中小型出版社生存現狀及發展路徑研究

【摘要】 中小型出版社是我國出版行業的重要組成部分，雖在數量上占優但在整體發展上仍處于弱勢地位。大型出版集團憑借資源、資金和人才優勢等進一步鞏固第一梯隊位勢，中小型出版社則憑借自身的靈活性和市場敏銳性逐步崛起，市場競爭力和影響力得到了極大提升。然大多數中小型出版社由于經營模式落后，資金有限，人才匱乏，面臨巨大的生存與發展壓力。文章通過行業分析與標桿研究，提出中小型出版社高質量發展的發展路徑，即堅持“小而強、小而美”，堅持特色化、差異化發展策略，加強加大品牌建設，緊抓數字化轉型契機。

【關? 鍵? 詞】中小型出版社；現狀；問題；發展路徑

【作者單位】劉艷霞，北京工藝美術出版社。

【中圖分類號】G239.22【文獻標識碼】A【DOI】10.16491/j.cnki.cn45-1216/g2.2022.22.010

一、中小型出版社發展面臨的壓力與挑戰日趨嚴峻

當前，出版行業市場集中度較低，行業競爭激烈，但大型出版集團第一梯隊已初步形成，并且通過資源整合不斷鞏固全產業鏈優勢地位，牢牢占據行業發展最前沿。

截至2020年底，我國共有出版社586家（包括副牌社24家），其中，中央級出版社219家（包括副牌社13家），地方出版社367家（包括副牌社11家）［1］。從出版社口徑統計來看，2020年碼洋市占率排名前十的出版社合計占據了16.99%的碼洋，而排名第一的中信出版社碼洋市占率僅為2.74%［2］。由此可見，當前我國出版行業格局較為分散，中小型出版社占比較大，且相互之間競爭激烈。

然而，從出版集團的口徑統計來看，2020年我國108家圖書出版、報刊出版和發行集團共實現利潤總額341.2億元，占全國出版發行全行業利潤總額的74.2%，其中，江蘇鳳凰出版傳媒集團有限公司、江西省出版集團公司、浙江出版聯合集團有限公司、中國出版集團公司等9家集團資產總額、主營業務收入和所有者權益均超過百億［3］。這些大型出版、發行集團具有行業全產業鏈經營發展的能力，集策劃、印刷、出版、發行等為一體，在資金、作者資源、人才等方面優勢顯著，產業集中和資源整合效應初步顯現，強有力的發展勢頭大大擠壓了中小型出版社的發展空間。同時，我國大型出版集團開始出現收購、并購的趨勢。由四川新華發行集團主發起成立的新華文軒于2011年收購了四川出版集團下屬15家出版單位，完善了自身的出版發行產業鏈；同年，中南出版傳媒集團以購買資產的方式承接北京博集天卷圖書發行有限公司的資產和業務；江蘇鳳凰傳媒集團于2014年收購美國出版國際公司的兒童圖書業務及其部分海外子公司的全部股權和資產。隨著出版行業市場化程度不斷提升，以及大型出版集團收購、并購行為頻發，大型出版集團的優勢進一步凸顯，對中小型出版社的生存發展產生了更大威脅。

二、中小型出版社當前發展的主要問題和困境

1．企業經營管理模式相對落后，缺乏市場靈活性

根據有關部門要求，大部分出版社于2010年底前完成了轉企改制工作，但由于出版行業的特殊性質，即確保出版權的特許經營，改制后的企業經營管理模式仍未發生根本性改變，市場競爭意識不足，缺乏創新能力。

由于缺乏轉型意識，大部分中小型出版社的業務流程還停留在較為傳統的“編、印、發”一條龍的直線型業務流程模式［4］，呈現直線職能型組織結構，導致出版周期較長，編輯不能發揮主導作用，無法適應當前迅速變化的市場需求和知識熱點更新的速度。而民營書商靈活性高、運營能力強，隨著國家政策的轉變，市場活力不斷增強，給中小型出版社帶來了更大的競爭壓力。

2．資金不足、人才流失問題突出

整體來看，大多數中小型出版社的營收和利潤規模偏小，導致其可持續發展存在難度。有限的資金投入使得中小型出版社無論是在前期引進圖書版權購買，還是策劃、營銷渠道、市場運作、品牌推廣等方面都難以獲得優質資源，這在一定程度上制約了企業規模的進一步擴大。

資金不足帶來的另一個問題是人才流失嚴重。相比大型出版集團提供的薪酬、福利和職業發展前景，中小型出版社難以為高素質人才提供更具吸引力的工作待遇及環境。因此，在人才吸引和人才培養上，中小型出版社基本不具備競爭優勢。

3．市場競爭力不足，產品缺乏核心競爭力

一是中小型出版社地方性突出，作者資源局限［5］。作者資源具有按照地域、專業劃分的屬性，中小型出版社因自身規模小、影響力有限，作者資源稀缺，得到優質的符合市場需求的產品內容的概率相對較低。加之大型出版集團通過收購、并購等方式逐步滲透地方市場，與中小型出版社搶奪地方作者資源，使得中小型出版社更加難以策劃出具備市場競爭力的優質圖書。

二是中小型出版社品牌知名度不高、影響力有限。當前，圖書市場競爭激烈，圖書的品牌影響力依賴于出版社品牌［5］，在出版社品牌知名度較低、影響能力較弱的情況下，中小型出版社產品的市場認可度也相對較低，難以獲得知名作者、發行商和讀者的認可。

三是由于能力有限，部分中小型出版社選擇與民營文化公司合作，導致大量內容粗制濫造，產品質量低下［6］，在降低市場競爭力的同時也拉低了自身的品牌形象。

4．產品分銷渠道弱，缺乏營銷策劃能力

中小型出版社的產品發行渠道單一，多是通過館配渠道發行［7］，因此在市場上的銷售區域有限，難以在全國大面積鋪開銷售，限制了銷售額的增長。由于規模較小，中小型出版社大多沒有自身的營銷渠道［8］，因此與各書店的議價能力相對較弱，在分銷溝通中不占優勢地位。此外，中小型出版社的銷售方式仍然停留在傳統的發行階段，而非整合營銷，在當前競爭激烈的圖書市場中，中小型出版社正面臨退貨大幅度上升的不利局面［8］。

三、中小型出版社成功案例分析

從研究發達國家出版業的發展歷史可以發現，雖然行業并購、收購行為頻頻發生，大型出版集團市場占有率較高，但眾多特色化、專業化的中小型出版社和大型集團仍有可能一同構建良好的出版產業生態。中小型出版社的存在可以彌補大型出版集團的不足，激發市場活力。而在大型出版集團的強勢引領下，中小型出版社也應規劃好自身的發展路徑。

1．團結出版社：明確發展定位，打造特色品牌

團結出版社規模有限，但有著明確的使命，即“為統戰工作服務，為民革工作服務”，并在這一使命的引領下，深耕人物傳記、民國歷史的細分出版領域，走出了具備自身特色且不可替代的發展之路［9］。

一是明確自身定位，堅定發展方向。團結出版社根據自身發展使命，以及此前在人物傳記領域長期累積的資源和經驗優勢，將自身定位明確為具備民革和統戰特色，以民國歷史、人物傳記為主要出版內容，并將該特色出版作為立身之本，進一步堅定自身的發展方向。

二是重視產品質量，通過專業化強化市場地位。品質出版是團結出版社工作的重點之一。團結出版社將品質出版解讀為兩點：圖書內容精良，打造精品作品；圖書設計制作精美，形式吸引讀者。基于這兩點，團結出版社打造了“歷史人物”叢書、“文化名人傳記系列”叢書、“名人畫傳系列”叢書等具有一定影響力的品牌。在此基礎上，團結出版社還開發了人物傳記有聲讀物，進一步樹立自身特色，同時開拓數字化傳播渠道，仔細打磨產品質量，增強專業化程度，鞏固細分領域的市場地位。

三是緊跟市場需求和國家要求，通過主題出版提升影響力。團結出版社在堅定自身發展方向的同時，積極研判市場需求，并結合自身特色優勢緊緊圍繞國家大事等重要主題進行選題策劃和出版。如圍繞慶祝中國共產黨成立100周年策劃的“華人華僑與中國革命和建設”叢書，紀念辛亥革命110周年策劃的“辛亥著名人物傳記”叢書等，做到了社會效益和經濟效益相統一。

四是高度重視品牌宣傳和線上渠道搭建。團結出版社積極進行品牌建設和銷售渠道拓展，開拓線上圖書的宣傳和發售渠道，通過網絡平臺進行宣傳，同時加大電商平臺發貨力度，積極參加線上館配會。此外，團結出版社還將品牌宣傳與時事熱點相結合，開展相關書籍策劃和書籍分享活動，不斷提升品牌知名度和影響力。

2．蒲公英童書館：根植童書市場，創作精品“長銷書”

蒲公英童書館于2007年創立，是貴州人民出版社旗下的品牌。蒲公英童書館規模并不大，但圖書再版率超過87%［10］，所編輯出版的童書曾獲得大量獎項。蒲公英童書館在童書市場上脫穎而出的原因有以下幾點。

一是戰略定位明確，根植童書市場。蒲公英童書館從設立之初就明確其定位為童書品牌，在童書出版細分領域精耕細作。蒲公英童書館面向3—6歲兒童的圖書占80%左右［11］，采取單一市場的競爭策略，并將打造優秀童書、出版中外高品質童書作為發展目標和方向。

二是重視版權引進的同時挖掘原創童書，打造核心競爭力。2016年，蒲公英童書館出版的童書產品中，70%為引進版權。蒲公英童書館實現發展的重要方式是以敏銳的市場洞察力引進國外高質量童書作品，通過版權的購入形成具有排他性的核心競爭力。此外，蒲公英童書館重視打造國內原創童書，這為其在原創產品的版權競爭上取得了先機，提升了自身的競爭力。

三是重視產品質量，打造長銷童書。蒲公英童書館目前形成了金字塔狀的產品結構，以大量高品質的長銷書為基底，金字塔頂端為少量超級暢銷書，其優勢在于重視產品質量、打造精品，延長圖書的生命周期，增強每一本書的邊際效益。

四是創新營銷方式，通過跨界營銷實現產品推廣。2014年，蒲公英童書館成立營銷部，并與當當網合作，逐漸發展線上銷售渠道。蒲公英童書館還嘗試與肯德基聯合開展跨界營銷活動，擴大產品宣傳渠道，進一步豐富推廣方式，加強品牌建設。

3．湖南大學出版社：依托優勢資源，構建專業領域

湖南大學出版社在設計藝術高等教育圖書領域占據了一定的市場份額。近5年來，湖南大學出版社開發并出版了設計藝術大類的高校教材400余種，在設計藝術出版物上體現了較高的學術專業水準［12］。

一是根據高校屬性，明確核心發展定位。作為教育部主管的高校出版社，具有教育屬性突出的特點以及教育、學術、科研資源豐富的優勢。因此，湖南大學出版社將自身定位為教育類學術型專業出版社，以“服務教學、創新文化”為辦社理念，以教材、教參、工具書等為主要出版方向。

二是依托高校專業領域，打造優勢出版品牌。湖南大學的設計專業是全國最早成立的設計藝術學科之一，并于1993年首批獲得工業造型設計碩士學位授予權。湖南大學出版社將湖南大學在設計藝術領域的學術優勢轉化為其發展的優勢資源，并將設計藝術作為核心出版領域，將設計藝術產品作為拳頭產品，形成以設計藝術教材為核心的圖書板塊和圖書品牌，強化自身在專業領域的地位。

三是積極擁抱新科技，進行數字化轉型。湖南大學出版社積極推動傳統教材與數字出版相結合，建立“云教室——中國工程教育在線”平臺，將圖書內容實現具體化、視覺化呈現；同時，還以“設計書院”網站為平臺，集合了其在設計藝術圖書上的資源，通過電子課件、教材數據庫等實現教育圖書的數字化立體開發。

四、中小型出版社發展建議

1．深刻挖掘自身資源優勢，清晰總體戰略定位

戰略定位的明確是企業發展的必然前提。與大型出版社或出版集團相比，中小型出版社在資金、人才、作者、渠道等方面均處于不利地位，在各種資源都極為有限的背景下，中小出版社戰略定位的確立必須基于對自身資源和獨特優勢的充分研判和開發利用，通過采取差異化、專業化的定位和競爭策略，在優勢集中的細分領域不斷深耕。

一是充分挖掘主辦單位的資源優勢。如湖南大學出版社依托高校屬性為其在教育、學術圖書領域發展爭取到了大量機會。主辦單位資源是中小型出版社發展的重要依托，中小出版社戰略定位的確立離不開對主辦單位資源優勢的判斷。

二是充分挖掘中小型出版社自身優勢。各出版社在長期發展中，均累積了一定的出版資源，形成相對擅長的領域，具備某些領域的人才資源儲備。如蒲公英童書館的成功與其創始人在童書出版領域的豐富經驗息息相關。

中小型出版社要充分梳理內外部資源，在深入了解市場需求以及各細分市場的競爭狀況的基礎上，走專業化、特色化、差異化的發展道路。

2．謹慎選擇業務條塊布局，著重提升策劃能力

戰略定位明確后，中小型出版社須進一步確定產品結構和產品布局，并通過提升圖書選題策劃能力，抓住優質版權，形成產品或系列IP，搭建合理的產品體系。

一是圍繞細分領域，打造主線產品。出版社可通過專題出版、特色出版、特色系列等方式來打造主線產品。如團結出版社打造的系列叢書形成了數條產品主線和龍頭產品，提升了自身的核心競爭力。

二是提升選題策劃能力，抓住優質版權。圖書類產品的核心競爭力在于其內容和版權，圖書質量的提升主要在于選題策劃環節，出版社要提高選題標準，具備洞察市場的眼光，篩選出特色的、精品的內容呈現給讀者，同時要抓住優質版權，讓版權成為企業發展的重要保證。

三是加強人才培養，構建創新型人才團隊。中小型出版社選題策劃能力的提升依靠編輯精湛的業務能力。作為文化創意產業，人才在出版社的發展中具有核心作用。一方面，出版社要制定更加市場化的激勵措施和考核機制，激發人才競爭活力和創新意識，打破論資排輩的陳舊制度；另一方面，出版社要加強人才引進與人才培養，構建人才發展的職業通道，最大限度地避免人才流失，實現人才價值的最大化。

四是提升組織能力，構建符合業務布局的組織結構。中小型出版社要轉變事業單位的管理方式，建立以選題策劃為中心的新型組織模式，如POD（按需印刷、按需出版）等模式［8］，實現對市場變化高效、迅速的反饋，更加合理地配置企業資源，縮短生產周期。中小型出版社還可嘗試通過外包的方式，將文字校對等附加值較低的非核心業務進行外包，增強業務能力，實現降本增效。

3．創新品牌營銷商業模式，提升市場運作績效

品牌建設和營銷能力是中小型出版社在多元化競爭市場中脫穎而出的必要手段。品牌建設和營銷能力的提升不僅能為產品帶來溢價和增值，還能凸顯出版社實力。

一是構建品牌形象，圍繞產品線進行出版物品牌建設。在與大型出版集團競爭的情況下，中小型出版社須更加重視品牌建設，明確品牌定位，并通過加強營銷力度、統一宣傳風格等方式，塑造品牌形象，打造品牌口碑，增強出版社的影響力。中小型出版社的品牌建設可以從出版物入手，圍繞產品線進行出版物品牌建設，將一條產品線視為一個品牌，從選題策劃、內容、編輯、印刷、裝幀設計、形象展示等環節入手，不斷提升產品質量，構建精品化、優質化、高水平的品牌形象。

二是積極拓展分銷渠道，建設自營渠道。為改變單一的館配分銷現狀，同時適應線上品牌電商及出版社自建旗艦店的銷售碼洋持續提升的發展趨勢［13］，中小型出版社須積極拓展產品分銷渠道，與電商合作或嘗試自建線上銷售渠道，改變對線下書店過度依賴的現狀與線下銷售的不確定性。

三是創新營銷模式，提升市場運作效益。中小型出版社的營銷模式須擺脫視營銷為宣傳的簡單思維。互聯網時代，私域流量帶來的巨大流量池讓各類自媒體、新媒體成為重要的營銷渠道，如蒲公英童書館聯合肯德基進行跨界營銷，通過構建讀者群、線下社團等方式進行社群營銷等，均是中小型出版社可以嘗試的新興營銷模式。

4．積極探索數字化新業態，加快實施轉型升級

數字化轉型背景下，出版數字化是出版行業繞不開的話題。無論是順應時代發展還是行業轉型升級，都要求中小型出版社從商業模式、內部人才、管理結構上適應閱讀數字化的需要。

一是嘗試與移動閱讀平臺合作，推出電子化讀物。數字化轉型是經濟發展的大勢所趨，當前，線上閱讀日益普遍，用戶對紙質圖書的需求不斷下滑［13］。在此情況下，出版社須通過移動閱讀技術實現跨媒體的數字化轉型發展。中小型出版社可通過與移動閱讀平臺合作，推出電子讀物產品，適應市場發展趨勢，增強自身競爭力。

二是提升組織能力，培養數字化人才。為應對數字化轉型的要求，中小型出版社應加強對數字化人才的培養和儲備，并形成相應的管理制度和激勵機制。數字化出版人才不僅需要了解出版行業的流程、產品和讀者需求，還要有互聯網思維，具備數字化技術應用能力。因此，中小型出版社必須提早布局培養數字化人才。

三是探索IP轉化新方式，強化IP價值的兌現。近年來，文創產品熱度不減，各類創意文化活動受到消費者的追捧。中小型出版社可根據自身發展策略和核心優勢產品IP設計相關創意文化推廣活動，如分享會、文化集市等；也可根據產品內容推出周邊文創產品，聯合相關跨界企業推出活動，在提升產品營收的同時不斷強化品牌影響力。

雖然當前中小型出版社面臨較大的生存壓力，但結合出版行業發展格局，中小型出版社是構成出版業良好產業生態的重要組成部分，其具有相當大的發展空間。通過堅持差異化、特色化的發展策略，走高品質、專業化道路，加強品牌建設，中小型出版社必將走出一條屬于自己“小而強、小而精”的發展之路。

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