地級市三甲醫院手術室護理人力資源配置優化改革的探討

周艷霞

湖南省郴州市第一人民醫院，湖南郴州 423099

臨床一線護士資源不夠是各大醫療機構的常見現象，根據管理規范條文，其針對三甲醫院手術間與手術室護士比的明確規定，即1∶3。為能將手術室職業風險降到最低，要求各年檢手術室人力新增率要控制在總數的10%之內[1]。

結合“資源=效能”的理論，只有做到深度挖掘人力資源，全面培養與科學使用方能使其作用淋漓盡致發揮出來，為醫院手術室真正實現職業安全貢獻力量[2]。該院是一家地市級綜合醫院，集團采用“一體四輪”管理模式，以中心手術室為核心，擁有中心、東、南、北、西總共五家醫院，每家醫院均設有手術室，在手術室人力資源配置上完全根據實際工作量配備，取得一定成效，現報道如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料

該院是一所三級甲等綜合醫院，全年集團手術量約5 萬臺次，手術室護士 120 人，其中女 114人，男 6 人，年齡 20～52 歲，平均（26.1±3.06）歲；學歷：研究生 1 人，占比 0.08%，本科學歷 105 人，占比 91%，大專 9 人，占比0.78%；職稱：副主任護師10 人占比8.3%，主管護師52 人，占比 43.3%，護師 41 人，占比 34.1%，護士 17 人，占比14.1%；護士長5 人。 其中中心手術室為綜合醫院；南院手術室為眼耳鼻喉口腔醫院； 北院為兒童醫院；東院為腫瘤醫院；西院為康復醫院，各院手術室運行情況，見表1。 參與手術室工作滿意率評價護士120 人、醫生120 人、患者 120 人。

表1 某地市級三級醫院各手術室運行情況

1.2 方法

（1）2020 年該院通過對 2019 年度全年手術量、每天手術臺次、每臺手術工作時長等方面進行分析，結合現場調研，對不同手術室手術對護士人力進行測算，給予手術室護理人力資源合理的配置和科學的管理，優化改革后手術室護士的工作量及工作時間核算與配置如下。

①東院實際工作量。 統計2019 年每月最高最低實際手術量以及手術臺次計算（所有手術統計到每月22 d的白天段，不含晚夜及周末時間），見表2。

表2 2019 年東院實際工作量

②護理人力資源配備。根據以上計算方法對中心手術室、南院、東院、北院、西院手術室進行了分析、結合實際手術工作量情況，護理人力資源配備見表3。

表3 各手術室人力資源配置情況

③優化改革前后手術室護士的配置對比。在原有護士按照比例配置后，重新合理各手術室護士配置，工作配合質量更加優化，避免了按照手術間配置存在的不平衡現狀。結果顯示：中心手術室手術多，大，危急重癥多，手術周轉快，加上輔助人員手術間與手術人員配比達到3.95，而南院耳鼻喉手術室按照比例配置則人員閑置多，只需配比2.2，見表4。

表4 改革前后手術室護士的配置對比

（2）人力資源優化改革后手術管理應對措施如下。①優化排班模式—彈性排班。傳統的排班機制是這種排班模式形成的基礎，其最大的特點是確立了白班的主體地位，在具體實施階段處（副）護士長、總務護士不參與手術、巡回、洗手及晚間值班活動之外，按照年資配置其他護士，將其分成人數均等的專業小組，有規劃地為其布置不同手術專科的手術治療配合任務，嚴格依照次日手術排班狀況安排相應的護士資源，確保其能按時到位，沒有接到安排通知的機動人員，要求他們統一在家待命，若有急診手術， 明確要求機動人員在接到電話通知以后，限時15 min 抵達所在科室上班。 依照各?？剖中g室的性質、特征、各名護士參照自身所在手術間的連臺手術數目與手術時長取掌握工作時間[3]。 彈性排班模式實施階段，打破了既往將手術室護士日工作時間嚴格固定在8 h 的局面，轉變成將手術治療占用時間作為憑據，護士在完成手術輔助工作后即可下班。 各科室手術室應用時間實現開放化，不僅能從根源上規避護士被動式加班但部分護士坐等下班的情況[4]，還能減輕手術室的工作量，消除人力資源短缺的弊端，實際工作效率必然會有很大提升。

②創建調度中心，統一調度安排護理人力資源，將有限資源持有的價值充分發揮出來。調度中心由護士長與一名手術室組長負責，嚴格依照第2 天的手術量與手術級別及操作難度高低等統一部署人力資源，手術治療當日，若突然出現急診、調臺、停臺等異常情況時，那么調度中心就應科學地調整手術間、手術室、麻醉師等人力資源。

③流程優化。 有統計資料記載，該院手術室年手術量達到5 萬例次，共計有5 個院區協同進行。在護理人力資源受限，建筑布局不合理情況下，如何合理使用人力資源，同時創建手術間最大效率，降低不同臺手術的銜接時間成本，保證連臺手術患者安全， 降低巡回護士出入手術間的總次數，提高護理配合的質量也是關鍵。 當下迫切需要優化院內既有程序，進而使業績方面實現優質、經濟、快捷等木板[5]。優化連臺手術的流程，短縮連臺手術的等候時長；針對手術室患者，護士對其進行集中看管、照護，并重視情緒心理層面的疏導，減輕患者在病痛折磨下的焦躁感、抑郁感；設置手術間三級庫房，在圍術期盡量將巡回護士離開手術間的頻次降到最低，整體優化護理品質，使手術醫師對護士更加滿意、信賴。

④健全激勵機制。 身為一名合格的護士長，在開展護理管理工作時，應善于應用各種激勵手段去調動護士高效率落實本職工作的積極性，充分發揮其效能，這是提升臨床護理質量與工效的重要基礎。 始終秉持公平、競爭、激勵、經濟、合法原則，通過定期開展考核、測評活動，針對業績突出、工作態度端正的護士要及時給予嘉獎、肯定，但是如果面對工作成績不突出，甚至工作成績較差的護士，決不能一味地指責，要耐心地指正、教育，使護士感受到來自管理者的關懷、關心，增強其進取心、能動性。

⑤完善人力資源組合，強化組織競爭力。 為能有效約束醫院手術室護士的日常行為，提升其規范性，管理者應盡早制定相配套的管理體系體系，要求護士嚴格遵照規程執行臨床護理工作任務，且明文規定依照核心能力排名上崗實踐，力爭基于完善組合的形式實現雙向選擇，督導護士逐漸形成危機意識。 通過實施這種方法，一方面能給護士努力工作輸注更多的動力，另一方面也能督促護士在常規工作中持續完善自我，扭轉既往“平均主義”的運營模式，提升手術室醫患群體對護理工作的滿意率。

⑥制定培訓計劃確保手術?？仆|化，有效提升崗位勝任力。 臨床工作在推進階段，醫院組織與相關管理人員重視手術室護士自身的發展，引導護士通過高校學習、考取資格證、進修等方式學習更多的新理念、知識與實踐技能，巧用知識使自己變得更加強大，方能為所在科室手術室護理工作安全、有效推進保駕護航。 院方還要嚴格推行學分機制，當護士主動參建醫院內、外部組織的各類護理學習活動時，按照其簽到、簽退及學習筆記記錄情況等打出相應分數[6]。清楚地認識到內、外部學習目的差別，前者以完善護理基礎知識體系為主，后者希望能在持續的溝通學習中拓展視野，主動向外界的閃光點看齊，適時將習得的各種長處與優勢融合至臨床護理工作中。 通過實施以上這種做法，能同步提升護士個人職業素養及團隊素質。

1.3 觀察指標

應用該院自制的手術室工作滿意調查表格，分析醫生、患者以及護士對于手術室工作滿意度。 詳細分為滿意、較滿意、不滿意3 項。 總滿意率=滿意率+較滿意率。

1.4 統計方法

采用SPSS 20.0 統計學軟件分析數據，計數資料采用頻數或率（%）表示。

2 結果

2020 年對各手術室進行醫生、護士、患者滿意度調查，結果顯示良好。 見表5。

表5 不同人群各手術室工作滿意度評價（%）

3 討論

從該院的手術室工作特點來看，主要為手術室作為醫療體系的重要構成，護士工作區獨立、高強度、工作耗時較長、夜間急診患者數目大、危急重癥患者占比較高及任務繁重等特征[3]，但因各外科存在各?？撇煌中g類別、大小、時間長短有不同、地域與專科特色導致手術擇期與急診多少不同，如果完全按照三級甲等醫院手術間與手術室護士之比為1∶3 配置，存在不平衡現狀。

3.1 始終奉行以人為本的管理理念

“以人為本”作為科學發展觀的核心，近些年中其逐漸成為了一種現代化的、主流的管理理念，相應的管理工作在執行過程中，充分尊重了人的主觀需求，以鼓勵、培養廣大職工為主，將實現人的全面發展作為終極目標[7]。將以人為本理念融合至手術室護理資源管理實踐中，其著重點在于深度挖掘人才的潛能，盡可能地滿足護士在生理、心理等方面提出的需求，使護士對醫院產生濃厚的依賴感、擁護感，增強醫院凝聚力和市場競爭力，為醫院實現可持續發展保駕護航。

3.2 參照手術時間及手術量調配資源

手術室護理人力資源根據手術量及手術工作時間進行合理配置，加大手術室?？仆|化培訓，各區域手術室護士靈活調配機制，有效避免了按照手術間配置手術人員存在的不足，有效緩解了手術室護士臨時短缺，配置不平衡的現狀，提高了手術室護士的工作滿意度；還有助于增強護理人員的崗位勝任能力，在手術治療活動中更精準、快速、有效地完成各項輔助操作，確保手術治療工作能順利推進。當護士落實醫院下達的工作任務以后，醫生更加肯定手術室護士的工作行為，患者群體主觀上對護士的滿意度更高。設計的以上策略、方法，能為三甲醫院科學調配手術室護理資源提供更可靠的指導， 逐漸實現護理人力資源調配的均衡化[8-10]。

3.3 及時調整護理人力資源配置標準

在執行該項工作過程中，要真正做到與時俱進，盡管在國家相關政策的引導下，三甲醫院手術室護士總數顯著增多，但在新的醫療模式下，臨床護理內涵更加豐富，工作范圍也有不斷延展的趨勢，護理人員的工作量、壓力均持續增加，如優質化護理、綜合護理、個性化護理、術前訪視、術后隨訪、健康咨詢、心理指導、康復指導、飲食指導、社區健康宣教等，為確保以上工作均能規范、有效落實，調配更多的護理人力資源是基本要素之一[11]。中國社會經濟在蓬勃發展過程中，明確要求醫院護理服務逐漸與國際接軌，并且要依照國際標準要求適時、有針對性地調整資源配置方案。

3.4 盡可能地改善手術室護士資源使用現狀

現行的手術室護理人力資源配置標準存在著一些疏漏，比如對當前護理人員工作現狀了解部全面，未能關注到部分護士執行很多非護理技術性工作的局面；沒有綜合多方面因素深度解讀護理人力與護理安全及質量之間的關系，通常護理人力資源越雄厚，護理安全就越能得到保障，護理工作質量也會有所提升。 相關部門只有真正認識到手術室護士工作的繁雜性、高度忙碌的特征，有針對性地調整護士的實際狀況，從思想上給予護士工作內容足夠的重視，分層使用護理崗位等，實現專業護理人員使用的專職化，進而最大限度地提升人力資源的使用效率[12]。

3.5 有針對性調整護理工作范圍與資源配置方法

為確保手術室各項工作均能安全、有效推進，一定要做到相關人力資源調配、使用的科學化，結合臨床實際情況，增加適量的輔助人員，以文員、接送技術工人等為主，結合人才特征、特長及專業等，將其安排在適宜的工作崗位上，進一步保證護理人力資源使用的專職化，完善工作執行過程，提升其規范性、科學性，延長手術室護士的直接護理操作時間，短縮間接護理時間，不僅能優化手術室的服務品質，還能減少用人成本，創造更多的經濟效益，這是值得被深入專研及大力推廣的[13]。

3.6 實現科學配置，提升工作滿意率

工作滿意率即個體在從事日常工作中主觀上取得滿足感的程度[7]，工作執行狀態的穩定性、內容布置、上級的領導管理方法、晉級機遇、工薪待遇等均是影響工作滿意率的常見因素，能協助護士獲得更多的滿足感[14]。

3.7 合適的激勵機制

激勵方法在實施過程中，要始終堅持因人、因事而宜的原則，這主要的因為部分激勵手段僅能規避護士滋生出不滿情緒，但是部分激勵辦法能督導人們更積極、熱情地開展崗位工作，順利地抵達或超出護理人員的期許值，臨床工作成效明顯提升，當然主觀上也勢必會獲得更大的滿足。

3.8 加強護士培訓力度

早在2012 年，國家衛生行政管理部門就頒發相關規范，明確如下的內容：為更好地利用既有的護理資源，應把崗位未來發展需求作為導向，以提升他們的崗位勝任能力為宗旨，組織護理人員定期參與培訓活動，進而更好地滿足臨床互留事業持續發展的現實需求[8]，并且在后續的《規劃》內也確立了加強護士培訓工作的必要性，循序漸進地提升他們的?？谱o理能力，建設并發展?？谱o理團隊[15-17]。 按時組織手術室護士崗位勝任力的集中培訓和定期培訓考核，從事手術配合過程中，在疑難手術的配合、緊急情況的處理，各主刀醫生把握方面，聘任期間機動護士的論成績呈逐年上升趨勢，說明基于崗位勝任力的手術室培訓可有效提高其工作勝任力，保證手術安全。

3.9 作為管理者應勇于探索新的管理模式

善于引進科學的管理機制，轉變管理工作的思維方式和工作方法，優化護理人力資源管理，這就要求管理者應通過不斷學習，擴展視野來提高管理水平[18-20]。