H汽車銷售服務企業預算管理優化對策研究

張淑容

（浙江如通建設有限公司，浙江 溫州 325000）

一、前言

當前，物聯網的技術迭代使得汽車行業將全面啟動人工智能，同時響應國家號召的節能降耗，致使汽車行業更新換代，而各品牌汽車整廠為銷庫存和推新，將壓力全部轉嫁到汽車銷售服務企業。H汽車銷售服務公司作為集團的首要品牌戰略核心，為搶占市場份額，任務更為繁重，市場競爭更為激勵。然而，全面預算信息的及時性和準確性所體現的數據是汽車銷售服務企業財務內控所必需的重要信息，結合市場情況給經營者提供決策基礎，也是不斷提高核心競爭力的重要手段，給集團單位提供經濟支持的依據，更是具有推動集團公司發展戰略的重要意義。

二、當前H汽車銷售服務公司預算管理存在的問題

1.全面預算沒有考慮市場環境

H汽車銷售服務企業在開展全面預算的工作過程中沒有考慮全面性的基本原則。全面預算不結合實際情況，只與歷史數據比對，只往上漲數據帶給子公司負責人壓力，帶有主觀性的意愿，沒有考慮市場環境的影響，硬性要求子公司執行，導致子公司負責人及有關部門有情緒，或鉆空子。因此，子公司只能退而求其次，或是投機取巧，如果達成數量績效高，就只求達成數量，不問其利潤，從而導致公司利益損失。

2.數據信息和內控信息存在問題

（1）數據信息工作的懈怠

部分子公司負責人認為預算都是財務的工作，與自身無關。職工與公司的戰略目標不同，不溝通、配合度也不高。子公司負責人在預算做好后又有太多的借口，導致全面預算最終的確定數一直在拖延。或沒有與集團及時溝通，導致全面預算執行后期的時效比較短，給全面預算執行帶來一定的困難。部門經理也沒有在同行業內多溝通政策性問題，或不愿探討政策性問題，本職工作的懈怠就想混個日子，導致公司基層員工對數據信息工作沒有積極性，更是無法全面執行預算。

（2）信息時代影響，信息系統跟不上

時代變遷，信息爆炸時代，政策的不確定性使各部門負責人只忙于手頭的工作處理，由于整車廠家的政策是公布于整車廠的專用系統，都要主動去查。生活及工作的壓力在信息爆炸時代的人們無暇顧及政策的變化。沒有及時關注廠家返利政策，集團內部信息反饋的不及時，集團運營部只怨子公司的人不及時查看政策信息，導致工作互相推諉，企業利益損失。從而全面預算執行的結果相差太大。

（3）溝通不到位的后果

公司內部的信息系統得不到有效的發揮。子公司部門負責人可能不會及時查看廠家的返利政策而失去機會；或者是看到了，借口可能會很多，比如感覺自己量可能達不到，或者會給自己帶來壓力原因不想做。因政策性的原因可能引起市場滯銷會對公司銷售造成影響也沒有及時匯報于上級，或匯報不到決策層，導致沒有及時做好預防應急措施，造成公司損失重大。

3.缺少全面檢核預算

部分預算沒有使用績效手段，或沒有落實到基層管理。不重視預算的重要性，宣傳不到位，沒有與個人業績相結合，或是沒有業績指導。以至于預算只能流于形式，沒有與中基層管理人員績效掛鉤，或根據與自身的利益密切相關挑著做。沒有利益的任務達不達標感覺跟他們無關。所以導致沒人檢核，或是檢核困難，或是檢核不過關。沒有與績效激勵相關的全面預算只是走個過場。

三、完善H汽車銷售服務公司預算管理的對策建議

1.建立全面預算機制，應考慮綜合實際情況不斷完善

全面預算的機制建設是促進企業發展的催化劑。完善的全面預算機制，一方面可以推動行業領先發展和風險管控；另一方面還能輔助內部控制體系的實施和企業戰略管理。汽車銷售服務企業全面預算應結合整體汽車行業行情，進行同品牌的數據橫向對比，過往歷史數據縱向對比，結合市場運營環境與廠家任務優惠政策相結合，地理位置優劣，以總公司汽車集團為例，集團運營部應考查地域性質并以創新的引流方式方法引導并支持各子公司，考慮綜合方面情況下解決子公司的問題并建立子公司全面預算。財務及各部門建立臺賬做數據支持，各子公司財務部定期匯報集團全面預算的執行結果。在全面預算程序上，應該集團制定固定格式，各子公司業務部門填預報數據，最后以市場前景為前提，歷史數據為背景，建立相關數據作為考核依據，詳細分配到各部門月度以及季度任務指標，以及相關部門人員配置及費用。負責人及部門經理參與中高層會議敲定最終的數據簽字，并下放文件到各相關部門執行及財務部門備案。結合汽車銷售服務集團的商品定價管理，實行集中管理，分權實施，如果超權實行匯報集團權限審批制度。最終以實際達到量及金額達標的成績作為雙重績效考核依據或階梯式考核依據。

（1）銷售部門：建立年度銷售預算指標，銷售部門衍生出來的各項衍生產品，比如裝潢美容、保險、金融按揭、保養產品、二手車置換、上牌代辦等各項增值業務以及毛利的預算，以實際達到量及金額達標的成績作為雙重績效考核依據。

（2）售后部門：因售后部門大部分依賴于廠家政策返利。建立售后服務預算指標，根據客戶黏性的數據與新客戶開發的數據積累預算服務費用的收入，與主機廠的任務相匹配。售后的保養與維修、保險、各衍生產品和增值業務預算的建立。以實際金額達標的成績階梯式作為績效考核依據。

（3）服務部門：客服費用的預算指標、市場推廣的費用指標，做好售前售后服務臺賬記錄，以及市場效應檢核。關注廠家支持的推廣政策，能做到費用少，效果好。以預算管理里的實際返廠率以及推廣后的成交率作為檢核依據。

（4）行政部門：行政費用是圍繞以上主營業務做支持而開展的費用預算。比如，各部門人員的編制及行政各種福利預算以激勵員工，設備采購，資產管理，場地租金，水電費用，培訓費、會議費、辦公費等日常管理費用。超預算部門必須做出詳細說明，匯報于集團。因行政是服務于公司各部門，所以只能以各部門配合度調查作為考核依據。

（5）財務部門：財務部門隸屬于集團管理，配合預算工作，提出全面預算的資金需求。在執行過程中實時監督執行情況，并有義務提醒各部門數據超標的情況，實行子公司全面預算的動態管理。財務部門應該向集團負責說明非正常情況的原因，財務部門應做好日常費用審核以及是否超預算；每筆銷售業務是否超權限，超越總權限部分呈報集團審批，為子公司考核依據提供信息支持，為員工提供完善的業績展示與評價平臺。

2.建立內控信息平臺，以數據考核

建立內部信息平臺，集團運營部應該負責把各品牌廠家的優惠政策第一時間推送到相關的子公司相關部門以及財務部門，上傳信息做到及時與準確以及相關，最好有彈幕窗口提示，做到信息及時傳送到位。OA辦公系統應建立審批制度以及系統數據呈現，方便于上下層縱向溝通及費用審批和權限審批，以及建立查閱系統。及時掌握預算執行情況的動態數據，實現動態管理，建立各子公司財務數據庫，各項指標提示是否正常或超標，可以一目了然，結合財務部提供的異常指標的解釋。與集團內汽車同品牌之間的橫向溝通，數據比對，有助于集團公司做出因地制宜的決策才符合市場環境效應，以敏銳的嗅覺第一時間給汽車銷售服務集團的戰略管理做好充分的準備。集團定期和不定期組織開會以及培訓中高層會議，讓中高層管理人員把集團政策落實到所有員工，讓所有員工全面參與到預算管理中。建立科學的績效考核制度，也有助于推動員工積極性。在做全年全面預算填報時，集團應該與相關部門負責人以及高層相互溝通，多次磨合，一經敲定一般情況下不允許更改，形式上還要下發最終版全面預算文件，并傳達到相關部門。

3.財務部門檢核全面預算的執行結果

財務管理部門作為企業管理系統的核心崗位，應結合以上預算做全面的檢查與監督數據異常情況并查明原因，定期檢查各部門目標、時期目標與利潤目標執行情況，全面了解廠家政策售前售后返利政策以及推廣政策，及與各部門負責人政策的研究可行性及問題，反饋問題到集團去解決，實現企業利益最大化。定期檢查廠家所有政策的落實情況，返利要求是否達標，返利資金是否到位，什么原因導致返利享受不了，及時反饋。財務負責全面預算后的資金需求匯報于集團，集團根據動態資金，合理利用資源適當調度。全面預算的數據信息執行成果定期比對，檢查并反饋各部門，做到及時提醒異常情況。財務部以匯報集團總部的及時性與準確性作為考核依據。

四、結語

綜上，全面預算關系到整個企業的內部控制體系的執行結果，H公司作為汽車集團的龍頭企業，集團企業的子公司的相關數據牽動著整個集團的運營質量，所以必定要做好各子公司內部組織架構科學性，合理分配權責責任制，避免職能交叉或缺失。培訓各子公司中高層管理人員，熟知集團的運營模式，并按全面預算的要求執行。委派中高層管理人員到各子公司運營操作，財務部應及時向集團匯報運營情況。集團根據年初的全面預算數據進行比對，做到有據可依。每家子公司根據地理位置優劣、根據品牌效應、根據歷史數據、根據市場反應，與時代更新相結合，制定合理的各子公司高層可以接受的預算數基礎上，再提高5%。預算數與中高層績效掛鉤，評價實行結果。在完全綁定于績效考核的基礎上，按完成比例激勵各子公司負責人及各部門負責人。