進出口業(yè)財融合評價標準的思考

劉 珺

(三江學院，江蘇 南京 210012)

一、引言

近年來，業(yè)務財務一體化被更廣泛地提及與探討。財務人員應不僅知曉傳統(tǒng)的財務數(shù)據(jù)，同時還應知曉這些數(shù)據(jù)背后的業(yè)務邏輯。財務部門也從事后補救，轉變?yōu)槭虑敖槿搿⑹轮泄芸匾约笆潞髲捅P，全程參與企業(yè)的經(jīng)營，更好地助企業(yè)創(chuàng)造價值。然而，作為帶有中國獨創(chuàng)基因的企業(yè)管理模式——業(yè)財融合，在進出口業(yè)務中如何建立評價標準，還鮮有討論。因此，在梳理了會計案例、外貿(mào)案例、理論期刊之后，筆者總結了業(yè)財融合在進出口企業(yè)中的實施情況，希望能夠洞察財務管理的新做法，以期為同類企業(yè)開展業(yè)財融合評價提供新借鑒。

二、“成本最小”標準

由財務部門負責的成本管理與由業(yè)務部門負責的生產(chǎn)經(jīng)營息息相關，共同完成企業(yè)的盈利目標。考量企業(yè)盈利目標是否達成，可以由業(yè)財是否較好融合作為評價切入點，標準之一就是成本最小。

成本最小是指進出口企業(yè)控制成本，將整個經(jīng)營活動的關注點移至生產(chǎn)還未開始的階段，即編制成本預算，之后，將成本預算的執(zhí)行明確分配到進出口的每一個環(huán)節(jié)、每一個部門，嚴格考核實施過程，以此來降低企業(yè)成本費用支出，提高企業(yè)成本管控水平。

然而，進出口企業(yè)不同部門存在著控制成本的誤區(qū)。如財務部門通常會設置各環(huán)節(jié)的成本上限，如較低的原材料價格、較低的廣告費用、較低的物流成本、較低的人員工資等，以此來縮減供應商、廣告公司、物流公司的利潤，壓縮本企業(yè)雇員的薪酬。表面上，這一系列舉措可以降低成本的方式增加企業(yè)利潤，但卻難以對成本進行長期的良好控制，同時，這么簡單地設置成本上限存在著較大風險，體現(xiàn)在以下方面:與進出口企業(yè)合作的相關方(供應商、廣告公司、物流公司等)長期利潤過低，是不會提供優(yōu)質的產(chǎn)品和服務的，伴隨而來的就是次品率高、服務不到位，直接損害進出口企業(yè)的再生產(chǎn)和再服務。而控制本企業(yè)雇員的薪酬，更有可能打壓其積極性，迫使效率高、能力好的雇員離職，選擇競爭者企業(yè)。

因此，進出口企業(yè)不應該簡單粗暴地只從某個部門的指標要求出發(fā)，應該從企業(yè)全局要求出發(fā)，聯(lián)合業(yè)務和財務部門，重新梳理生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，如采購、生產(chǎn)經(jīng)營、出口銷售等重要環(huán)節(jié)，重新分配和整合資源，以此實現(xiàn)全方位的成本控制。

(一)采購成本控制

大部分出口企業(yè)會從國內(nèi)尋找原材料供應商，采購時，通常向不同原材料供應商詢價，最終成交的商品首先具備價格較低的優(yōu)勢，其次才是質量相對有保障。這種采購方式在出口企業(yè)中非常常見，雖然在一定程度上可以控制企業(yè)成本，但有兩個風險不得不考慮。

其一，原材料價格較低，通常意味著大批量采購，如不及時投入生產(chǎn)，可能會有物流和倉儲環(huán)節(jié)的大量損耗，反而會增加出口企業(yè)的成本。其次，原材料質量雖然剛好滿足出口方最低要求，但再加工后，殘次品率可能會升高，實際上還是增加了出口企業(yè)的成本。最后，原材料質量不過硬，抽檢時可能并未發(fā)現(xiàn)問題，繼而投入使用后，卻發(fā)現(xiàn)隱藏質量問題。這樣的質量索賠是較難取證的，供應商完全可以以檢測合格為由拒絕賠償，那么最終還是增加了出口企業(yè)的成本。

其二，質量不過硬的原材料投入生產(chǎn)后，產(chǎn)成品雖然合格了，也能滿足進口客戶的基本要求，但產(chǎn)品質量較為一般，不夠優(yōu)質，不夠有市場競爭力，無法留給客戶深刻印象。因此，只能保持低價銷售，來維持企業(yè)生存。這種常年在低端市場打價格戰(zhàn)、利潤較低的情況，對出口企業(yè)而言是巨大威脅。

針對上述采購困境，需要換個視角，以業(yè)財融合的方式從根本上解決。首先，出口企業(yè)的采購部門需要對原材料供應商進行多方面考察，如通過財務部門查銀行資信、通過業(yè)務部門查市場口碑等，并分別購買小批量原材料，在生產(chǎn)部門檢驗和測試。生產(chǎn)部門需要根據(jù)自身產(chǎn)品質量定位，選擇原材料質量上最為接近的供應商。采購部門通過多方詢價，尋找價格最為合適的兩到三家供應商，分別與其洽談，簽訂關于大額采購數(shù)量、長期合作價格、材料質量等的協(xié)議，以此來保證相對高的性價比。同時，財務部門也需介入該環(huán)節(jié)，為采購部門提供多種結算方式和建議，如建議盡量爭取與長期合作的供應商采用定期結算，與短期合作的供應商采用賒銷結算。在產(chǎn)成品出現(xiàn)質量問題時，業(yè)務部聯(lián)合采購部，甚至還有法務部，與供應商共同洽談索賠事宜，也可通過財務部扣留剩余貨款來彌補損失。

(二)生產(chǎn)經(jīng)營成本控制

出口企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的成本多種多樣，覆蓋范圍較廣，主要包括企業(yè)固定成本、雇員薪酬、生產(chǎn)管理費用等。

出口企業(yè)固定成本主要表現(xiàn)為一固定數(shù)值，包括廠房機器設備的折舊、房屋租金等；雇員薪酬往往由當下的人力資源市場價格決定，主要包括辦公職員和產(chǎn)業(yè)工人；生產(chǎn)管理費用主要由生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)工藝及生產(chǎn)消耗資源等決定。換句話說，生產(chǎn)經(jīng)營成本雖構成復雜，但是其中每一項都可單獨列出，每一項成本都受外界環(huán)境影響。因此，不可簡單粗放地直接減少固定資產(chǎn)投資、降低雇員工資、縮減生產(chǎn)規(guī)模、簡化生產(chǎn)工藝等，這些舉措并不能從根源上控制出口企業(yè)的成本，甚至會威脅企業(yè)生存。

實際上，在生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)進行成本控制，需要在技術人員的指導下，從生產(chǎn)工藝的更新、車間布局的設計等多方面進行專業(yè)化的改進。需要出口企業(yè)邀請專門的咨詢公司、業(yè)界專家，或者由企業(yè)生產(chǎn)部門骨干考察先進企業(yè)，之后再來進行改造。生產(chǎn)工藝的升級改造，可以減少對固定生產(chǎn)資料的需求和提高其利用率；產(chǎn)線動線的布局優(yōu)化，可以減少人力消耗，加倍利用產(chǎn)線資源。最終目標都是通過提高生產(chǎn)效率的方法減少成本投入。

同時，這一環(huán)節(jié)的成本控制不僅需要外腦專家參與，還需要出口企業(yè)基層產(chǎn)業(yè)工人的參與。基層生產(chǎn)人員通常熟知生產(chǎn)流程中的問題，如哪些原材料利用率低、哪些環(huán)節(jié)影響品控，也對車間布置不合理之處深有體會。作為生產(chǎn)流程的改造者，有些有能力的基層生產(chǎn)人員甚至可以通過簡單的方法解決生產(chǎn)線上的實際問題，因此他們的經(jīng)驗與意見反饋給業(yè)務管理層及流程設計人員，對于生產(chǎn)流程的改進具有關鍵的意義。

(三)出口銷售成本控制

出口銷售環(huán)節(jié)的成本控制主要體現(xiàn)在應收賬款管理、靈活利用國家政策獲利等方面。應收賬款管理應先從優(yōu)質客戶篩選開始，如在沒有開展出口業(yè)務之前，業(yè)務員就應憑借著熟練的業(yè)務技能和英語，瀏覽國外網(wǎng)站、參加交易會、調研國外實地市場等方式，獲取客戶信息及財務狀況，這樣才能在之后的業(yè)務中減少壞賬，加快應收賬款回收。

同時，國家經(jīng)常調整進出口方面的政策，會影響到出口的產(chǎn)品、國別、運輸方式、出口退稅等，這需要跟蹤國家政策和精通財務的業(yè)財融合人員，及時了解信息并做出回應。如按政策及時辦理出口退稅，按政策及時調整產(chǎn)品線等。

由此可見，出口銷售環(huán)節(jié)需要業(yè)務和財務都精通的專業(yè)人員，或高薪聘請，或加強內(nèi)部人員培養(yǎng)。雖然這些措施看似會增加出口企業(yè)的人工成本，但隨之而來的是營銷費用的大幅降低。這樣，實際總成本才可以得到有效控制。

三、“績效最大”標準

企業(yè)不僅要關注成本，更要關注績效的實現(xiàn)。可以由業(yè)財是否較好融合作為評價切入點，那么標準之二就是績效最大。

績效最大指員工盡自己的最大努力所取得的最好績效。衡量進出口業(yè)財融合的績效，可以將財務共享與構建平衡計分卡相結合。在進出口企業(yè)的財務共享平臺上，各部門可以公布相關考核指標，以此來建立透明公開的績效考核體系。這不僅創(chuàng)新了平衡計分卡這一管理會計工具在業(yè)務中的有效發(fā)揮，還能以財務共享為媒介深入業(yè)務內(nèi)部進行績效提升。共享的財務平臺提供了準確的考核數(shù)據(jù)，考核數(shù)據(jù)的優(yōu)劣與工資、績效等掛鉤，績效高低對員工起到督促與激勵的雙向作用，最終會引導業(yè)務的良性發(fā)展、員工的盡職履責。

(一)財務維度的指標設定

進出口企業(yè)業(yè)務部門財務維度的指標設定，是衡量業(yè)務成果的直觀體現(xiàn)，旨在衡量業(yè)務部門所獲取的財務目標是否達標，比如業(yè)務利潤增長點的開發(fā)。因此，財務維度主要關注兩大主題，一是如何維持量的增加，即開發(fā)新客戶；二是如何提高效率，即維持老客戶。如表1所示，可以細化成三大戰(zhàn)略目標F1、F2、F3，即銷售收入增加、資源運營效率提升、成本費用控制提升，這三大目標可以繼續(xù)細化成四個具體指標，即出口訂單總額、國內(nèi)存貨周轉率、人員勞動生產(chǎn)率、利潤率。

表1 平衡計分卡中財務維度的指標設定

(二)客戶維度的指標設定

進出口企業(yè)業(yè)務部門客戶維度的指標設定，主要從供應鏈角度來考慮。雖然很關注下游客戶的滿意度，能否通過保持老客戶以及引入新客戶來提高或維持市場占有率，但是上游供應商的綜合實力，比如成本管理、產(chǎn)能評估、業(yè)務關系、可靠性評價等，是保證下游客戶滿意度的前提。所以，客戶維度的指標設定要同時關注外部客戶和內(nèi)部供應商兩大主題。如表2所示，可以細化成五個戰(zhàn)略目標C1~C5，分別是提高客戶滿意度、建立與國外客戶的親密度、品牌戰(zhàn)略、建立與貨源工廠的親密度、貨源工廠滿意度。五個戰(zhàn)略目標可以繼續(xù)細化成五個具體的衡量指標，即國外客戶投訴索賠率、外銷合同成交額(美元)、品牌代理協(xié)議、國內(nèi)采購成交額(人民幣)、生產(chǎn)部門投訴率。

表2 平衡計分卡中客戶維度的指標設定

(三)內(nèi)部流程維度的指標設定

進出口企業(yè)業(yè)務部門內(nèi)部流程維度的指標設定，是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，重點關注內(nèi)部管理流程。內(nèi)部流程的厘清，可以保證生產(chǎn)制造遵循生產(chǎn)質量安全認證以保質按時出貨、業(yè)務的獨立核算以及時收回貨款、準確的質量管控以便控制次品和后續(xù)單證工作的銜接。最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，滿足客戶的需求。內(nèi)部流程維度主要關注如表3的五大主題，可以細化成九大目標I1~I9，進而繼續(xù)細化成七個具體的衡量指標。

表3 平衡計分卡中內(nèi)部流程維度的指標設定

(四)學習與成長維度的指標設定

進出口企業(yè)業(yè)務部門學習與成長維度的指標設定，是長期可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎，主要是針對企業(yè)員工的培養(yǎng)，是完成之前三個維度指標的保障。業(yè)務員以進出口業(yè)務的方式直接為企業(yè)創(chuàng)造利潤，素質高、技能強的骨干人員可以比一般的業(yè)務員多創(chuàng)造幾倍甚至幾十倍的經(jīng)濟效益。自身的經(jīng)營能力、外語水平、對市場的熟悉度、對商品的了解度，成為業(yè)務員為企業(yè)創(chuàng)造利潤的重要因素。此外，員工認同企業(yè)的發(fā)展理念與目標，也是共建企業(yè)的重要精神支柱。因此，對人的選用與培養(yǎng)就顯得尤為重要，學習與成長維度主要關注兩大主題，外貿(mào)基本知識、產(chǎn)品知識和企業(yè)文化認同。如表4所示，可以細化成兩大目標L1、L2，即提高員工技能和企業(yè)歸屬感。繼續(xù)細化成三個具體的指標，即外貿(mào)專業(yè)知識考卷、進出口產(chǎn)品知識考卷、員工滿意度調查。

表4 平衡計分卡中學習與成長維度的指標設定

四、結語

綜上所述，面對多元的競爭環(huán)境，業(yè)財融合不是個別進出口企業(yè)的偶然選擇，而是面臨巨變的廣大企業(yè)的必然選擇。業(yè)財融合之所以在不同行業(yè)中表現(xiàn)不同，原因在于“隔行如隔山”，它需要企業(yè)根據(jù)自身的行業(yè)特點及需要，不斷創(chuàng)新運營模式，來適應競爭，最終達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益、防控風險的經(jīng)營目標。因此，關于進出口行業(yè)的業(yè)財融合值得探討，業(yè)務與財務的優(yōu)化發(fā)展永無止境。