲學家托馬斯·庫恩（Thomas Samuel Kuhn）在《科學革命的結構》一書中指出，范式是指一個共同體成員所共享的信仰、價值、技術等的集合，它是一種公認的模型或模式。我們認為，中國大學發展戰略規劃經過這些年來的五年規劃和中長期發展戰略規劃的實踐探索與理論研究，目前在大學發展規劃界業已形成一些被廣泛認可的發展戰略規劃的模式，姑且謂之大學發展戰略規劃范式。從某種意義上來說，可以認為這些范式是大學發展戰略規劃的基本動作或基本標準，如果這些范式都做到位了，那么，大學發展戰略規劃的有效性就有了基本的保障。換句話來講，依循大學發展戰略規劃范式的程度，或者說大學發展戰略規劃范式的完備性，就表征著一所大學在發展戰略規劃方面的領導力和執行力水平。以下從大學發展戰略規劃的體系、文本、決策流程、實施流程、評估等幾方面的范式予以歸納。

（一）體系范式

從教育部高等教育司和發展規劃司歷次舉辦的大學戰略規劃培訓班的導向以及絕大多數教育部直屬高校的普遍做法來看，日趨認同“橫向貫通、縱向聯動”的三級規劃體系，即一所大學的發展戰略規劃一般包括總體規劃、專項規劃和二級教學科研單位事業發展規劃。

（二）文本范式

五年規劃文本范式：一般包括規劃基礎（成績與問題、機遇與挑戰）、發展戰略（指導思想與主要目標、發展理念與基本原則）、主要任務（建設任務、改革重點、黨的建設）和保障措施等幾部分;中長期發展戰略規劃文本范式：一般包括愿景與使命、戰略目標（總目標和階段目標）、戰略任務（戰略重點）、戰略行動（戰略舉措）等幾部分。

（三）決策流程范式

大學發展戰略規劃的決策程序：學校頒發發展戰略規劃編制工作文件→規劃部門牽頭提出總體框架建議→起草初稿→征求各利益相關者代表的意見→征求學術委員會意見→教職工代表大會審議通過→黨委全委會審定。發展規劃不是大學領導者或者規劃工作部門關起門來完成的，而是事關全校，是每個大學人的事，而且還包括已經畢業的校友。它需要凝聚共同的目標，才會具有共同的積極性和力量，共同努力共同承擔。[13]大學發展戰略規劃的決策過程一定是自上而下與自下而上相結合的聯合式，務必征求各利益相關者的意見建議，務求廣泛的民主性，實現最大公約數，才會有理想的執行力。

（四）實施流程范式

從實施環節維度看，一般包括宣傳動員（媒體、院部長論壇等）、目標任務分解（任務分攤、進度安排）、納入學校年度工作要點、實施年度考核、納入績效考核體系、制度創新等;從方法維度看，主要有任務分解法、關鍵績效指標法、目標管理法、年度報告法和戰略地圖法，其中任務分解法、目標管理法和關鍵績效法是我國研究型大學最常用的三種戰略規劃實施方法。[14]尤其是關鍵績效指標法，被認為是學校領導者和規劃制定者控制戰略規劃過程的最強有力和最有效的方法。[15]需要指出的是，在各實施環節中，其他環節一般都比較容易注意做到，但有意識地進行制度創新以保障戰略規劃的有效實施這個環節相對薄弱。一個有組織的創新過程在考慮新的戰略選擇的同時必須考慮制度創新問題。戰略規劃促進制度創新的主要任務，就是要構建起服務于學校的戰略目標的資源配置體系。[16]要實現具有超前性、創新性與跨越性的戰略目標任務，必須進行制度創新。有學者認為，大學是否具備有效實施的能力和機制，將最終決定大學發展戰略規劃的成敗，如果不能圍繞戰略規劃實施進行有意識的制度創新，大學發展戰略規劃難以實施和實現。[17]

（五）評估范式

一般來說，從時間維度看，包括年度考評、中期考評、終期考評等;從評估主體維度看，包括自我評估、第三方評估;從評估樣本維度看，包括抽樣評估、全面評估;從評估性質維度看，包括過程性評估與終結性評估，量化評估與質化評估。

五、結語

完整的大學發展戰略規劃由規劃的制定、實施、評估和考核等環節相互聯系、相互作用而形成螺旋式、閉合式循環，必須環環相扣，環環著力，不可缺失，不容疏忽，方能顯效，否則將前功盡棄或無功而返。要保證大學發展戰略規劃的有效性，就必須著力抓好每一個環節，而要抓好每一個環節，就必須提升大學的領導力和執行力。領導力決定執行力，執行力保障領導力。領導力和執行力相互聯系相互滲透并貫穿于大學發展戰略規劃的全過程。

基金項目：西南大學繼續教育研究重點項目“新時期培訓與繼續教育發展戰略研究”（項目編號：SWU2008008）階段性研究成果。

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作 者：西南大學培訓與繼續教育學院副院長，博士，副研究員

責任編輯：粟 超