公共部門數字領導力的結構維度與建設路徑*

杜孝珍 代棟棟

(天津師范大學，天津 300387)

一、問題的提出

數字領導力的研究源于全局數字化發展對領導力的迫切要求與傳統領導力無法滿足現實需求的矛盾與張力。黨的十九屆五中全會強調要堅定不移地建設網絡強國、數字強國。2021年10月18日，習近平在中共中央政治局第三十四次集體學習時指出，數字經濟正在成為重組全球要素資源、重塑全球經濟結構、改變全球競爭格局的關鍵力量。各級領導干部要提高數字經濟思維能力和專業素質，增強發展數字經濟本領，推動數字經濟更好服務和融入新發展格局。可見，數字化發展已成為我國積極適應信息技術變革，推動社會由工業化轉向數字化，推進治理體系和治理能力現代化的重大戰略。2021年以來，上海市、浙江省等多個地區率先啟動了數字化改革的新議程，《關于全面推進上海城市數字化轉型的意見》(2021)、《浙江省數字化改革總體方案》(2021)的出臺，標志著中國的數字化發展已經超越了政務服務數字化與政府數字化轉型的狹義范疇，向治理邊界、組織方式和治理工具的系統性重構的全局數字化發展。[1]數字技術成為推動公共部門組織形態變革與提升數字治理效能的關鍵驅動力。

如何才能有效推動全局性的數字化發展？事實上，無論是傳統技術還是數字技術，都是人類認識和改造客觀世界的工具。[2]“技術賦能不等于技術萬能，推進數字治理不能只靠技術的單維度賦能，還需要理念、制度、組織、法律、倫理等多個維度的協同支撐與規范制約。”[3]數字化發展不僅關乎數字技術的應用，更與領導者正確認識與把握、積極適應與優化數字環境，提升自身的數字領導力密切相關。

與傳統領導力不同，數字領導力是領導力在數字時代進化與發展的結果，它在領導角色、領導實現方式以及領導力的具體內涵特征等方面都表現出數字時代賦予的特殊要求。一是領導角色的變化。在數字時代，數字技術的引入以及數字經濟具有的創新性、跨界性、虛擬性和平臺性等特征深刻地影響和改變著領導過程與領導情境，要求領導者適應數字時代的發展，運用數字信息技術來保障組織高效運轉。“數字紀元的領導力面臨著巨大的變化，而非在原有的工業紀元領導力體系上的修修補補。”[4]數字時代的領導角色兼具領導者和追隨者，是開放式平臺的搭建和整合者，也是新數字技術達人和變革與創新的文化大使。二是領導方式的變化。在數字時代，“數字化、網絡化動搖了以固定空間、相對集權為基礎的國家或組織的根基”[5]，數據信息的跨界連接能力推動組織結構形態日益扁平化，追隨者的自主性越來越強，領導者自上而下的等級式影響在弱化，自下而上的領導方式愈發重要。三是領導力內涵特征的變化。在數字時代，領導環境的深刻變化要求領導者構建數字化思維，具備數字領導能力，推動組織完成數字化變革。數字化環境的構成與變化是決定數字時代領導有效程度及推動領導活動變化的重要變量，同時也決定領導活動變化的限度。

那么什么是數字領導力？數字技術與組織管理的融合如何改變了領導力？在數字時代，具備何種能力與素質的領導者，才能帶領組織成功完成數字化轉型？數字領導力的維度特征是什么？如何建設數字領導力？本文擬從組織變革的視角，重點探討數字領導力的結構維度與建設路徑，期望有助于推動全局數字化發展與數字政府的建設進程。

二、數字領導力的文獻回顧

領導是領導者根據領導情境的變化適時調整組織目標及統御被領導者實現目標的行為過程。自20世紀中后期起，信息技術逐步代替能源和資本成為推動經濟社會發展的核心要素，一方面引起組織成員的生產方式和生活方式發生轉變；另一方面，也要求領導者逐步適應這一變化，推動組織變革，實現組織高效運轉。作為對實踐中領導力變化的回應，國外學者Avolio創造性地提出“E-leadership”這一概念[6]，開啟了國外研究數字領導力的序幕。

國內學界對于“數字領導力”的研究呈現逐年遞增趨勢。如圖1所示，在中國知網(CNKI)數據庫中以“數字領導力”作為篇名、關鍵詞和摘要部分進行檢索，截止到2021年12月，直接相關的國內研究文獻共有14篇，其中，2019-2021年有13篇。可見，數字領導力作為一個新生事物，在國內學界的研究深度與廣度都有較大的拓展空間。

具體而言，國內外現有文獻主要圍繞數字領導力的內涵與數字時代對傳統領導力的影響兩個方面展開。

(一)數字領導力是什么

早期國外的相關研究較多聚焦于領導者如何應對信息技術及其引致的信息環境變化，因此“E-leadership”大多譯為“信息化領導力”。隨著人類社會進入數字時代，數字社會、數字政府、數字治理等新理念的出現，不斷推動政府組織結構及領導過程的變革。如何將數字技術引入組織流程特別是領導過程，提高政府組織內部運行效能成為學術界關注的焦點。結合時代發展背景，“E-leadership”后被譯為“數字領導力”。Van Wart認為，數字領導力是領導者認知并識別數字環境的變化，有效整合數字技術與傳統技術，實現組織績效提升的能力。[7]Roman指出，數字領導力不僅包括領導者在領導過程中使用數字技術發揮自身特質的過程，還包括領導者對數字環境的感知。[8]門理想認為，數字領導力是數字時代的領導者借助數字技術手段促使個體、團體和組織在態度、情感、思維、行為及績效方面發生變化的能力及其過程。[9]段柯將數字領導力定義為領導者通過戰略性地使用數字資產、引領數字化轉型等手段保持和增強組織在數字化環境中競爭優勢的能力。[10]概括而言，國內外關于數字領導力的定義主要集中在兩個方面：一是數字環境引致領導者自身轉變，二是數字技術引起組織形態及過程變革，從而影響組織績效。因此，本文將數字領導力定義為：領導者通過數字技術與傳統技術的組合應用，首先引起自身及下屬思維方式和行為結果的轉變，進而推進組織數字化變革，以更好實現組織目標的能力。

(二)數字技術與組織管理融合是否改變了領導力

從國外學者的研究來看，Avolio研究發現，組織中數字技術的運用可能會突破領導者與被領導者的邊界，逐步削弱領導者權威，領導者在組織中的公信力會受到影響。[11]為此，Zaccaro強調組織應當繼續完善溝通機制來應對數字化轉型過程中的阻礙。[12]Bradford S.Bell在對比傳統組織與數字化組織的基礎上，提出任務的復雜性是決定數字化組織和數字領導力建設的關鍵因素。[13]Geister等發現，當數字化組織成員向團隊反饋組織建設成效時，組織成員的積極性、滿意度和績效會得到大幅提升。[14]Joshi認為，數字化組織環境會減少組織成員對人際關系的關注，增強組織成員集體意識，擴大組織愿景的影響力。[15]

從國內學者的研究來看，巨彥鵬認為，數字技術的引入使得領導者向追隨者展示其領導力的方式與途徑發生了變化，從而引發組織整體意識與價值觀念、上下級關系以及工作方式的轉變。[16]溫晗秋子認為，傳統領導力關注組織建設和業務推進能力，而數字化領導力的思考維度演變為科技、組織和業務三個角度。[17]陳茂先提出，在信息共享時代，領導治理從信息優先模式進入信息平等模式，時效、渠道、等級、交流、控制等優先權逐步消失，造成領導過程中的主觀引導、思想引領、價值介入、渠道控制以及情緒把控的難度不斷增加。[18]曾志誠提出，數字化時代最大的特點是能夠促進信息實現高速的互聯互通，以達到信息共享、資源優化配置和優勢互補的作用。作為發展工具與手段的數字化對黨員干部及其領導力提出了更高的要求。[19]

綜上，現有研究成果為進一步深入研究該主題奠定了良好的基礎，但整體研究狀況與現實需要具有較大差距，尤其是對數字領導力的規范認識、維度特征及建設路徑等問題需要做進一步深入的研究。本文擬對該問題進行系統研究，期望能夠推進該領域的研究和實踐的發展。

三、數字領導力的結構維度模型

領導力模型是將組織領導力問題抽象為一個概念或命題，按照其內在邏輯與本質結構組合在一起，從而形成的一個類似于原型的、結構嚴謹的邏輯體系。數字化轉型是當前各類組織變革的核心內容，必然經歷由數字技術所引發的個體、群體及組織等不同層次的變革，進而引起組織全方位與全過程的革新。數字領導力是領導者適應數字化環境的能力組合，一方面組織的數字化變革需要具備數字領導力的領導者的大力推動，另一方面組織的數字化變革過程也為數字領導力的結構維度研究提供了思路和框架，本文結合組織變革理論來構建數字領導力結構維度模型。

(一)模型構建的理論基礎

組織變革理論是組織理論中的重要組成部分，其研究起源于企業管理理論，但目前公共組織的變革也引起了學界的關注。“組織結構的再造是國家治理體系現代化的題中應有之義。”[20]“行政生態理論認為，任何行政組織都不是一個絕對獨立、自我封閉的系統，尤其是面對迅速變化和發展的社會環境，以管理社會公共事務為存在依據和基本職能的行政組織(政府)必須不斷做出相應調整和變革，以完善組織結構，提高行政管理效能。”[21]可見，行政組織與企業組織的變革動因是一致的，而影響變革諸種要素的設定和協調又以企業組織變革的目的為皈依。因此，行政組織在變革的過程中能夠而且應當借鑒企業組織變革理論，通過自身變革，更好地適應后現代社會迅速變化的復雜環境，有效地實現組織目標。[22]在組織變革理論中，國外學者Kurt Lewin提出的“解凍—變革—再凍結”三階段理論模型與Kotter提出的“組織變革八步驟”對變革實踐闡釋的關涉度與自洽度較高，成為學界研究組織變革常用的理論分析工具。

1.勒溫的三階段理論模型

組織變革是組織內部結構與外部環境相互作用的動態過程與結果。Lewin認為組織變革過程可以分為解凍、變革和再凍結三個階段，且三階段之間循序漸進、不可跳轉。[23]

組織變革的首要階段是解凍階段，目的是讓組織成員明確組織變革的必要性和緊迫性，即組織現狀已經無法適應環境變化，推進組織變革勢在必行。當然，在現有組織形式逐漸被打破，新的組織形式尚未建立的失衡狀態下，組織成員往往產生強烈的抵觸情緒，推進組織變革的阻力逐漸顯現。為此，組織領導者應當通過謀劃組織愿景、設計變革方案、凝練組織核心價值觀等方式來激發組織成員變革動力。

組織變革的第二階段是變革階段，目標是通過實施變革方案，推動組織向變革目標方向發展。這一階段的主要工作是領導者通過調整組織任務、流程和結構來幫助成員適應組織暫時出現的不平衡狀態；通過采取合適的變革管理措施使得成員充分認識到組織變革的益處多于損失。這也正如《理解改革進程》一文中提到的，“組織變革的進程并不是一步登天的，需要組織成員在心理和行為上逐漸接受并擁護新模式”[24]。

組織變革的第三階段是再凍結階段，旨在將組織變革成果用規章制度的形式予以確認。這一階段的主要工作是評估變革流程及實施效果，其中不僅包含組織變革進程中的成本效益等量化分析，同時包括組織成員參與變革的態度及行為方式等定性分析。概括而言，這一階段是在評估的基礎上進一步明確或規范組織的管理制度、業務流程、文化氛圍等，最終將組織穩定在一個全新的平衡狀態。

2.組織變革八步驟

眾多學者以組織變革的三階段模型為基礎，提出了新的組織變革模型。美國領導力專家Kotter提出了“組織變革八步驟”，為推動組織變革進程提供了方法論指引：一是增強緊迫感，幫助組織成員認識到變革的緊迫性和采取行動的必要性；二是組建領導團隊，形成一支有威信且執行力強的團隊來承擔變革過程中的領導工作；三是通過組織愿景的創設來幫助成員認識到組織未來的發展方向，更好地凝聚共識與減少阻力；四是通過組織溝通機制將組織愿景簡明扼要地傳遞給每位成員，獲取成員的支持與擁護；五是為愿意參與組織變革的成員賦能；六是形成階段性成果，為組織變革積累經驗，并為后續變革提供資源和動力；七是動態調整組織變革進程中不相適應的組織制度與結構；八是通過營造新的組織文化將變革成果固定下來。[25]

(二)構建模型

如圖1所示，基于上述理論，數字領導力結構維度模型由數字領導力的維度特征、實施過程及領導行為三部分構成。其中，維度特征來源于數字時代領導情境的特殊要求，具體包括數字認知應用能力、數字戰略引領能力、數字變革推動能力、數字協調溝通能力、數字變革評估能力、數字文化建設能力。實施過程是領導者通過自身領導效能的充分發揮來提升組織整體效能的過程。因此，在領導者推動組織數字化變革的實施過程中，不同階段的組織變革性質決定了領導過程中核心任務的差異，相對應的數字領導力的維度特征也有所不同。領導行為是組織數字化變革的不同階段所對應的數字領導力核心維度特征的具體化。以上三個部分緊密銜接，通過領導者自身數字領導力維度特征的建設來推動全局性的數字化變革與發展。

圖1 數字領導力結構維度模型

(三)數字領導力的維度特征

基于數字時代對于領導力的特殊要求與扎根理論的質性研究方法，本文運用Nvivo11對已有的有關數字領導力維度特征的研究成果進行編碼和分析，概括出數字領導力的維度特征。表1展示了上述文獻的研究主題(模型)、作者信息和數字領導力的構成要素。通過三階段編碼分析，得到80條初始概念(即數字領導力的原始特征)；經過進一步歸納、分析和整理，獲得20個對應范疇(即數字領導力的初始特征)與10個主范疇(即數字領導力的基本特征)，如表2所示。

表1 已有研究有關數字領導力的構成要素

表2 數字領導力的三級編碼匯總

結合上述編碼分析結果、組織變革三階段理論及數字領導力的特殊性，本文確定了數字領導力的六大維度特征：數字認知應用能力、數字戰略引領能力、數字變革推動能力、數字協調溝通能力、數字變革評估能力、數字文化建設能力，其具體表現參見表3。

表3 數字領導力的維度特征及具體表現

數字認知應用能力是數字時代的領導者對數字資源的獲取、鑒別、整合及應用能力。數字資源的獲取是領導者數字素養的基本體現，包括數字資源的挖掘、搜集、接收等能力。數字資源的來源十分廣泛，如何對海量數字資源去粗取精、去偽存真是鑒別環節的首要工作；數字資源的整合能力對領導者的決策行為產生直接影響；綜合應用程度則是檢驗領導者數字認知應用能力水平的關鍵指標。

數字戰略引領能力是領導者在對數字環境宏觀把握的基礎上引領團隊實現組織數字規劃的能力。“戰略思維重在謀劃全局，是正確處理全局和局部關系的大局思維。”[36]數字戰略引領能力體現為數字環境洞察能力和數字規劃引領能力。數字時代的發展日新月異，要求領導者具備敏捷思維和適應能力，在靈活多變的數字環境中正確處理全局和局部關系，著眼全局并及時決策。數字規劃引領能力是領導干部帶領班子和下屬制定數字變革規劃、組建數字變革領導小組、激發下屬參與熱情的能力。領導者要充分發揮數字技術在組織建設和任務分配中的重大優勢，通過營造寬松適宜的數字文化氛圍，鼓勵下屬參與變革規劃的制定，提升組織凝聚力，減少規劃正式實施時的阻力。

數字變革推動能力是領導者通過數字技術的運用對組織形式及人員結構實施變革的能力，具體體現為數字人才培養能力和數字團隊建設能力。組織內數字人才體系的支撐是組織數字化轉型與變革順利實現的關鍵，因此領導者應當具備識別、培養、激勵、吸引和留住數字人才的能力。數字團隊建設能力是領導者采用數字化的方式建立全新組織形式和工作方式，促進組織扁平化、高效化變革，提升組織整體績效的能力。

數字協調溝通能力是領導干部通過數字化的思維和方式提升班子成員之間、上下級之間的組織力和戰斗力的能力。其中，數字協調能力包括數字橫向協作能力和數字縱向協同能力，前者是同級領導干部之間對數字技術的標準和應用形成共識，打破部門間信息壁壘，激發整體活力的能力；后者是在橫向協作的基礎上，各級領導干部將命令、號召、指示等通過數字化的方式向縱深傳導，確保各項規章制度和主體責任落到實處的能力。數字溝通能力體現為領導干部創設積極的數字化溝通環境，熟練運用數字工具實現上下級信息傳遞，維護良好網絡社會關系的能力。

數字變革評估能力是領導者對組織數字化轉型過程與建設結果進行分析、總結、反饋的能力，具體包括數字轉型過程評估能力和數字建設結果評估能力。前者是領導干部對組織數字變革的規劃及方案實施情況、領導班子及下屬成員參與變革的意識與態度情況、組織變革過程中各部門之間的協同情況等進行綜合分析與價值判斷的能力；后者是對組織變革階段性總結的分析能力。

數字文化建設能力是領導者對組織變革成果進行的制度固化以及對組織變革成效進行宣傳推廣的能力，具體體現為組織變革制度體系建設能力及組織變革成效宣傳推廣能力。制度是人們的行為準則，通過制度的形式將組織數字變革成果予以確認，不僅有助于強化公共部門工作人員的行為，更有助于規范公共部門辦公秩序，提高辦事效率和服務水平。組織數字文化氛圍的營造有利于持續推動組織變革進程，實現更高水平的數字化轉型。

數字領導力的六大維度特征之間相互關聯，互為支撐。其中，數字認知應用能力是數字領導力的基石，有助于領導干部帶領下屬發揮公共組織數字技術的潛能與優勢，實現組織數字變革的目標。數字戰略引領能力是數字變革推動能力、數字協調溝通能力、數字變革評估能力的綜合體現，領導干部具備了較強的數字戰略引領能力，其數字變革推動等能力才會更強。數字文化建設能力受到數字變革推動能力、數字協調溝通能力和數字變革評估能力的直接影響，同時，由于組織變革的最終結果是要形成運行有效的制度體系以及團結向上的組織氛圍，因此數字文化建設能力也是領導干部數字領導力的根本體現。

(四)數字領導力的維度特征與組織數字化變革

新一輪數字技術的蓬勃發展觸發公共部門的組織變革，如圖2所示，公共部門也將經歷解凍、變革和再凍結三個階段，每一階段的開啟都以前一階段的結束為基礎，再凍結階段的結束同樣會重新開啟組織變革新的循環。不同階段對領導干部數字領導力的核心維度建設提出了特殊的要求。

圖2 數字領導力與組織變革階段圖

1.解凍階段：運用數字認知應用能力和戰略引領能力制定變革戰略

在解凍階段，數字基礎設施賦能數字社會，同時，數字基礎設施也逐步成為支撐未來數字社會發展的重要基石。數字環境的發展一方面給公共部門帶來挑戰，傳統的官僚組織體系難以適應外部環境的進展；另一方面也給公共部門帶來機遇，數字技術在政府組織內部的推廣與應用有利于優化科層組織業務流程，提高公共部門辦事效率，樹立良好的政府形象。面對機遇與挑戰，領導者通過謀劃數字變革戰略、制定數字變革規劃、成立數字變革領導團隊等方式，匯聚組織成員促成變革的廣泛共識。

解凍階段是組織變革的初始階段，這一階段要求領導者通過數字技術的應用與推廣逐步打破組織原有的平衡狀態。數字技術的應用環節需要領導者具備數字認知應用能力，即在對數字技術的價值、作用等形成初步判斷和認知的基礎上，通過集中學習、組織溝通等機制，使得領導班子和下屬成員認識到數字技術賦能組織管理與運作的重要性。數字技術的推廣過程需要領導者具備數字戰略引領能力，對數字技術的敏銳性與洞察力是其基本構成。例如，數字政府的發展使得政務信息逐步實現數字化，各級領導干部能否捕捉這一發展動態，適應這一發展趨勢且在此基礎上創新工作方式，提高決策水平顯得格外重要。

2.變革階段：運用數字變革推動能力和協調溝通能力掃除變革障礙

解凍階段是打破組織原有平衡狀態的階段，變革階段則是公共部門建立適應數字環境的新的穩定平衡狀態的階段。在這一階段，領導干部首先應當調整、構建并完善適應公共部門變革的制度體系。鄧小平同志曾指出，“制度問題不解決，思想作風問題也解決不了。”[37]可見，與時俱進的制度保證了組織運行的良好秩序，規范和約束了組織成員的思想行為。為此，領導干部應當通過政務服務流程、公務人員薪酬福利等制度的優化調整為組織變革提供動力支持。同時，組織變革也是組織創新的初始階段，創新是變革的最終目的，領導者應當在推進組織變革的進程中，鼓勵、支持領導班子及下屬成員推陳出新，營造濃厚的組織創新氛圍。

變革階段是組織變革的實施階段，這一階段要求領導干部運用數字技術對組織結構、組織人員、組織技術及組織任務實施變革。傳統的科層制結構一方面使得組織內部環環相扣，秩序井然；但另一方面又容易出現本位主義、形式主義等組織弊病。數字技術與科層制結構的結合在一定程度上緩解了組織間、部門間人浮于事、繁文縟節的痼疾，推動組織向扁平化方向發展。為此，領導者應當強化數字協調溝通能力，做好部門機構間、人員崗位間的權責調整，推動形成組織變革的合力。同時，技術變革與任務變革需要領導者具備數字變革推動能力。例如，在“放管服”改革的背景下，領導干部要將數字技術融入政務服務的各方面和全過程，持續推進數字服務流程改造和創新，著力構建人民滿意的服務型政府。

3.再凍結階段：運用數字變革評估能力和文化建設能力鞏固變革成果

再凍結階段是組織變革承上啟下的過渡階段，在這一階段，既要總結和評估組織變革的階段性成果，又要為下一輪組織變革過程的開啟創造條件。首先，要對組織變革成果做出梳理，特別是對變革過程中出現的創造性、典型性成果給予重點關注。其次，建立和完善變革成果反饋與激勵機制，通過暢通反饋渠道，構建激勵機制，及時發現、總結、推廣先進變革經驗，盡可能延長“偶然失效期”。再次，將組織變革成果通過流程制度、工作模式等方式固定下來，進一步鞏固變革成果，宣傳變革成效，持續激發組織成員參與變革的熱情和信心。

再凍結階段是組織變革的終末階段，這一階段要求領導干部不斷提升數字變革評估能力和數字文化建設能力。數字變革評估能力體現為對組織變革的直接效果與附帶效果的評估能力。直接效果是組織變革的推動實施對所要解決的組織問題及組織成員所產生的作用；通過組織變革對組織外社會公眾等群體產生的直接或間接影響即為組織變革的間接效果。具體而言，領導干部應當具備對數字內部管理效能、數字外部服務質量、組織成員數字化發展等方面進行評估的能力，進而對組織變革進程中出現的問題和成效等做出價值判斷和總結分析。此外，領導干部還應通過數字文化建設能力的發揮使領導班子及下屬成員形成與組織變革相一致的態度、觀念與價值觀。

四、公共部門數字領導力的建設路徑

數字領導力的建設是一項長期性、復雜性、綜合性的系統工程，需要遵循內在發展規律，從思維架構、數字能力、領導方式、領導生態等多層面、多領域系統有效地推進數字領導力的建設進程。

(一)反思與重構：突破認識誤區，樹立科學的數字思維

數字時代的快速發展迫切要求領導者充分認識數字信息對于國家治理的意義，推動領導力與數字技術之間的協同發展；同時也要求領導者深化對數字化生態環境的認識，突破認識誤區，規避數據分析中的偏見、盲區和隱患，[38]樹立科學的數字思維觀。

一是突破“數據都是可信的”誤區，正確認識數據的特性。大數據一方面可以更多更快地搜集和處理信息，另一方面海量數據也會導致一定程度的信息泛濫。傳感器收集的數據并非都是可信的，網絡數據也是真偽混雜。雖然信息的快速全面對領導過程的有利影響要大于信息泛濫帶來的問題，但在數字化治理的過程中也要注意數字內卷、數字偏差、數字沙丘以及數字幻象[39]等治理風險。

二是突破對數字敏感的誤讀，正確理解數字領導力的內涵要求。數字本身不會產生價值，產生價值的是圍繞數字的技術，如果要讓數據發揮價值，需要具備兩個條件：應用場景與技術的加成。因此，解讀數據不是數字時代獨有的領導技能，領導者的數字敏感對象不是數字本身，而是對數字應用層的敏感，以及圍繞數字應用，利用新技術來推動創新的敏感。[40]

三是突破對“領導替代”的誤解，正確認識數字時代領導角色的重要性。在數字時代，隨著組織等級界限的模糊與“去中心化” “去領導化”，數字領導力是否會消解領導特質，出現領導替代？“事實上，扁平化組織結構只是壓縮了冗長的行政指揮鏈和等級森嚴的職級，并不意味著無等級化或無序的‘越級管理’。由扁平化帶來的管理幅度增加以及由知識型下屬崛起帶來的人本主義導向促使領導者在愿景規劃、資源分配、跨部門協調與溝通方面反而扮演著更為重要的角色。”[41]因此，在數字時代，領導者不是沒有存在的必要，而是領導重心和方式發生了新的變化。

(二)學習與實踐：強化數字能力

領導者是選拔的結果，更是培養和訓練的結果。數字領導力的建設成效與領導干部對數字技術的敏感、重視與把握程度息息相關。在數字技術驅動的時代，萬物以數據為基礎開展互聯互通，數據信息高速傳輸，新知識新情況新問題不斷涌現，“變化”是這個時代最大的特點。在此背景下，領導干部只有不斷加強對數字信息技術的了解與把握才能更好應對數字社會變革中出現的新挑戰。學習力的本質是學、思、行、效，學后不能思，思后難落實，落實無成效是當前學習力危機的主要表現。中共中央印發的《2018-2022年全國干部教育培訓規劃》中指出，著力培養又博又專、底蘊深厚的復合型干部，開展大數據、人工智能等新知識新技能學習培訓。對領導干部開展數字知識和技能的專題培訓是開展數字領導力建設的“基礎性”和“關鍵性”工程。

在學習和實踐的過程中，數字認知應用能力、數字戰略引領能力、數字變革推動能力、數字協調溝通能力、數字變革評估能力、數字文化建設能力等數字領導力的六個維度特征是核心內容，其中，尤其要突出兩個方面能力的培養。一方面是培養開放的思維模式，跨越數據不同屬性的限制，提高對事物發展多種可能性的接納程度，最大限度地為數字化發展提供適宜的環境條件。這種開放的思維方式源于數字時代數據信息特征的兩個顯著變化：一是數據信息從靜態、固定圈層的流動轉變為靈活、無障礙的流動；二是由無障礙的全網域流通帶來的數據信息充分連接以及由此催生的創新發展。另一方面是從精確思維和經驗思維向概念思維和抽象思維的轉變。精確思維是根據事物的局部形態來評判其功能與機理，是一種靜態的、解構的、批判的認識方式。與之相反，概念思維則跳出具體形態的窠臼，洞察事物的本質與發展趨勢，是一種動態的、發展的認識方式。經驗思維高度強調在工作中的實證、數據的支持、成功經驗的驗證；抽象思維則傾向于用決策場景的概念化和抽象描述來取代基于精確思維的詳盡的管理規則。[42]在穩定性較強的傳統組織環境中，效率與精準度是核心競爭力，精確思維和經驗思維的有效性較為突出；但在數字時代的復雜環境中，領導者需要更多的是抽象思維與概念思維，以便在留給下屬較大自主空間的同時保證管理與決策的敏捷與高效。

(三)從自上而下到自下而上：創新平臺式領導等新型領導方式

菲德勒(Fiedler)的權變理論(Contingency Theory)認為領導工作強烈地受到領導者所處的客觀環境的影響，高效的領導取決于領導方式與適當情境的相互配合。[43]“數字紀元里，組織不再是構架精巧的、由一個領導者操控、實現上級意圖的機器；而是由無數靈活、液態的自組織在完成各種工作、貢獻各自的價值，并統一于共同的宏觀愿景。”[44]平臺式領導等新的領導方式應運而生，并成為推動數字領導力建設的重要組成部分。平臺型領導的特色在于領導者通過構建共同的事業平臺來促進下屬、領導者以及組織的共同成長，[45]它與傳統領導模式的區別主要體現在三個方面。

一是提倡領導與下屬相互成就和共同發展。平臺型領導所倡導的自下而上的變革領導觀與傳統主流的自上而下的等級式影響過程有著顯著區別。自19世紀末20世紀初期領導科學成為一門獨立的學科以來，主流的研究是將領導力視為自上而下的等級式影響過程，領導者在其中扮演著絕對重要并且難以被替代的角色。這一自上而下的領導觀主要源自20世紀工業經濟時代背景下的組織環境特征與金字塔式的層級結構。進入數字時代，有利于信息快速傳遞的扁平式組織結構逐漸普及，同時，信息傳遞的跨界互聯使每個成員都可能成為信息的接受者和發出者，領導者自上而下的等級式影響在弱化，平臺式領導、共享式領導和分布式領導等自下而上的領導方式發揮著更為重要的作用。

二是強調領導者、追隨者與平臺之間的良性互動關系。與“包容式”等傳統自下而上的領導理論視下屬發展為終點的觀點不同，平臺型領導在認同領導者要關注下屬發展的基礎上，進一步提出領導者還應關注組織環境，通過建立和擴大事業平臺給予下屬充分施展才能的空間。平臺型領導的提出符合數字時代下領導實踐的一般趨勢，是對自下而上傳統領導觀的發展和補充。[46]

三是強調平臺建設的開放性。“平臺治理范式是傳統公共行政范式、新公共管理范式、新公共治理范式的進一步發展。”[47]在數字時代，領導者作為開放式平臺的搭建和整合者，在關注自身與下屬共同發展的同時，致力于推動事業平臺的拓展與深化，努力實現三者之間的互動關系以及互動過程的動態優化。

(四)共治與共享：優化數字生態環境

一是在國家層面積極推進全局數字化發展戰略，形成有利于數字領導力成長的宏觀領導情境。浙江省2018年進入政府數字化轉型階段，先后經歷了2018年部門核心業務數字化轉型、2019年建設跨部門協同標志性項目、2020年以場景化的多業務協同應用為抓手建設“整體智治”的現代政府三個階段。浙江數字化改革的核心路徑是將“業務協同模型”和“數據共享模型”貫穿到數字化改革的各領域、各方面、全過程，通過構建一體化智能化公共數據平臺，黨政機關整體智治、數字政府、數字經濟、數字社會、數字法治綜合應用，理論和制度兩套體系，即“1+5+2”工作體系，搭建起數字化改革的“四梁八柱”。上海市委、市政府2021年1月公布的《關于全面推進上海城市數字化轉型的意見》提出，堅持整體性轉變、全方位賦能、革命性重塑，重點推進政務服務“一網通辦”、城市運行“一網統管”，打造科學化、精細化、智能化的超大城市“數治”新范式。[48]數字領導力的建設是一個從領導到下屬，從認知、行為到文化的系統性的組織再造和流程再造，需要形成全社會的數字化文化氛圍，推動數字領導力的成長與培育。

二是充分發揮領導者的數字人才培養力，甄別、培養和激勵數字人才，把握數字時代的核心競爭資源。數字人才指軟件工程師、算法工程師、數據科學家等掌握發展數字經濟所必需的一項或多項技能的專業性技術人才，他們具有對于VUCA(volatility、uncertainty、complexity、ambiguity)環境的高度適應性、高效處理信息的能力、跨界思維帶來的持續創新以及學習敏銳度。數字人才隊伍的建設決定著組織的數字化發展的質量與效率，也是數字化領導力不可或缺的關鍵要素。人力資源和社會保障部2020年4月發布的《新職業——大數據工程技術人員就業景氣現狀分析報告》預計2025年前大數據人才需求仍將保持30%至40%的增速，需求總量在2000萬人左右。[49]

三是加強數字領導力評價。領導干部數字能力考評機制的建立不僅是干部選拔、任用、考核與評估的“風向標”，同時也是數字領導力建設的“兜底性”工程。領導干部數字能力考評機制是否科學合理直接關系著數字社會的治理成效。在考評標準方面，建議增加數字領導力對經濟社會發展產生正向影響的考核權重；在對領導者進行實際能力評估的過程中，增加數字認知應用能力、數字戰略引領能力、數字變革推動能力、數字協調溝通能力、數字變革評估能力、數字文化建設能力等六個數字領導力評估維度。在考評方式方面，建議建立基于大數據等先進技術的數字考評方式，以數字考評方式促進數字領導力的提升。

五、結論與展望

數字時代的到來不僅改變了人們創造價值的方式，同時也改變了組織的結構形式與運作方式，這就要求組織的領導者特別是公共部門的領導干部順應數字時代發展趨勢，提升數字領導力，通過領導力與數字技術之間的協同來提升組織運作效率，推動數字化發展。但作為新生事物，數字領導力的現有研究狀況與現實需求具有較大差距，關于數字領導力的規范認識、結構維度與建設路徑等問題亟待揭示。

數字領導力是公共部門領導者通過將傳統信息技術與新興數字技術混合應用，指引被領導者、追隨者及利益相關者參與公共組織變革，實現組織善治目標的能力。具體包括數字認知應用能力、數字戰略引領能力、數字變革推動能力、數字協調溝通能力、數字變革評估能力、數字文化建設能力六大維度特征，并在組織數字化變革的解凍、變革、再凍結三個階段承擔著制定變革戰略、掃除變革障礙與變革結果制度化的引領推動作用。

數字領導力的建設是一項具有長期性、復雜性、綜合性的系統工程，迫切要求領導者建立數字思維，突破認識誤區，規避數據分析中的偏見、盲區和隱患。同時，強化開放、跨界、多樣性的數字能力，創新平臺式、分布式等適應數字時代發展的領導方式，共建、共治、共享良好的數字化領導環境，推動數字政府建設和全局數字化發展的進程。

限于文章篇幅，文章重點探討了對數字領導力的規范認識、結構維度與建設路徑，并基于組織變革視角，闡述了公共部門數字領導力結構維度模型的原理與內涵，但對于模型的構建過程、修正檢驗、實際應用以及組織變革理論應用于不同組織分析的邊界等問題沒有展開論述，這將成為后續研究的重點。