混合所有制企業(yè)人力資源薪酬績效工作探索

作者簡介：張水波，（1981.10），男，漢族，浙江諸暨，經(jīng)濟(jì)師，主要研究方向：人力資源管理。

摘要：現(xiàn)代企業(yè)的競爭關(guān)鍵是人才的競爭。有效發(fā)揮人才優(yōu)勢對混合所有制企業(yè)的發(fā)展十分重要。如何才能有效地留住人才并切實(shí)發(fā)揮人才的優(yōu)勢？關(guān)鍵在于企業(yè)能建立一套切實(shí)可行、行之有效的人力資源薪酬績效體系，充分激發(fā)人力資源的活力潛能和工作積極性。本文以某混合所有制企業(yè)為例，從薪酬體系和績效體系建設(shè)兩個方面作出了探索，并針對問題提出了解決措施。

關(guān)鍵詞：混合所有制企業(yè);人力資源;薪酬體系;績效體系

引言：某企業(yè)前身是一家民營企業(yè)，后因股權(quán)收購成為一家國有控股的混合所有制企業(yè)。該企業(yè)在薪酬管理上存在混合所有制企業(yè)所存在的共性問題，也就是薪酬理念存在差異、薪酬體系不健全、薪酬和績效缺乏聯(lián)動性等^[1]。通過近幾年的摸索實(shí)踐，逐步建立了一套切實(shí)可行的薪酬績效體系。

1 薪酬體系的建立

薪酬體系存在差異在所難免。由于混合所有制企業(yè)的性質(zhì)決定了各股東方需要派遣相應(yīng)的管理人員參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理，而被派遣的人員在薪酬上往往沿用派出方的薪酬體系，導(dǎo)致各方派出人員的薪酬水平或薪酬標(biāo)準(zhǔn)存在較大的差異。各方派出的人員適用各自不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，就談不上與企業(yè)的經(jīng)營效益掛鉤，這就導(dǎo)致沒有很好的手段來激勵企業(yè)負(fù)責(zé)人或者派出人員想方設(shè)法來經(jīng)營企業(yè)取得更好的經(jīng)濟(jì)效益。所以建立一套混合所有制企業(yè)的薪酬體系顯得尤為重要。

1.1 實(shí)行市場化的薪酬分配制度

市場化的薪酬分配制度應(yīng)該是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的差異化薪酬制度，能與所在行業(yè)特點(diǎn)相適應(yīng)，更具靈活性和市場競爭力;能在關(guān)鍵崗位上充分體現(xiàn)能者多勞、高激勵性薪酬，打破“大鍋飯”式平均主義;能與企業(yè)經(jīng)營效益直接掛鉤，跟員工群體特征直接掛鉤，充分發(fā)揮考核“指揮棒”在收入分配中的導(dǎo)向作用。

崗位績效工資制^[2]能較好符合上述要求。崗位績效工資制主要依據(jù)崗位在企業(yè)內(nèi)的相對價(jià)值以及績效考核結(jié)果為員工支付薪酬，以崗位價(jià)值和員工能力確定崗位基本工資，以業(yè)績貢獻(xiàn)和考核結(jié)果確定績效獎金。崗位的相對價(jià)值高，相對工資也高;績效考核結(jié)果越好，其績效獎金越高，反之亦然。所以薪酬體系的基本模式為“崗位基本工資+績效獎金”。員工工資的增長方式主要依靠崗位的晉升以及優(yōu)異的績效結(jié)果，在這種薪酬體系下，可避免出現(xiàn)“該高的不高，該低的不低”這一不利現(xiàn)象。因此，崗位績效工資制導(dǎo)向的行為是：遵從等級秩序和嚴(yán)格的規(guī)章制度，通過優(yōu)良的工作表現(xiàn)獲得晉升機(jī)會，通過良好績效表現(xiàn)取得激勵，從而激發(fā)員工積極性，更好地為公司創(chuàng)造效益。

崗位績效工資制有三個優(yōu)點(diǎn)：一是與傳統(tǒng)按資歷和行政級別的工資模式相比，基本實(shí)現(xiàn)了同崗?fù)辏瑑?nèi)部公平性比較強(qiáng);二是隨著職位晉升薪資也相應(yīng)的晉級，易崗易薪，崗變薪變，能充分調(diào)動員工努力工作以爭取晉升機(jī)會的積極性;三是能夠相對方便地調(diào)節(jié)各層級的薪酬水平，達(dá)到與市場水平相對應(yīng)。但是崗位績效工資制的不足也同樣存在。由于崗位績效工資制更看重崗位價(jià)值的公平性，所以在從市場上選聘比較稀缺的人才時(shí)，很可能由于企業(yè)內(nèi)部的薪酬體系而滿足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不來急需的專業(yè)和管理人才。針對這一不足，企業(yè)可制訂一項(xiàng)面向急需人才的薪酬政策。特殊人才需要特殊的激勵，面對企業(yè)“高精尖缺”的專業(yè)和管理人才，現(xiàn)行的薪酬體系不能滿足其要求時(shí)，可適當(dāng)突破薪酬體系，堅(jiān)持特殊人才特殊對待，制定“一人一策”。需要說明的是，這一舉措僅適用于個別急需的“高精尖缺”人才，并需要嚴(yán)格按照程序進(jìn)行審批，而且一旦其崗位晉升薪酬體系能滿足其要求或者其績效考核不符合相關(guān)要求需調(diào)整崗位時(shí)，這一做法應(yīng)立刻終止。當(dāng)然，有條件的企業(yè)可對引進(jìn)人才實(shí)施股權(quán)和分紅激勵等中長期的激勵政策。

1.2 薪酬體系設(shè)計(jì)需把握的重點(diǎn)

首先，薪酬體系設(shè)計(jì)要明確“一個目的”。這個目的就是為了解決混合所有制企業(yè)各股東方原已存在的薪酬理念差異，統(tǒng)一基本工資制度。但考慮到原各股東方的歷史原因，既要尊重歷史，又要實(shí)現(xiàn)同崗?fù)辏谶_(dá)到公司目標(biāo)的前提下，盡可能的吸引、保留、激勵員工。其次，薪酬體系設(shè)計(jì)要把握“兩個原則”。即公平公正原則和崗級對應(yīng)、分級分檔原則。各級崗位均需設(shè)置明確的任職條件、職責(zé)以及薪酬考核標(biāo)準(zhǔn)，員工只有具備相應(yīng)的條件才能通過考試或者考核競爭上崗。第三、薪酬體系設(shè)計(jì)要區(qū)分“三個層次”。即公司高層基薪制輔以董事會考核;中層參照年薪制輔以績效調(diào)節(jié);中層以下年薪制員工，打破原年薪制度，執(zhí)行以崗位績效工資制為主體的薪酬體系。第四、薪酬體系設(shè)計(jì)要劃分“四個序列”。引入市場機(jī)制，參照同行業(yè)現(xiàn)行辦法，按照主體和非主體工種崗位，劃分和確定管理、技術(shù)、操作和服務(wù)四個序列，并通過崗位價(jià)值評估適當(dāng)調(diào)整各序列崗位間的價(jià)值系數(shù)，薪酬水平向管理、技術(shù)、骨干操作崗位傾斜，降低一般崗位、重復(fù)性勞動崗位的崗級系數(shù)，使各崗位的工資收入更好地趨于市場化水平，這樣一方面可以更好地穩(wěn)定管理、技術(shù)、骨干操作隊(duì)伍，另一方面也能更好地促使員工提高自身能力素質(zhì)，以便滿足更高層級崗位的任職要求。

1.3 合理設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)員工收入最大化

在國有企業(yè)薪酬體系改革過程中，往往取消了以往的福利性薪酬。工資變成了獎金，獎金逐步成為收入的主體，弱化了崗位工資的作用。但是作為一個生產(chǎn)型為主的制造行業(yè)企業(yè)來說，這一改革不一定適用于實(shí)際。就以該企業(yè)為例，90%以上的員工為一般辦事人員和一線操作員工，無論市場行情如何變化，其所承擔(dān)的工作不會有很大的變化，甚至在市場行情惡劣的情況下員工將付出更多的努力。然而，當(dāng)以獎金作為收入主體后，市場行情的寬幅波動勢必會對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生很大的影響，從而對于企業(yè)經(jīng)營效益直接掛鉤的獎金造成重大影響。這一點(diǎn)明顯不符合實(shí)際情況。所以在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，需充分考慮上述影響，并根據(jù)層級不同，獎金占工資總額的比例也應(yīng)該不同。根據(jù)崗位層級高低，崗位層級越高，承擔(dān)的經(jīng)營管理責(zé)任越大，獎金所占工資總額的比例越大;崗位層級越低，工作內(nèi)容相對固定單一，崗位基本工資所占工資總額的比例越大。另外，員工實(shí)際拿到獎金的多少應(yīng)取決于單位、部門和個人三者的整體績效，將個人獎金直接與企業(yè)效益、所在部門的績效和個人績效結(jié)果直接掛鉤。對一般員工來說在一定程度上使工資回歸到主體位置。

1.4 適當(dāng)?shù)母＠允杖耄M(jìn)一步起到激勵員工作用

當(dāng)薪酬待遇達(dá)到一定水平后，福利待遇對人的激勵作用體現(xiàn)將會越來越明顯。為此，在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，可以根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況設(shè)置相應(yīng)的福利待遇，包括但不限于工齡補(bǔ)貼、技能津貼、倒班津貼、高溫津貼、五險(xiǎn)兩金、商業(yè)保險(xiǎn)、車改補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼以及各類休假制度等。這一系列福利制度的推出執(zhí)行，對于穩(wěn)定職工隊(duì)伍，激發(fā)員工工作積極性起到了不可忽略的作用。

2 績效體系的建立

績效考評制度是薪酬體系的重要組成部分^[3]。正確的激勵方式可以充分激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，可以充分調(diào)動員工的工作熱情。

2.1 績效體系設(shè)計(jì)的原則

在設(shè)計(jì)及運(yùn)用績效體系時(shí)也需在公平公正公開的基礎(chǔ)上，一是堅(jiān)持經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)導(dǎo)向。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)分解，建立責(zé)任層層落實(shí)、目標(biāo)逐級保障的領(lǐng)導(dǎo)人員業(yè)績考核機(jī)制，確保公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二是堅(jiān)持薪酬與績效聯(lián)動、激勵與約束相統(tǒng)一。按照責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的要求，業(yè)績先行、薪酬匹配，實(shí)現(xiàn)激勵約束相統(tǒng)一。三是堅(jiān)持短期與中長期相結(jié)合。堅(jiān)持年度考核與任期考核相結(jié)合，結(jié)果考核與過程管理相結(jié)合，引導(dǎo)企業(yè)長期發(fā)展與戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。

2.2 建立以價(jià)值貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的全員績效考核

建立以價(jià)值貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的全員績效考核，“日常考核+年度考核（任期考核）+專項(xiàng)考核”相結(jié)合的動態(tài)考核評價(jià)體系。績效體系以考核對象不同可以分為兩部分：一是以部門或單位為考核對象的組織績效，一是以員工個人為考核對象的個人績效。組織績效一般分為年度績效和任期績效，年度績效一般每年年底開展，任期績效一般以3年為一個任期開展，年度和任期經(jīng)營業(yè)績考核內(nèi)容及指標(biāo)應(yīng)適當(dāng)區(qū)分、各有側(cè)重、有效銜接。組織績效主要有公司指標(biāo)、專業(yè)與管理措施指標(biāo)、綜合管理指標(biāo)三大方面。重點(diǎn)是將上級管理單位（部門）下達(dá)的經(jīng)濟(jì)利潤指標(biāo)、安全、綠色低碳指標(biāo)等其他管理指標(biāo)按權(quán)重對各個部門進(jìn)行分解細(xì)化，有利于責(zé)任的落實(shí)。個人績效根據(jù)時(shí)間周期不同一般分為月度績效和年終績效。考核內(nèi)容及指標(biāo)應(yīng)當(dāng)根據(jù)所在部門、崗位職責(zé)及分工等，按照定量和定性相結(jié)合、以定量為主的導(dǎo)向，逐人確定。部門負(fù)責(zé)人的績效結(jié)果與部門組織績效直接掛鉤，并與廉政建設(shè)、民主評議等合并進(jìn)行考核。個人績效的每月績效直接與月度獎金掛鉤，年終績效與年終獎直接掛鉤。

2.3 績效結(jié)果的體現(xiàn)形式

員工個人績效的結(jié)果主要以薪酬結(jié)構(gòu)中的“獎金”來具體體現(xiàn)。各單位或部門可按照績效獎金總量實(shí)施考核發(fā)放。做到績效獎金與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益情況、部門績效考核結(jié)果、個人績效考核結(jié)果有效聯(lián)動。具體做法是：月度獎金根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況確定月獎金基數(shù)，根據(jù)部門完成目標(biāo)任務(wù)情況確定部門獎金總額。年終獎根據(jù)企業(yè)全年效益和上級部門對企業(yè)的考核結(jié)果確定總額，并根據(jù)員工所在部門的組織績效和員工個人的全年績效考核結(jié)果細(xì)分到每位員工。總的來說，單位經(jīng)濟(jì)效益完成情況直接影響該單位工資總額變動，部門績效考核結(jié)果直接影響該部門績效工資額度變動，個人績效考核結(jié)果直接影響個人實(shí)際績效獎金額度。

即時(shí)獎勵和專項(xiàng)獎勵與日常考核獎勵同等重要^[3]。即時(shí)獎勵和專項(xiàng)獎勵主要針對重點(diǎn)人群、重點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)施的差異化精準(zhǔn)激勵方式。譬如針對科研、銷售、一線、“高精尖缺”人員等等提出相應(yīng)的薪酬激勵機(jī)制，對于有效推動薪酬分配向突出貢獻(xiàn)人才和一線關(guān)鍵苦臟險(xiǎn)累崗位傾斜，提升骨干員工獲得感起到積極作用。

員工績效考核結(jié)果不僅可以在“獎金”上體現(xiàn)，而且也可以作為員工基本工資晉檔的依據(jù)，同時(shí)也作為崗位調(diào)整、員工培訓(xùn)、年度先進(jìn)個人評選的重要依據(jù)。一般來說，考核不稱職者將逐步進(jìn)行降級且工資不予進(jìn)檔，連續(xù)兩年考核不稱職者可予以解除勞動合同，連續(xù)兩年考核稱職者方可考慮崗位晉升，考核非優(yōu)秀者不得參與先進(jìn)個人評選等。

績效考評制度在一定程度上體現(xiàn)了“能者多勞”、“能者上、庸者下”的主導(dǎo)思想，讓更多的能力優(yōu)秀者得到晉升，使不能勝任崗位的人員逐步淘汰。這樣才能促進(jìn)企業(yè)人才流動的同時(shí)，使企業(yè)煥發(fā)青春活力。

3 結(jié)束語

國有企業(yè)混合所有制改革讓國有企業(yè)真正成為市場經(jīng)濟(jì)的主體。結(jié)合國企改革三年行動，構(gòu)建起與企業(yè)實(shí)際相適應(yīng)的市場化薪酬分配體系和績效考核體系，有效提高效率效能，增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化，為企業(yè)在今后的市場浪潮中占有一席之地提供強(qiáng)有力的制度保障。

解決混合所有制企業(yè)存在的問題是作為人力資源工作者的一直努力的方向。上文是我對混合所有制企業(yè)在人力資源薪酬績效工作的一點(diǎn)探索，希望各位同行提出寶貴意見。

參考文獻(xiàn)

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