普惠性集團化辦園發展的現實困境與突破

張詩雅 司瑩瑩

（首都師范大學學前教育學院 北京 100048）

追求公平且有質量的教育是新時代教育改革與發展的關鍵，而實施集團化辦學是加強學校間合作關系、實現優質教育均衡的有效途徑。20世紀90年代，我國教育集團辦學形式應運而生，后逐步擴展到公共教育領域。學前教育作為公共教育的基礎，近年來亦在集團化辦園領域積極探索。集團化辦園是指以一所優質園為總園，聯合若干成員園組成的教育共同體；集團化幼兒園可根據集團內部各園的發展需求選擇不同的管理模式，但最終要實現集團內教育資源互通共享，達成共同愿景，以此來擴展優勢資源，逐步提高教育質量、實現教育公平。

《關于學前教育深化改革規范發展的若干意見》（以下簡稱《若干意見》）指出，為進一步完善學前教育公共服務體系，切實辦好新時代學前教育，應以基本建成“廣覆蓋、保基本、有質量的學前教育公共服務體系”為目標，提高普惠性幼兒園覆蓋率。基于此，我國集團化辦園發展路徑也應逐步走向普惠性與優質化。然而，我國普惠性集團化辦園在發展過程中，仍存在優質資源稀釋、協同治理機制不健全等問題。2021年《政府工作報告》中進一步提出，要發展更加公平、更高質量的教育，完善普惠性學前教育保障機制。在此要求下，解決普惠性集團化辦園發展的現實困境，不斷完善集團化辦園模式與管理方式等，對于實現普惠性集團化辦園發展突破具有重要意義。

1 普惠性集團化辦園發展的現實困境

1.1 存在優質資源稀釋現象

2010年，《關于當前發展學前教育的若干意見》中提到“鼓勵優質公辦幼兒園舉辦分園或合作辦園”，集團化辦園應此號召而進一步發展，目的在于統籌利用教育資源，形成資源共享、以強帶弱、組團發展的模式。但現實情況是，集團園所之間主要依靠總園的資源帶動其他各園所發展：一方面，總園的人才被分散到各個園所，師資力量被稀釋，教育教學質量難以保障，甚至有所下降。與此同時，集團化辦園模式對總園的管理人員也提出了一定挑戰：由于分園的性質、條件、特點等大多不同于總園，總園管理人員需要考慮到各分園的實際情況，根據各分園的辦園資質、運營狀況等問題進行管理，加大了總園管理人員的工作量，也在一定程度上使其減少對總園管理的關注度。另一方面，集團化辦園中對總園資金設備等的投入隨著分園數量的增加而相對減少，致使總園物質資源投入受限。

1.2 弱勢幼兒園辦園特色無法充分凸顯

集團化辦園雖然可以通過集約化管理提高資源的使用率，但也不可避免地易在課程設置、教學模式等方面形成統一和固化的思維模。各分園辦園條件各不相同，統一的模式無法適應所有分園的現實情況，不利于各幼兒園依據自身的實際走個性化的發展道路。集團化辦園模式下，各分園大多直接照搬總園的管理及教育教學模式，在很多時候會出現“水土不服”問題：一方面，完全照搬總園的辦學模式，不利于分園根據自身特點發揮園所內部人員的自主性，影響教師對園所特色資源的挖掘；另一方面，集團化辦園目的在于發揮集團內部所有人力、物力和財力的作用，使集團效益最大化，這就要求使各幼兒園在促進幼兒全面健康的同時，根據園所優勢，形成自己的辦園特色，而現有的集團統一管理，忽視了對園所特色的挖掘。

1.3 協同治理機制有待完善

治理可理解為由共同性信念、目標等支撐的多元性、協同性、互動性管理行為與方式；而協同具有“協調一致”“團結統一”“互相配合”等特征，要求各要素之間應保持有序性與合作性的狀態和趨勢。協同治理強調普惠性幼教集團各成員間的主體地位，有利于改變中心園統一管理存在的弊端，滿足各成員的利益與需求，增強治理的有效性以及集團內部的運營活力。然而，當前由于中心園資源較為豐富，政府投入機制及管理體制較為完善；成員園與中心園相比，在教育教學水平、教師隊伍建設、管理體制建設等方面仍有待完善，致使治理權力向中心園“傾斜”、成員園無法參與治理或話語權較低等現象依然存在；普惠性幼教集團間協同治理機制仍需進一步建立與完善。《若干意見》以“形成完善的學前教育管理、辦園體制和政策保障體系，為幼兒提供更加充裕、更加普惠、更加優質的學前教育”為主要目標。協同治理是實現這一目標、加強普惠性幼教集團內部一致性、提高彼此協調與配合能力的有效手段。因此，應繼續完善協同治理機制，充分發揮集團內各幼兒園的治理優勢，促進集團公平優質發展。

2 普惠性集團化辦園發展的可能路徑

2.1 構建有力的經費與管理保障體系

當前我國各省普惠性學前教育在質量、經費投入等方面存在差異，中西部普惠性教育資源與東部地區相比更為短缺；普惠性民辦園所占政府經費投入遠低于普惠性公辦園，且與普惠性公辦園相比，普惠性民辦園在教師隊伍整體水平、保教質量等方面仍有差距。這亦是普惠性集團內部，以及不同區域普惠性幼教集團間存在的主要問題。為提高普惠性幼教集團整體水平，實現教育資源的均衡分配，普惠性集團化辦園應堅持政府主導，構建有力的經費與管理保障體系，實現集團的“公益性”與“教育性”。為此，各地應貫徹落實《若干意見》等的要求，牢牢把握公益普惠基本方向，進一步優化經費投入結構，加大對普惠性幼教集團的投入力度，按幼兒園發展需求合理分配教育資源；健全學前教育成本分擔機制，確定合理分擔比例，不斷提高幼兒園辦園活力。此外，為規范集團內各園的辦園行為，應進一步完善管理保障體系，落實各部門管理責任，加強動態監管，及時公示并更新集團內各幼兒園的相關信息。

2.2 集團發展逐步走向共生及協同治理

走向共生與協同治理是我國普惠性幼教集團發展的必然選擇。共生以各園所共同愿景為基礎，發揮各園所協同作用，促進集團內部各園所與兒童富有個性的發展；而協同治理則是發揮治理主體治理權力的重要環節，要求治理主體積極參與、相互配合，從而實現公共利益的最大化。

在傳統的辦學模式中，各學校間存在著相互競爭逐利、互相封閉或不考慮學校實際而將他校辦學經驗全盤嫁接等弊端。隨著教育改革與發展的需要，我國基礎教育學校間的關系由單一走向復雜；由單中心、無連帶逐漸發展為多中心、連續連帶的復雜網絡結構。作為基礎教育的重要組成部分，各幼兒園間的關系也應逐漸由資源稀釋，走向共生成長；由單一園管理，走向協同治理，以此來加強幼兒園之間的溝通與合作，充分發揮各園的優勢與活力。為實現共生成長與協同治理，普惠性幼教集團內部間應堅持與明確共同的發展愿景與發展目標，在互惠互利的基礎上，實現多種教育資源共享；在合作中，逐步建立互動溝通機制，關注與尊重成員幼兒園的話語權。

2.3 根據集團需求恰當選擇共生類型

在實踐活動中，集團共生網絡主要有核心—軸承型、區域—拓撲型、級別—直線型和嵌套—復雜型四類，這其中，中心園與成員園之間的關系、各園所所處的地位及發揮的作用各不相同。集團化辦園的初衷是為了實現幼兒園的集約化發展，通過資源的有效調配讓優質幼兒園帶動薄弱幼兒園的共同發展。若共生類型選擇不恰當，則可能會出現兩個問題：一是弱勢園對優質園的被動寄生與過度依賴，即單方面接收與獲取優質資源，缺乏本土化改進及內部變革；二是優質園的優質資源稀釋，即優質資源單方面的輸出導致園所整體水平下降。

為走出發展困境，普惠性幼教集團應根據集團內部園所性質與發展需求，恰當選擇共生類型，幫助薄弱園走出依賴困境，在提升集團整體水平的同時，發展各園園所特色；其次，應在防止優質幼兒園資源稀釋的基礎上，實現園所間優質資源共享與可持續性增長；此外，也應加強各幼兒園間的聯結，明確發展方向與發展目標，在資源共享的同時，維持集團內部良性的運行機制，激發資源再生活力，最終達到優質園與薄弱園高質量、均衡發展。

2.4 尊重與保護集團內部園所文化多樣性

2020年，廣西壯族自治區《關于全面推進學前教育集團化辦園改革的實施意見》以“共享共生”為集團化辦園基本原則，即應增強幼兒園“復制”“改進”與“重建”的能力，逐步形成各自的辦園優勢，創建辦園特色，提升教育品質。這為我國普惠性集團化辦園提供了有益借鑒，即應在堅持共生共長的基礎上，尊重與保護集團內部園所文化的多樣性，在提升各園所辦園水平的同時，實現其富有個性的發展。當前集團內部易出現“形式化”弊端，即薄弱園為減少教育體制等的變革，而直接照搬優質園教育經驗；有時也存在著部分中心園為加強管理，要求各園所以本園為標準，采取相同或相似管理模式，這可能會導致園所水平提升較慢甚至原地踏步，造成優質資源的浪費。這就要求集團內部各園所在追求共同愿景的同時，充分發揮與利用各園所地理優勢與園所文化優勢，從知識互動逐步走向知識創新；通過理解他園文化、反觀自身文化，尊重發展差異與文化差異等方式，形成“和而不同”的文化體系，從而不斷打破園所間的封閉與阻隔，逐步走向融合與創新，實現集團內部均衡且優質發展。