國有企業風險管理體系現存的問題及創新型設計分析

文/李珍（中車眉山車輛有限公司）

國有企業是我國經濟的支柱，設計健全的風險管理體系既能滿足企業自身的管理要求，更能滿足我國發展的政治層面的要求。目前我國國有企業已經在內部建立起自身的風險管理體系，但是受到多方面因素的影響，并未起到突出的作用。因此，國有企業當前的重點任務就是要尋找出風險管理體系中存在的問題，從而有針對性地設計出創新型的風險管理體系。

一、國有企業風險管理體系中的現存問題分析

（一）企業管理結構中存在風險

從法律層面而言，治理結構主要是將企業經營者、管理者、內部員工、其他利益群體等多個利益主體集合在一起，以制度方式對其權力、責任、利益進行分配。企業管理屬于一項委托性質的代理關系，其核心是建立在經營權和所有權相分離的條件下[1]。企業管理的最終目標是要最大程度地縮減人力、物力、財力的投入，讓企業的所有者在不干預日常經營活動的前提下，確保企業利益群體獲得最大化的收益，這也是國有企業的經營目標。國有企業的內部管理結構是否完善，是建立與實施現代化企業管理制度的關鍵點。如果企業內部的管理結構安排缺少合理性，就會導致內部的權利失衡，其結果必然會對國有企業的未來發展形勢帶來影響。

當前我國國有企業的管理結構中最為突出的問題體現在兩個方面。第一，所有者缺位導致內部人控制的現象。國有企業資產歸國家所有，但因為國家對于國有企業的內部產權并未形成強有力的約束和管控機制，所以國有企業的管理層級在某種角度需要履行出資人的權利與義務。第二，企業股權結構相對單一，人事制度完全分離，國家賦予負責人的自主經營權并未得到落實。國有企業的部分負責人對企業經濟效益的高低要求取決于對個人發展是否存在優勢。比如說企業經濟效益高的情況下可以收獲到褒獎，那么負責人就會更加專注地追求企業經濟效益；反之，如果因追求經濟效益產生一定的風險，則會導致負責人不作為的現象。所以，國有企業管理結構中所有者缺位的情況極易發生管理風險。

（二）獨立董事治理形式化

獨立董事是指在國有獨資企業中不擔任除董事外的企業職務，并且在受聘企業中不妨礙企業其他負責人的管理決策。獨立董事制度的主要作用就是最大程度地避免國有企業內部管理層級利用股權分散的方式產生代理人職權濫用的行為，保護其他股東的合法利益。目前我國的部分國有企業中獨立董事治理形式化的現象非常普遍，沒有充分將職責履行到實處[2]。這種現象的造成主要由兩方面原因導致。第一，獨立董事缺乏獨立性，國有企業中的獨立董事基本為學界、政界、商界領域的專家，因此在對企業實施經營與管理的過程中，對于企業的實際情況了解不足，缺少敏銳的商業洞察力，不能為企業的各項經營決策提出有建設性的建議。第二，國有企業對于獨立董事所制定的保護和激勵機制并不完善。證監會僅是通過一些原則性規定對于獨立董事實施激勵與保護，而獨立董事本身又是各個領域專家的角色，屬于兼職管理企業，所以這些機制難以最大程度地調動其工作熱情。在股東派生訴訟管理體制逐漸完善的背景下，獨立董事被訴訟的概率也越來越高，這也導致擔任獨立董事的人員內心充滿擔憂。

（三）內部審計作用不突出

審計委員會作為一項工作機構，是國有企業董事會為核查與監督企業內部與外部的各項工作所專門設立的，審計委員會工作的核心就是監督企業財務，并識別一切會給企業財務帶來風險的外部因素[3]。目前我國現有的審計委員會相關的法律制度暫未形成較為健全的體系，所以在國有企業董事會運行中不能提供強有力的制度參考。審計委員會在運行過程中，不具有獨立性以及客觀性，導致自身的效能未能得到充分發揮。不僅如此，國有企業內部由于對審計委員會的審計工作的監督力度不足，導致監管工作不到位。目前國有企業董事會中設立的審計委員會的舉措，在我國還處于實行的初級階段，所以董事會對于審計委員會的實際作用并沒有形成深入的了解，對其正常履行職責造成阻礙，審計委員會針對協調機構關系，優化工作流程等方面存在的問題當前尚未找到有效的解決方案。

（四）內部管控機制存有缺陷

國有企業為在內部構建完善的風險管理體系，雖然已經投入諸多成本，但是卻沒有起到實質性的作用，不僅管理流程繁瑣，涉及的部門也更多。從整體角度分析，國有企業的內部管控方面存在的突出問題有下列幾種。第一，內部管控體系不健全。在風險管理的各個環節中，存在較為明顯的各自為政的情況，沒有從統籌角度全面審視內部控制問題，涉及標準化規范化的管理內容也僅僅是基于原則性出發，缺少可操作性[4]。第二，內部管控目標定位模糊。通常情況下，國有企業在開展內部管控工作的過程中，主要側重于財務資料的真實性、企業資產的安全性、業務運行的有效性等，其內部的管控目標還處于較低的層次，對于經營效果以及增加利益群體收益方面的關注度較低。第三，內部管控的范圍較小。內部管控工作由監督信息、評估風險、治理環境、業務控制、信息交流五大要素組成，但是我國大部分國有企業的內部管控工作目前還僅是集中于財務領域，其管控范圍具有局限性。

二、國有企業風險管理體系的創新設計

（一）以流程為導向，整合風險管理資源

國有企業在創新設計風險管理體系的過程中，要立足于風險管理的流程，根據國有企業的組織特點，對內部現有的各個風險管理部門的資源進行整合，確保在短時間內就能夠建立起符合國有企業發展需求的風險管理架構。以風險管理委員會、董事長以及總經理三者作為體系核心，風險管理部、內部審計部、紀檢監察部三者則需要協同監管企業的日常運行，尋找潛在的運行風險，最終建立起內部與外部結合監管的風險管理模式，使內部與外部監管能夠相互配合。

（二）以高層為起點，完善風險管理文化

國有企業實施風險管理體系的設計工作時，要面向全體工作人員培育風險管理文化，發揮企業高層的領導力，將企業高層作為培育風險管理文化以及風險管理理念的起點。結合企業的使命制定出戰略性發展目標，參考企業的價值觀念以及風險偏好類型，對企業潛在的風險進行識別，并采取有效措施制訂出對應的階段性風險管理方案、風險考核機制、審計監督機制、危機管理機制等。企業應以董事會的名義賦予經理人以及首席風險管理執行官工作部署和工作實施權利[5]。企業高層和相關負責人也要從自身做起，以風險管理理念作為工作指導方向，尊重并嚴格制訂企業的各項規章制度，杜絕一切違反與踐踏企業風險管理制度的行為活動，以此來強化風險管理制度的嚴肅性與權威性。只有這樣，才能讓國有企業內部全體工作人員參與到風險管理體系的各個環節中，建立全員風險管理意識，在各項業務開展的過程中，將風險管理分為多個控制節點，并且在業務開展初始階段就要開始進行風險管理，讓風險隱患解決在萌芽之時。

（三）以風控部門為中心，健全風險監管體系

目前我國大部分國有企業已經在內部建立起風險管理部門，或者建立相關職能機構對企業經營活動實施監管，但是這項工作還處于初始階段，與國有企業市場化的進程有密切關系[6]。風險管理部門是由企業經理人與首席風險管理執行官直接領導，其主要作用是依托風險實施方案中的具體要求，對企業運行環節中潛在的風險進行識別、分析、控制，進而達到企業預期的風險管理目標。在國有企業整個風險管理制度的執行系統中，風險管理部門在實際監管工作中處于關鍵位置，其核心是在監管運行風險的過程中，對于各個環節的風險管理制度的執行情況加以指導與監督，并立足于客觀角度對最終的實施效果進行評價。

（四）以內審為方法，開展風險導向審計

最近幾年中，我國的內部審計工作已經發生明顯的轉變，從以往針對財務信息的真實情況進行單一審計，逐漸轉向企業財務情況與財務合規問題合并審計，而未來也會發展為以風險為導向的內部審計。國有企業內部的審計工作者針對風險管理體系實施審計工作的過程，是不會受到任何組織機構的限制的，屬于一項相對獨立且客觀的風險評價與監管活動。內部審計工作者以企業風險管理評價標準作為工作依據，應用規范化的管理方式對國有企業風險管理的過程實施審查，檢驗其是否具有實效性和合規性，從而強化風險管理的現實效果。

結合以往建立的風險管理體系結構進行分析，國有企業的內部審計部門與其他業務監察工作都是平行進行的，即審計部門有權對其他部門實施監督，但是其他部門則無權監督審計部門。在大力提倡風險管理的新時代，企業的風險管理部門作為工作的實施部門，有必要也有權力監察企業內部各個部門中的工作，以此來達到風險識別的目的，其中也包括審計部門對風險管理手段以及風險控制情況的自查。

（五）以監督檢查為后盾，構建監管威懾體系

在國有企業內部，紀檢監察部門屬于一個較為特殊的部門，且是國有企業獨有的，對于國有企業風險管理的實施工作起到關鍵作用。結合歷史違法違規的案例分析，造成這類案例的根源性原因是因為法紀觀念淺薄、價值觀扭曲等造成的。不論從歷史角度還是現實角度分析，審計部門與紀檢監察部門之間一直以來都存有緊密的關系，兩者在監督管控經濟風險的工作中互相支持、互相協助。國有企業在開展審計工作中發現，最為突出的問題就是企業制度漏洞和內部人員經濟舞弊問題，前者需要直接交由風險管理部門處理，后者需要交由紀檢部門處理。

三、結束語

綜上所述，國有企業要想實現預期的風險管理目標，其關鍵在于風險管理體系的設計，需要根據企業自身特點以及實際經營情況科學制訂出系統化的風險管理方案,樹立明確的風險管理方向。另外，風險管理體系的設計要依托于國家法律條例，有針對性地進行設計，同時企業內部各個部門之間要保持密切的溝通，確保企業信息的共享，讓企業的風險管理水平獲得最大限度地提升。