國有企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及對策

賴 敏

（國家能源集團(tuán)泰州發(fā)電有限公司，江蘇 泰州 225300）

國有企業(yè)通過實施全面預(yù)算管理，對自身的戰(zhàn)略目標(biāo)和各項經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化拆分，并在日常經(jīng)營管理措施和相關(guān)數(shù)據(jù)中落實，能有效促進(jìn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的良好實現(xiàn)，并改善日常經(jīng)營管理狀況，有助于實現(xiàn)最大化的企業(yè)價值和綜合效益。國有企業(yè)開展全面預(yù)算管理，能促進(jìn)各部門加強溝通協(xié)作，還能為員工績效評定提供科學(xué)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，能實現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行的有效考評，形成對員工的有效激勵。

一、國有企業(yè)開展全面預(yù)算管理的意義

國有企業(yè)開展全面預(yù)算管理，有助于實現(xiàn)自身長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。同時，開展全面預(yù)算管理，有助于國有企業(yè)提升自身的資源利用效率。全面預(yù)算能科學(xué)預(yù)測成本費用、營業(yè)收入以及投融資情況，能促進(jìn)對各項資源的優(yōu)化配置，實現(xiàn)對各項資源的高效利用，進(jìn)而增強企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，并規(guī)范員工行為，促進(jìn)企業(yè)管理水平實現(xiàn)大幅度提升。另外，國有企業(yè)開展全面預(yù)算管理，能對全面預(yù)算進(jìn)行分解，并落實到各季度或者各月度中，便于對預(yù)算執(zhí)行實際情況的定期檢查，便于對經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行合理調(diào)整，有助于實現(xiàn)對經(jīng)營風(fēng)險的有效控制[1]。

二、國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理存在的問題

1.對預(yù)算管理缺乏重視

部分國有企業(yè)對預(yù)算管理缺乏重視，未能針對預(yù)算管理構(gòu)建完善的組織體系。部分國有企業(yè)對預(yù)算管理缺乏正確認(rèn)識，錯誤地認(rèn)為開展預(yù)算管理各項工作會耗費較高的成本和較多的時間精力，且難以即時取得經(jīng)濟(jì)效益，因而對預(yù)算管理的重視度不夠，在現(xiàn)有的組織架構(gòu)中，未能構(gòu)建獨立性較強的預(yù)算部門，無法開展高效有序的預(yù)算管理。由于缺乏真實性的財務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)，對實際工作缺乏指導(dǎo)意義，也不利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的良好實施。

2.缺乏高質(zhì)量的預(yù)算編制

部分國企工作人員在思想觀念上，對全面預(yù)算管理缺乏正確認(rèn)識，在實施預(yù)算編制時，不夠嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真，難以保障預(yù)算編制的質(zhì)量。部分人員未能充分重視預(yù)算管理，負(fù)責(zé)預(yù)算編制工作的相關(guān)人員未能全面深入地認(rèn)識全面預(yù)算管理，預(yù)算編制的數(shù)據(jù)來源缺乏真實準(zhǔn)確的調(diào)查依據(jù)，且渠道相對單一，僅為應(yīng)付上級要求而編制預(yù)算，導(dǎo)致預(yù)算編制較為粗糙，且隨意性較強，形成的預(yù)算目標(biāo)嚴(yán)重脫離實際情況，無法實現(xiàn)預(yù)算管理。同時，部分國企未能形成規(guī)范合理的預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)，相關(guān)數(shù)據(jù)缺乏可靠性，未能正確確定預(yù)算目標(biāo)、準(zhǔn)確取得預(yù)算數(shù)據(jù)，取數(shù)不合理。預(yù)算編制 僅片面將企業(yè)利潤作為切入點，未能充分考慮生產(chǎn)經(jīng)營、周邊環(huán)境等因素影響。另外，部分國企采用相對單一、且缺乏科學(xué)性的方法編制預(yù)算，對預(yù)算編制程序進(jìn)行一味簡化，未能考慮預(yù)算編制方法是否可行[2]。部分國企在開展預(yù)算編制的實際過程中，片面強調(diào)管理層的想法和要求，未能充分采納基層員工和業(yè)務(wù)人員反饋的有價值的信息，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)雖然契合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，但與企業(yè)經(jīng)營和業(yè)務(wù)開展的實際情況在一定程度上存在偏差，削弱了預(yù)算編制的實際指導(dǎo)意義。

3.預(yù)算執(zhí)行不力

完成預(yù)算編制后，后期執(zhí)行情況對于預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)具有關(guān)鍵性影響。如未能高度重視預(yù)算執(zhí)行，且未能充分掌握預(yù)算執(zhí)行的相關(guān)信息，則無法了解預(yù)算執(zhí)行實際過程中存在的問題，缺乏清晰明確的預(yù)算責(zé)任主體[3]。另外，財務(wù)部門沿用單一的預(yù)算分析方法，產(chǎn)生較大的工作量，且難以取得良好的實際效果。各業(yè)務(wù)部門未能及時反饋預(yù)算執(zhí)行的具體情況，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行流于形式，形成“重編制，輕預(yù)算”的不良現(xiàn)象。

4.缺乏完善的預(yù)算考核

國企主要根據(jù)利潤、凈利潤、經(jīng)濟(jì)增加值等定量財務(wù)指標(biāo)開展績效考核。在執(zhí)行考核時，僅憑絕對數(shù)或者相對數(shù)實施考核缺乏合理性，應(yīng)將相關(guān)考核指標(biāo)規(guī)定在一定范圍內(nèi)，對差異產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析，并采取具有較強針對性和有效性的措施，確保企業(yè)目標(biāo)的良好實現(xiàn)[4]。

三、解決國有企業(yè)全面預(yù)算管理存在問題的對策

1.加強對預(yù)算管理的重視

國有企業(yè)應(yīng)加強對預(yù)算管理的重視，并建立健全預(yù)算管理的組織體系，促進(jìn)預(yù)算管理充分發(fā)揮其優(yōu)勢。國有企業(yè)要從整體上加強預(yù)算管理宣傳教育，提升管理層和各部門各崗位員工對預(yù)算管理的認(rèn)識。國有企業(yè)可邀請預(yù)算管理專家學(xué)者，在企業(yè)內(nèi)部組織預(yù)算管理教育培訓(xùn)，向財務(wù)工作和預(yù)算管理人員傳授預(yù)算管理的先進(jìn)經(jīng)驗，國有企業(yè)還可組織相關(guān)工作人員外出考察，學(xué)習(xí)其他企業(yè)開展預(yù)算管理的方法經(jīng)驗。同時，國有企業(yè)應(yīng)針對預(yù)算管理，構(gòu)建獨立性較強的管理部門，負(fù)責(zé)實施預(yù)算管理決策、編制預(yù)算、對預(yù)算編制進(jìn)行執(zhí)行監(jiān)督等，確保預(yù)算管理各項工作的高效有序開展。

2.提高預(yù)算編制的質(zhì)量

國企實施預(yù)算編制時，要注重提高預(yù)算編制的質(zhì)量，并確保其可行性。應(yīng)將企業(yè)當(dāng)前生產(chǎn)運營的實際狀況作為依據(jù)，并充分考慮內(nèi)外部環(huán)境因素，形成高度契合國企戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算編制。國企實施全面預(yù)算編制，應(yīng)從自身的戰(zhàn)略導(dǎo)向出發(fā)，以業(yè)務(wù)為先導(dǎo)，不能盲目追求短期經(jīng)濟(jì)效益和完成相關(guān)指標(biāo)，而忽視長期戰(zhàn)略規(guī)劃和導(dǎo)向，避免預(yù)算編制與自身戰(zhàn)略導(dǎo)向存在偏差。同時，編制預(yù)算采用的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和相關(guān)資料，應(yīng)由相關(guān)部門開展詳細(xì)調(diào)查后，準(zhǔn)確提供契合實際情況的基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)，確保數(shù)據(jù)資料規(guī)范、真實、無誤，以市場相關(guān)數(shù)據(jù)為導(dǎo)向，緊扣自身戰(zhàn)略核心，對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行確定[5]。在此基礎(chǔ)上，由財務(wù)部對各部門提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，再對預(yù)算進(jìn)行編制。財務(wù)部在對預(yù)算進(jìn)行編制時，應(yīng)細(xì)化分解成本、費用到各項目中，并將編制預(yù)算的具體說明以及確定的預(yù)算指標(biāo)向預(yù)算管理組織機構(gòu)上報，經(jīng)過審批同意后，將清晰明確切實可行的預(yù)算目標(biāo)下達(dá)，并向各責(zé)任部門落實預(yù)算分解。另外，國企在對預(yù)算編制方案進(jìn)行選擇時，應(yīng)充分考慮不同預(yù)算編制具備的優(yōu)缺點，切實考慮預(yù)算是否具備導(dǎo)向性和可行性，避免局限應(yīng)用單一方法，靈活應(yīng)用預(yù)算編制的多種方法，明確不同方法適用的具體范圍，對之進(jìn)行整合。例如，對零基預(yù)算方式進(jìn)行運用，實現(xiàn)對內(nèi)外部環(huán)境相關(guān)變化的靈活應(yīng)對。對定期預(yù)算進(jìn)行編制，確保預(yù)算期間良好對應(yīng)會計期間等。國有企業(yè)在編制預(yù)算的過程中，應(yīng)對企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行深入分析，并綜合考慮各類潛在風(fēng)險，借鑒采納業(yè)務(wù)部門反饋的有價值的意見信息，對年度預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)設(shè)定。

3.加強預(yù)算執(zhí)行力度

國企要高度重視制度建設(shè)，構(gòu)建系統(tǒng)完善的內(nèi)控制度和全面預(yù)算管理制度，實現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行力度的有效加強，增強自身的經(jīng)營效益。全面預(yù)算管理執(zhí)行主要體現(xiàn)在兩個方面，一是預(yù)算控制，二是預(yù)算調(diào)整。要對全面預(yù)算管理加強事前控制、事中控制和事后控制，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)的良好實現(xiàn)。在采用總額控制的同時，兼顧單項控制；采用絕對數(shù)控制的同時，兼顧相對數(shù)控制；采用剛性控制的同時，兼顧柔性控制；采用預(yù)算內(nèi)審批控制和超預(yù)算審批控制時，兼顧預(yù)算外審批控制，對多種預(yù)算控制方式靈活運用，保障年度預(yù)算目標(biāo)的良好實現(xiàn)。國企應(yīng)建立健全預(yù)算管理相關(guān)制度，構(gòu)建系統(tǒng)完善的預(yù)算執(zhí)行報告制度，對全年預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解，并落實到每個月中，細(xì)化各明細(xì)項目，遵循權(quán)、責(zé)、利相匹配的原則，對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解，落實到各執(zhí)行部門，對成本費用實施精細(xì)化管理，各預(yù)算執(zhí)行部門對預(yù)算執(zhí)行具體過程中存在的重要情況定期匯報，無須細(xì)化，但要對預(yù)算執(zhí)行過程存在的重大偏差進(jìn)行真實反映，尋找有效的解決辦法。國企可針對全面預(yù)算管理構(gòu)建專項工作小組，集合財務(wù)人員、經(jīng)營管理人員以及審計人員，通過開展調(diào)研、召開會議、信息系統(tǒng)展示等多樣化的形式途徑，對各部門預(yù)算執(zhí)行的實際情況進(jìn)行檢查，合理選擇和靈活運用差異分析、多維分析、因素分析等方法，系統(tǒng)分析預(yù)算執(zhí)行存在的偏差，及時找出加強預(yù)算執(zhí)行的措施，有效保障全面預(yù)算管理的高效良好完成。

4.對預(yù)算考核制度進(jìn)行完善

國企應(yīng)對預(yù)算考核制度進(jìn)行完善，對全面預(yù)算涉及的考核流程進(jìn)行規(guī)范，制定管理預(yù)算考核的具體辦法，對各部門執(zhí)行預(yù)算的實際情況編制相應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行報告，對考核報告進(jìn)行撰寫，并將考核結(jié)果發(fā)布出來。對指標(biāo)進(jìn)行考核，應(yīng)規(guī)定合理范圍，構(gòu)建系統(tǒng)完善的全面預(yù)算考核管理辦法，規(guī)范約束員工行為，并科學(xué)指導(dǎo)全面預(yù)算管理。國企可借鑒參考平衡記分卡，對預(yù)算考核的具體方法進(jìn)行改進(jìn)，應(yīng)用多維度模式，對評價指標(biāo)進(jìn)行合理選擇，兼顧對財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的考核，確保各項指標(biāo)之間保持平衡，保障企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的良好實現(xiàn)。

四、結(jié)語

綜上所述，國有企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題主要體現(xiàn)在缺乏高質(zhì)量的預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行不力、缺乏完善的預(yù)算考核等方面。對此，要通過提高預(yù)算編制的質(zhì)量、加強預(yù)算執(zhí)行力度、對預(yù)算考核制度進(jìn)行完善等對策，有效解決全面預(yù)算管理存在的問題，實現(xiàn)對全面預(yù)算管理的有效加強，保障全面預(yù)算管理的高效良好完成。