陜煤集團建構人力資源管理“三三三二一”體系的設想

薛文科

（陜西煤業化工集團有限責任公司，陜西 西安 710100）

一、聚焦三大矛盾

1.總量富余與結構短缺矛盾突出

目前，集團合同制用工總量12萬人，管理與專業技術人員占用工總量的24%，技能人才占76%。與業內先進企業相比，人員總量偏多，人均勞動效率不高，生產一線人員相對短缺，機關地面輔助和生產一線比例倒掛，管理專業技術和技能操作隊伍倒掛，用工總量富余與結構性缺員矛盾突出。

2.人力資源素質性矛盾制約集團轉型發展

一是高端技術專家、新技術應用領軍人才、科技創新人才、高技能人才和新興專業人才依然短缺，“百人計劃” “三秦學者”等高層次人才相對匱乏；二是從學歷結構看，本科以上人才占比不足20%。具備高級以上專業技術任職資格的不足3200人，占專業技術人員總量的18%。高級工以上技能人才占技能人才總量的11%，高級技師和技師占技能人才的比例不到2%，與先進企業差距顯著。

3.人力資源管理體制機制性矛盾影響集團改革發展

一是員工職業生涯發展和崗位職位管理體系不健全，管理模式注重行政任命，缺乏契約化管理，以崗位管理為基礎、以合同管理為核心的工作機制有待加強；二是職工培訓缺乏統一的管理，培訓的計劃管理、流程管理、效果評價體系尚未建立；三是績效管理體系沒有建立起來，績效考核工作沒有落實到每名員工的業績指標上，收入能增能減、激勵有效的薪酬制度還不健全。

二、深化三項制度改革

1.推動市場化用工制度改革，實現員工能進能出

（1）控制用工總量，優化員工隊伍結構。除新建項目外，凡經濟效益、勞動效率不增長的，人員不得增加；經濟效益、勞動效率增長的，人員可適度增加，但要控制在編制定員范圍內；要加大對一線人員補充力度，積極引導地面輔助和管理人員向一線流動，不斷優化員工隊伍結構。

（2）健全規章制度，規范勞動合同管理。建立健全人力資源管理制度，細化勞動合同期限、工作內容、勞動紀律、績效要求、合同終止條件、違約責任等條款，通過簽訂、續簽、變更、解除或終止勞動合同等方式，清理和整頓勞動關系。

（3）健全員工退出機制，促進人員合理流動。新招錄人員一律簽訂勞動合同，約定試用期，明確崗位職責，明晰工作內容和考核指標，加強員工績效管理；推動實施員工競聘上崗，對不能勝任崗位要求、違反企業規章制度的員工，要依法解除或終止勞動合同，實現優勝劣汰。

2.建立健全市場化用人機制，實現管理人員能上能下

（1）持續優化崗位職位體系，明確任職資格和崗位職責。以管理、專業技術、技能操作三個系列崗位標準化建設為重點，明確各層級各崗位的崗位職責和任職條件，形成以崗定責、以能定職、崗變職變、職變薪變的職級動態管理機制，使各類人才能各盡其能，人盡其才。

（2）加強管理人員綜合考評。完善集團中層管理人員選拔（競聘）、管理、交流（輪崗）、考核評價機制，建立領導干部動態的交流機制，制定《集團公司關鍵崗位人員輪崗交流及管理暫行辦法》，創新人才培養交流機制。

（3）加強市場化選人機制建設。制定《職業經理人試行制度》，明確職業經理人的選拔、聘任（解聘）、考核、培養、激勵、退出等一系列管理措施，建立對經理層崗位依據市場化機制選拔、實行市場化管理的機制，推動經理層任期制的契約化。

（4）加大競爭性選拔干部力度。加快實施“百人工程”，選拔100名“70后”“80后”后年輕干部充實到二級、三級班子隊伍里去。分批試點拿出有關單位的關鍵崗位管理人員崗位，面向系統內“70后”“80后”干部進行跨區域公開競聘。

3.深化收入分配制度改革，實現收入分配能增能減

（1）完善工資總額管理體系

建立健全分類調控、能增能減的企業內部工資總額預算管理辦法。根據企業功能性質定位、行業特點和市場對標，科學設置聯動指標，建立工資效益聯動機制，切實做到工資總額與企業效益緊密掛鉤，企業效益下降時，工資總額應當隨之下降。嚴格控制企業人工成本，不斷提高投入產出效率。

（2）強化績效管理

嚴格按從事崗位、任職職位和個人業績考核結果確定薪酬收入水平，使收入體現個人能力高低、崗位價值大小和業績貢獻多少，激發各級員工活力。構建“嚴考核、強激勵、硬約束”的績效考核體系，提升績效考核的客觀性、公正性，有效地發揮績效考核指揮棒作用，激發各級組織、各類群體的活力。

三、加強三支隊伍建設

一是以培育職業經理人為突破口，加強經營管理隊伍建設。依托陜煤“思創學院”，積極開展青年后備人才和現代礦（廠）管理后備人才培訓班，通過“校園派”理念與“企業派”實踐的相互碰撞與融合，培養和造就一大批職業經理人和企業家后備人才。

二是以高層次技術拔尖人才和新興專業領軍人才為突破口，加強專業人才隊伍建設。在善于技術攻關、有培養潛力的優秀專業技術人才群體中，著力培養自有領軍人才，鼓勵科研攻關、技術創新。通過項目攻關、技術創新培育各類專業技術人才，調動專業技術人才特別是科研人才的積極性、主動性和創造性。

三是弘揚工匠精神，推動高技能人才隊伍建設。實施陜煤“新動力”工程，為推動集團轉型升級，加快培育技術技能操作崗位的骨干力量。集團將對基層班組長、區隊長、車間主任等骨干隊伍，開展專項培訓，力爭培養出500名礦廠長、500名區隊長、1000名優秀班組長。同時，組織實施陜煤集團技能大師、技能大師工作室（勞模創新工作室）、陜煤工匠等的評選表彰命名活動，搭建多層次的高技能人才成長平臺。

四、完善兩個“2”管理體系

1.完善編制定員管理體系和工資總額管理體系

（1）完善編制定員管理體系。要持續優化勞動組織，主動對標業內先進企業，合理確定勞動定員定額標準，以全員勞動效率確定用工總量，以先進勞動效率核定主營業務用工總量，科學設定工作崗位，規范所屬企業編制定員管理，不斷提高勞動效率。要提高企業機械化、自動化和信息化管理水平，加快新技術、新工藝和科技創新成果的推廣應用，全面提升生產要素的科技含量，促進減員提效，力爭使全員勞動生產率再提升10%以上。

（2）完善工資總額管理體系。堅持效益和效率導向，完善薪酬分配體系，構建收入增減機制，增強福利激勵作用，著力實現收入分配的能增能減。進一步加大收入分配與勞動效率掛鉤的力度，進一步加大各單位自主分配的力度，充分發揮股權激勵中長期激勵的作用。

2.完善職工培訓與職稱評審、技能水平評價管理體系

（1）完善職工培訓管理體系。一是統一計劃管理。各單位要在年初制定并上報本單位年度培訓計劃，明確各培訓項目的牽頭和責任部門，經集團審批后，嚴格按計劃組織實施各類培訓；二是分類實施專項培訓。[1]集團公司根據各單位上報的培訓計劃，結合實際情況，制定下發集團整體培訓計劃。統籌資源、發揮優勢，分類別、分層級，綜合安排集團各類培訓；三是加強效果評估，提高培訓質量。要通過問卷調查、現場考核、綜合評價等有效途徑，加強對培訓實施后的效果評估，建立集團公司內部培訓師隊伍，組織力量分別編寫內部培訓教材，實現培訓組織管用規范，培訓資源集成共享，提高職工隊伍的整體素質。

（2）完善職稱評審和技能水平評價工作體系。一是成立集團公司工程系列專業技術評審工作機構，建立高級職稱評審專家信息庫，分類制定各專業評價標準；二是按權限分級分類做好評審工作。對副高級以上評審工作，由個人申報、所屬單位推薦，集團統一組織答辯、考核，對中級及以下評審工作，由所屬單位自主組織，集團予以指導和監督；三是完善專業技術職務任職資格評聘管理，堅持評聘分離，由各用人單位在編制范圍內聘任各級各類專業技術職務；四是按照崗位工種標準，推動職業技能等級認定自主評價工作，實行自主命題、自主考核、自主評價。

五、推動一項人才工程——“五年萬人招錄計劃”

從2018-2022年，采取校園招聘和社會化選聘的方式，招錄全日制一類本科及以上學歷的院校畢業生1萬人，即“萬人計劃”。招錄8000名高層次、急需緊缺和骨干專業技術人才，培養出2000名高技能人才。目前，計劃正在有序推進，預計五年后集團人力資源結構性矛盾將得到緩解[2]。

人才和人力資源工作要實現高質量發展，就要聚焦制約人力資源工作的主要矛盾，持續深化三項制度改革，加快三支隊伍建設，完善編制定員和工資總額管理體系，解決勞動效率不高、分配不均的問題，完善職稱評審和技能水平評價體系，進一步暢通員工職業生涯發展道路，提高員工積極性和創造性，推動萬人行動計劃，儲備后備力量，優化員工隊伍結構。通過建立人力資源一個“1”，兩個“2”，三個“3”的工作體系實現人才和人力資源工作高質量發展。