優秀科技企業對傳統國有企業薪酬管理的啟示與建議

杜鑫軍

（西山煤電（集團）有限責任公司，山西 太原 030053）

傳統地方國有企業的薪酬設計以最早的崗位級別工資制為主，企業內部分配“大鍋飯”現象較為嚴重。隨著現代企業之間的競爭日趨激烈，國有企業必然要強化薪酬設計，增強薪酬的激勵作用。本文通過對國內某先進科技企業薪酬管理進行分析，對國有企業薪酬設計展開相應的研究與探討。

一、某科技H公司薪酬體系概況

薪酬管理作為H公司運行的核心樞紐，體現了公司戰略規劃和企業文化的有效落地，其薪酬包含了多項內部配套政策。

（一）薪酬分級管理

H公司實行寬帶薪酬管理，薪酬體系分為23個級別，同一級別包含三個檔次，相鄰級別工資存在交叉，人力資源部門根據公司盈利情況確定每個級別的工資水平。公司薪酬分級與管理崗位只有相對關系，沒有絕對關系（如18級工資的管理者手下會有工資級別為20級的資深技術人員）。同時，同一級別管理人員或研發人員均有對應的工資級別（如資深客戶經理對應的薪酬為15級-16級）。

（二）股權激勵

公司股權分為虛擬股和獎勵期權計劃（TUP），兩種股權都是人力資源部門根據部門及崗位工作情況進行分配。分配資格有以下幾個條件，（1）每年定期進行股權（期權）資格申報，填寫申報書，在承諾股權的權利和義務的同時放棄年休假、加班工資（各項加班仍發放加班費）等權利；（2）年度考核評價B及以上的員工；（3）入職時間一年以上；（4）人員級別在一定級別以上（如15級）。公司每年根據資金情況確定虛擬股和TUP的分配比例。其中，虛擬股是需要員工根據核定價值購買的股權，員工在公司期間及離職以后一定時間均享有分紅權，超出一定時間由公司按照最近核定價值進行回購。TUP則不需要員工購買，時效期為5年，逐年遞增分紅比例，5年后權益自動終止。

（三）考核評價體系

H公司實行全面績效管理，對部門及員工進行相應的考核。對員工的考核分為A、B、C、D四檔，每個檔次分為三小檔，考核評價為A以上員工一至兩年提高一級工資等級，考核評價為B則會有小幅提高，考核評價為C不變，考核評價為D則可能會被開除。公司每年度會根據公司業績及部門考核評價結果確定各部門ABCD的比例，公司各級主管也會對各部門內部評級結果進行評價，防止人情關系的影響，員工也會對管理人員進行360測評。

（四）其他配套政策

（1）為保障員工工作積極性，全部員工在簽訂兩次勞動合同后要主動向公司提出辭職，然后再簽訂合同，避免簽署無固定期限合同。公司也會給予一年以上工資作為補償。（2）年度總體獎金、股權等激勵額度，由公司人力資源、財務等部門結合公司業績、資金等情況確定，不完全透明。（3）公司實行薪酬保密制度，公司內部不允許員工交流與本崗位不相關的內部資料，各崗位員工只了解自身薪酬構成和晉升機制。（4）公司其他各項福利及特殊待遇。

二、H公司薪酬設計的特點

（一）以奮斗者為本，以貢獻定薪酬

H公司根據員工的貢獻程度及業績完成情況，綜合性地為員工建立全方位的物質保障機制，創造有利于員工發展的環境，充分發揮員工的主動性和創造性。

（二）完善的崗位評價體系

H公司根據公司總體的戰略方向及價值導向，對各項業務崗位進行系統性的全面評估，確定不同崗位的評價標準及評價方法，對業績評價及確定薪酬水平奠定了基礎。同時結合公司整體發展情況，定期對公司各個崗位進行重新評估，并根據評估結果，對不同崗位所對應的薪酬級別進行優化調整。

（三）將以崗定薪和以人定薪相結合，實現了“人崗分離”

1.薪酬設計實行“以崗定薪”的特點

（1）明確各個崗位的薪酬標準，提高了整體薪酬的可預測性。（2）制訂薪酬標準時，相同或者類似的崗位，薪酬標準可以相互借鑒。（3）員工如果期望薪酬水平有明顯提高，就需要提升其級別或者調動到其他高薪酬水平崗位。

2.薪酬設計實行“以人定薪”的特點

（1）能夠全面激發和激勵員工獲取更多技能、提升個人業務能力以及承擔更多工作責任。（2）需要建立客觀、高質量的績效評價體系以及實行幅度較大的寬帶薪酬管理。（3）擁有更大的管理空間及靈活性，可以隨時調用高素質人才跨部門工作。

3.生產類、作用類等基本操作型崗位采取以崗定薪的模式，技術研發和市場營銷類的崗位更偏向于以人定薪。

（四）根據公司發展方向及總體經營狀況，各崗位實行固定薪酬與浮動薪酬相結合的薪酬管理模式

（1）操作人員固定工資為90%，浮動工資10%，無股金。（2）技術人員固定工資60%，浮動工資25%，股金15%。（3）中層管理人員固定工資50%、浮動工資30%、股金20%。（4）高層管理人員固定工資40%、浮動工資20%、股金40%。

（五）短期、中期和長期相結合的激勵機制

短期激勵主要以技術研發和銷售部門為主，根據業績完成情況進行考核，考核結果優異者，三個月左右就會有一次加薪機會；中長期激勵主要就是股權激勵和期權激勵。

三、傳統國有企業薪酬管理存在的問題

（一）以級別定薪

員工工資根據級別確定，工作業績及年限僅有很小差距，工資增長主要依靠級別提升。這樣一方面導致技術人員向管理崗位轉移；另一方面會導致人才向同級清閑崗位轉移。

（二）“能上不能下”

國有企業的性質和傳統決定，在不發生重大變革情況下，除重大工作失誤或刑事責任等原因外，企業管理人員可以被提升，很少被降職降薪，導致企業管理存在天花板效應。

（三）人情關系重

人情關系重一方面會導致企業在績效考核過程中無法全面、客觀、公正地對管理人員及上下級工作能力和業績進行考核；另一方面也會在晉升過程中存在一定程度裙帶關系，沒有將績效考核結果作為人員晉升或薪酬提升的重要依據。

（四）缺乏人才戰略

沒有真正地將企業人才看作是戰略資源的儲備，缺乏相應的人才戰略規劃制訂，缺乏相應的人才培養機制。

四、H公司與傳統國有企業薪酬設計的主要區別

（1）薪酬設計目標。H公司在強調核心優秀員工保留并充分調動積極性的基礎上，同時也強調企業戰略目標、企業文化、價值觀和員工實現和諧一致；傳統企業則是將薪酬看作是管理員工的一種手段和工具，以穩定為目標，促進企業平穩發展。

（2）薪酬設計基礎。H公司薪酬全面圍繞企業戰略目標設計，并依據戰略調整進行逐步優化完善。國有企業則是按照行政級別劃分，確定最高薪酬水平后，依次遞減，同級別薪酬水平類似。

（3）薪酬設計理念。H公司薪酬設計被視為資本投資行為，實現資本的保值增值；傳統企業則認為薪酬是企業成本的一個重要部分，是企業提升利潤水平的阻力。

（4）對員工的認知。H公司認為員工尤其是在重要技術和管理崗位的員工是企業獲取競爭優勢的重要戰略資源；傳統企業則是把員工作為實現企業目標的一種工具性資源。

（5）績效考核。H公司在注重短期業績的同時，更加注重員工對企業長期績效的影響，同時將企業文化、價值觀作為績效考核的一部分；傳統企業則以中短期績效考核為主。

（6）關注的重點。H公司薪酬設計主要關注如何調動員工的積極性和主動性，強調獎優罰劣，提倡奮斗、奉獻精神，強調薪酬分配的效果；傳統企業則強調薪酬管理的基本制度和體系設計是否規范，能否方便落實，更注重分配的過程。

（7）管理模式。H公司面臨激烈的市場競爭，薪酬體系會隨著內外部環境變化進行動態調整；傳統企業則是基本上以不變應萬變。

五、對國有企業薪酬管理的優化建議

薪酬管理可以首先在薪酬體系與激勵機制設計上實現統一，然后逐步向人力資源管理、調配統一過渡，最后完成人力資源薪酬、管理、培訓三個系統的統一管理。

（一）業務流程重組

利用現有信息技術和管理手段的不斷更新和發展，將企業的業務流程進行重新梳理和完善，明確各個部門的業務和作用，將全集團內部部門進行瘦身，部門職能進行優化，為薪酬管理鋪路。

（二）建立崗位評價系統

在對企業業務進行重新梳理后，構建企業部門的崗位評價體系，對各個崗位進行績效考核評價，并加大績效考核結果在人員晉升及加薪的評價權重。

（三）采取以崗定薪的薪酬體系

為避免以級別定薪、人情關系重等弊端，國有企業可以采取以崗定薪的模式。通過外聘或組建團隊對不同崗位重要性、工作復雜程度、工作強度等因素進行測定，實行各項業務定崗、定編、定員管理，確定不同崗位的難度系數，進而確定不同崗位工資水平。

（四）薪酬寬帶管理

為充分發揮不同員工個人能力與個人業績對薪酬的影響作用，要進一步加大個人績效對薪酬的影響力度，在管理人員甚至全員開展薪酬寬帶管理，不再實行“死工資”和“大鍋飯”。

（五）期權激勵

鑒于國有企業特點，國有企業資產屬國家所有，股權分配實際操作較為困難，但企業可以參考TUP模式，在管理人員薪酬管理上可試行TUP模式，開啟國有企業內部的中期激勵體制?？梢栽谄髽I持平或者盈利的時候開始試行，企業虧損期間不宜開展。