淺析酒店業人力資源管理機制

作者簡介：任妍靜，（1983.4.28），漢，女， 四川省射洪市，大學本科，中級經濟師，人力資源。

摘要：酒店業的競爭實際上就是酒店人力資源的競爭，而我國的酒店業在人力資源管理這一方面的發展是較滯后的，對人力資源管理的了解也僅僅停留在表面。因此，大力發展酒店人力資源管理是使我國酒店業發展壯大的根本出路和保證。本文針對金地飯店人力資源管理現狀著手，思考了我國酒店業人力資源管理的發展遇到的瓶頸，對酒店在人力資源動態管理，人力資源激勵體系方面提出一些建議。

關鍵詞：人力資源;管理;動態

前言：二十一世紀的今天，旅游業迅速發展，我國賓館酒店的發展也是日新月異，市場競爭不斷加劇，促使酒店管理者向科學管理要效益。人、財、物是企業的三大要素。其中“人”是第一位。正如美國管理學權威杜拉克所言：“人是企業最大的資產。”企業管理就是在利用人去實現組織的目標。人力資源的開發與利用已是現代企業經營管理的核心。酒店業是勞動密集型行業，服務質量是經營管理水平的標志，而從業人員的管理又是服務質量的保證。我國的酒店業既有吸引員工的環境和工作特點，又存在工作時間長且缺乏規律性、社會地位低而工作要求高、主客收入相差懸殊等不利因素，因而從業人員的素質、心境、職業道德、積極性等成為酒店經營成敗的關鍵因素。傳統的靜態的人事管理已無法適應我國酒店業的新變化，應運而生的是在動態環境中既重視人事管理實務，確保人與工作的最佳組合，更要重視員工的社會心理因素，采用現代領導科學手段，有效激發員工的工作積極性和創造性，發掘員工的潛能，將員工看作是一種資源去管理，去實現酒店的經營目標的人力資源管理。

1 酒店人力資源管理的概念及主要內容

1.1 酒店人力資源管理的概念

酒店人力資源管理，是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的酒店員工進行合理的培訓，組織與調配，使酒店人力，物力經常保持最佳的比例;對酒店員工的思想，心理和行為進行適當的引導，控制和協調，充分發揮員工的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以期實現酒店目標。

1.2 酒店人力資源的主要內容

酒店人力資源管理的主要內容包括了人力資源計劃，員工的招聘和錄用，員工培訓，薪酬管理，績效考核與員工激勵這五個方面。

人力資源計劃是根據酒店的發展規劃，通過診斷酒店現有人力資源狀況，結合酒店經營發展戰略，并考慮未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計。員工的招聘與錄用是酒店的招聘工作應根據人力資源計劃，酒店的經營目標和政策，制定一套適合本酒店的篩選方法與步驟，以判斷空缺工作的候選人是否具備擔任該工作的資格。員工培訓是按照一定的目的，有計劃、有組織、有步驟地向員工灌注正確的思想觀念，傳授服務、營銷和管理工作的知識和技能的活動。其目的是幫助員工更好地完成目前承擔工作。薪酬管理是酒店管理者對本酒店員工報酬的支付標準，發放水平，要素結構進行確定，分配和調整的過程。主要有工資、獎金和福利三種形式。績效考核與員工激勵是及時地了解員工的思想狀況，業務技術水平、工作能力及工作成果情況。

2 人力資源管理在酒店中的作用

2.1 保證經營活動順利進行的必要條件

酒店的業務經營活動是離不開人和物這兩個因素的。而人是業務活動的中心，是決定性因素。在酒店中，員工的勞動并非一種孤立的個體勞動，而是一種分工協作的社會勞動，因此，要保證酒店業務經營活動的正常進行，必須合理招募員工，并科學的安排、處理、調整、考評人與人之間、人與事之間的關系，使他們有機的結合起來。

2.2 提高酒店素質和增強企業活力的前提

在市場經濟條件下，酒店想要在競爭中站穩腳跟就必須努力提高企業的文化素質，增強企業的活力。而企業的素質歸根結底是人的素質。培養一支專業的員工隊伍才能使酒店的硬件充分發揮效能，使服務質量得到提高。而企業活力的源泉在于酒店員工主動性、創造性和積極性的發揮。員工是有思想、有感情的人，其積極性的發揮不是僅靠發號施令所能做到的，只有采取科學的管理方法才能解決。

2.3 創造良好社會經濟效益的保證

酒店是通過向客人提供食宿及其他各種服務來獲得效益的經濟組織，服務的多寡和優劣是酒店能否取得良好社會經濟效益的決定性因素。而決定酒店服務質量高低的關鍵是員工的“無形服務”。這種“無形服務”的好壞在于酒店員工的服務意識、精神狀態、心理素質、身體狀況和操作技術、服務藝術等方面。

3 金地飯店在人力資源管理方面的現狀

3.1 人力資源計劃

酒店人力資源計劃是酒店管理的主要依據，金地飯店在制定其人力資源計劃時有些地方做得還不夠完善。

（1）人力發展的規劃。金地飯店在規劃人力發展時，一方面對目前人力現狀分析得不夠徹底，沒有深入了解人事動態;另一方面，對未來人力需求做出的預測有一些偏差，從而造成制定出的人員增補和培訓計劃出現問題。

（2）人力資源的運用。金地飯店的人力配置并非完全符合理想狀況，其中有一些人的工作負荷重，而另一些人則工作過于輕松;有一些人的能力有限，而另一些人則感到能力有余，未能充分利用。飯店對內部人力資源供應情況和外部人力供應情況進行分析和預測時不太準確 ，使得人力資源未被合理運用。

（3）酒店的發展。任何酒店都是在不斷的追求生存和發展 ，這其中主要因素就是人力資源的獲得與運用。如何適時，適量及適值的使組織獲得所需的各類人力資源是制定人力資源計劃的根本。在金地飯店無論是它的硬件、軟件還是管理思想都沒有跟上日新月異的科學技術及一些多變的因素，其制定的人力資源計劃自然不能完全配合組織發展的目標。

（4）用人成本。影響酒店結構用人數目的因素很多，如業務、技術革新、機器設備、組織工作制度，工作人員的能力等。制定人力資源計劃可對現有人力結構作一些分析，找出問題，解決問題，從而降低人力資源在成本中所占的比例。金地飯店的資金是由國家撥款，所以他們在用人成本這一問題上并沒有做太多的考慮，也沒有真正去了解和掌握酒店人力資源浪費問題，不能很好地預見因人力缺乏而可能產生的問題。

3.2 員工招聘

酒店業是服務性行業，既有吸引員工的環境和施展其才華，得到多方位全面鍛煉的特點，又有工作時間長、缺乏規律性、主客收入懸殊、某些人將服務工作看作是不入流的工作等不利因素。所以，長期以來，酒店的招聘都是一項看似簡單，實際上非常艱難的工作。金地飯店的員工招聘主要分為內部招聘和外部招聘。

（1）內部招聘

金地飯店的內部招聘主要包括兩個方面。一方面是員工的內部提升。在酒店對其組織結構進行調整或部門某些職位出現空缺時，通常都是先考慮內部提拔，這樣對酒店員工的工作積極性能產生激勵作用。但并不是每一次提升都會對激勵員工努力工作產生作用。由于我國的特殊文化背景，凡事都講求論資排輩，因而金地飯店的內部提升在有些時候會是管理者受“情感化”因素的影響而做出的提升，并沒有做到任人唯賢;另一方面是員工的調動。金地飯店通常會采用短暫輪崗的方式使員工掌握多門技巧，增強員工適應能力，這一方法的出發點是好的，但在進行輪崗時，管理者并沒有遵從員工的意愿，往往會把員工調到他自己不感興趣的崗位，從而影響到他的工作表現。

（2）外部招聘

在現有員工不能補充空缺或由于員工提升而造成職位空缺的情況下，金地飯店就開始實行對外招聘。在這一過程中，金地的招聘者往往有一種錯誤的觀念，認為他們在招聘員工時具有較大的權力，而忽視了應聘者有選擇雇主的權利。招聘者不會具體告知應聘者酒店的有關情況，特別是酒店的弱點及不足。也不向應聘者提供有關其應聘職位的實際工作情況，使新招聘的員工無法適應新的工作環境，導致他們在短時間內離職或情緒受到影響。

3.3 員工培訓

員工培訓是現代酒店人力資源管理的重要內容之一，對員工進行培訓是為了提高從業人員的綜合素質及專業技能，從而有利于企業的經營管理。但是對員工的培訓卻往往難以達到預期的效果，造成時間及金錢的浪費。在金地飯店，從一進酒店就有酒店組織的培訓，之后還會有定期安排部門培訓，盡管培訓很多，但不一定每個都達到理想效果，盡管在金地有專業的一個質量培訓部門，負責員工培訓一事，但仍存在培訓質量不過關這一問題。

3.4 薪酬管理

薪酬管理是人力資源管理活動中很重要的環節，金地飯店的基本薪酬形式也是分為工資，獎金和福利。

（1）工資

金地飯店的工資類型主要是采用計時工資制和計件工資制。計時工資制的員工收入是員工工作時間和工作標準的乘積，這種工資制度雖然簡單明了，計算方便，它對員工采取了一視同仁的方法，沒有重視員工內在潛力的發揮，對員工的獎罰不嚴格，使員工的工作積極性不高。計件工資制的員工收入則是完成合格產品的數量與計算單價的乘積，它獎勵員工高效率的工作，簡單易懂，但是它不重視產品的質量也不重視員工的健康。

（2）獎金

獎金作為基本工資制度的一種輔助形式，具有靈活性，即使性和明顯的鼓勵作用。獎金的這些特性在金地飯店的薪酬制度中并沒有得到很好的體現。金地飯店對各部門獎金的獎勵指標設定都是一樣，沒有根據不同部門的實際情況有針對性的制定獎勵標準。

（3）福利

隨著人們生活水平的提高，對福利的要求也越來越高，福利在酒店的薪酬體系中所占的比重也越來越大。金地飯店在一些節日中也會向員工發放一定的實用品，但是他們卻忽略了對員工使用的基礎性設施的建設，如員工食堂，員工宿舍及員工使用的文體設施等，都達不到員工的期望。

3.5 績效考核與員工激勵

（1）績效考核

績效考核應根據不同的對象確定不同的考核要求與內容。金地飯店在對普通員工進行績效考核時一般采用考勤表的形式，即每天由上級管理者檢查后填寫列有儀表、儀容、勞動紀律、工作態度、工作質量等項內容的考勤單;而對于管理人員的考勤即通過每日工作報告和定期考評的形式來進行。

（2）員工激勵

得人才者得天下，得人心者得人才，而善于激勵者得人心。在我國酒店員工流動頻繁的情況下，員工激勵是留住優秀員工的關鍵。金地飯店對員工的激勵多數是表現在口頭上的，其激勵手段比較單一和隨意。金地管理者在對員工進行激勵時往往抓不住激勵的要素，既不知道該在什么時候給激勵對象以激勵，不知道應該激勵的次數，不知道給予激勵程度的大小，所以經常達不到預期的效果。

4 對我國酒店人力資源管理建議

4.1 牢樹以人為本，重視人才培養

我國傳統的人力資源管理理念落后，操作手段落后，重管理不重開發，重局部不重全局，重現在不重未來，不能以人為本，在人力資源開發與管理中往往缺乏以人為本觀念，而把人力資源理解為靜態地信息收集和相關的人事政策設定，無論在觀念上還是在實踐上都有依賴以往規劃，一勞永逸的思想。如今這種靜態觀念與動態的市場需求和人才自身發展的需求是極不適應的，造成人力資源得不到合理的利用，甚至嚴重影響了人力資源的穩定性，造成酒店人才的流失。所以現在我國酒店人力資源管理應更注重有效的快速反應和行動，強調以人為本及人力資源問題解決方案，強調員工與酒店共同成長，并向員工提供個性化的服務。通過人力資源再造計劃，實施人力資源從員工檔案、人事資料、考勤、工資、培訓、評估、統計等信息的自動化管理，徹底擺脫以往的靜態人力資源管理模式的束縛，不再把人看成是技術因素，而是把人看成“具有內在的建設性潛力”的因素，把人當作一種使用組織在激烈的競爭中生存、發展、始終充滿生機與活力的特殊資源來可以地發掘，為他們提供、創造各種條件，使其主觀能動性和自身的勞動潛力得以充分發揮出來。從以事為中心的管理轉向以人為中心的管理，更加重視人力資源的開發和利用。

4.2 實施動態人力資源管理

所謂“動態人力資源管理”就是在動態中使用和管理好人力資源，充分發揮個人的積極性和創造性，酒店人力資源作為一個系統，只有流動起來，才識一個能動的系統，才是有生命力的系統，這就要求酒店用人實施動態原則，“有上有下，有進有出，不斷調整，合理流動”從而充分發揮酒店員工的潛力和能動性。比如，建立一個現代化的人力資源開發與管理部門。在以往的人力資源實踐中，人力資源管理只是反映性、記錄性的靜態管理，基本上是抄抄寫寫、調調配配、進進出出，專業人才匱乏，一線人員少，行政后勤人員多而不精，人員浪費現象嚴重。為此，必須有一個現代化的人力資源部門管理，擔當酒店人力資源的開發和利用。現代化人力資源開發與管理部門，要求根據人的能級將其安排在相應的崗位上，因人定崗、按能配崗;根據崗位所要求的能級安排相應的人，因人選崗;要用人之長，避其所短，將具有特殊能力的人安排在相應的特殊崗位上，實現按能配崗，按崗選人的人崗配置和使用模式。推行動態管理。酒店要改變以往對人力資源的簡單認識，不能僅停留在勞動力成本的高低，理想的工作需求，物資激勵為主，技能優先等簡單層面，更重視人力資源是可持續開發，產生高額回報的人力資本。酒店要建立一套完整的人力資源開發培養機制，包括科學的評估考核激勵機制;建立培訓體系和培訓質量控制體系等。

4.3 制定靈活的用工制度

酒店經營的淡旺季鮮明，旺季人手不夠，淡季人浮于事，這給酒店的人力資源配置帶來了很大的麻煩。酒店應采取固定工、臨時工和實習生等多種用工形式有機結合的方法來解決這個人事問題。只有逐步打破人才流動的界限，使員工之間能有公平公正公開的競爭，才能減少優秀員工的流失。

（1）努力做到“各盡其能”。一是給每位員工提供合適的發揮其才能的舞臺、機會和條件;二是使人的才能價值體現在分配價值上，從分配機制上激發人的才能;三是敢于選拔選好出類拔萃、能獨當一面的能人，以能人啟動眾人。

（2）建立“競爭上崗、優勝劣汰”的激勵機制。堅持“公平競爭、擇優錄取、能上能下、可進可出、自然吐故、自動納新”的動態個性化人本管理原則，定期開展全員任職資格考評活動及管理崗位公開競聘活動，為每個人提供不斷認識自我、不斷展示自我、不斷完善自我和不斷實現自我的機會與條件，最終建成逆水行舟、不進則退、動態競爭、不斷進取的員工激勵機制。改變行政命令式或長官意識的管理方式，推行動態個性化管理模式。

（3）建立內部招人選人的新形式。擺脫酒店傳統的有管理崗位缺編時，由上級管理人員指定晉升人員的方式，實行競爭上崗制度。一方面給人才提供展示自我的機會，另一方面，也使大批優秀人才嶄露頭角，脫穎而出，為酒店經營管理隊伍的穩定和素質提高打下了良好的基礎。

5 結語

酒店的發展將出現很多問題，這個問題歸根到底需要酒店從內部入手，我國許多酒店都已經認識到人力資源管理在酒店發展中所起到的重要作用，開始大力發展酒店人力資源管理，培養專業的人才，積極學習先進的管理經驗，慢慢走出觀念的誤區。本文對酒店人力資源管理所進行的分析可能還不太深入，提出的建議也不一定完全正確，僅僅作為參考，希望對我國酒店人力資源管理的發展起到一定的作用。

參考文獻

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