企業集團內部控制存在的常見問題及對策

文/俞映君（北京映翰通網絡技術股份有限公司）

在經濟全球化發展下，市場經濟發展形勢發生一定改變，通過對當前我國企業經營發展狀況調查分析，企業在運營發展中將會產生一些問題，如何控制管理是企業經營發展重點關注的內容。在企業集團運營發展中，其發展規模遠遠超出中小型企業，并且發展規模越大，表示企業經營管理越復雜，如果管理不當，將會產生各種腐敗舞弊的問題，影響企業發展。所以企業集團需要加強內部控制，從根源上減少舞弊行為出現，防控各種風險，實現企業集團長效發展。

一、集團加強內部控制體系的必要性及原則

（一）必要性

企業集團通過加強內部控制管理，能夠促進自身整體管理水平的提高，幫助集團企業順利完成發展戰略目標。特別是在現階段集團有著明確發展目標的情況下，需要從戰略角度入手，對企業各項活動進行控制與管理，從而提高企業整體管理水平，發揮管理價值。基于發展戰略視角下的內部控制，可以為企業集團戰略執行提供有利條件，協助集團企業順利完成發展目標，促進企業更好發展。由此可見，加強集團內部控制，做好管理工作是非常必要的。

在當前市場經濟體系逐漸改革與完善的環境下，市場發展環境發生不斷變化，企業集團需要從戰略部署角度出發，做好內部控制管理工作[1]。雖然當前部分企業集團已經按照現代戰略觀的要求，制定了滿足自身發展要求的管理對策，但是在實際執行方面將會存在一些問題。通過加強內部控制，能夠為企業集團戰略實施提供數據參考，通過內部控制與發展戰略的充分結合，從戰略角度入手，加強內部控制體系建設，為企業集團戰略發展提供有利條件。

（二）原則

1.成本效益原則

通過建立企業集團內部控制體系，能夠促進集團整體管理水平的提高，為企業戰略發展提供支持。在實際中，需要結合企業集團實際情況，衡量戰略視角下企業資金管理要求，妥善處理資金管理和內部控制之間的關系，將各項成本控制在合理范疇內。如果為了完成發展戰略目標而實施內部控制管理，需要消耗大量資源，在這種情況下建立戰略視角下內部控制體系將不具有實際意義[2]。

2.整體性原則

企業集團在建立內部控制體系時，需要綜合思考整體性原則，不可出現顧此失彼的狀況，保證集團企業整體利益，同時也要兼顧各個子公司自身利益。在實施內部控制管理工作時，需要綜合考量企業集團戰略發展，把集團整體戰略融入到內部控制活動中，從而確保集團企業利益。

3.長效性原則

戰略和戰略性管理展現出長遠性特點，戰略的重點并非集團企業現在而是集團企業未來發展，所以從戰略發展角度入手進行內部控制體系建設，需要綜合思考發展長遠性特點，這樣能夠預測企業集團在未來一段發展時間內的整體情況，讓集團企業內部管理更好地滿足集團企業戰略發展要求。

二、影響集團內部控制的主要問題

（一）內部控制目標和集團總體戰略目標未有效統一

現階段，集團企業發展戰略展現出宏觀性特點，企業集團正處于戰略轉型發展的重要階段，不僅要通過加強內部控制管理，獲得充足資金，還要從戰略發展角度入手，整合企業各項資源，實現集團企業內部資源科學分配，讓有限資源為企業產業發展目標實現提供服務。企業集團在開展內部控制管理工作時，需要從經營管理者角度出發，對整個集團資金進行科學管控，有效提高企業資金管理水平[3]。在實際管理過程中，企業領導更多考量的是財務內容，其目標也主要以短期目標為主。當前企業制定的內部控制管理計劃，沒有與集團戰略發展相結合，存在內部控制目標與集團總體戰略目標偏離的狀況，嚴重影響內部控制價值的發揮。

（二）預算管理及資金管控有待加強

一方面，資金管理預算缺乏戰略性。企業集團旗下設有諸多子公司，組織結構比較復雜，資金預算管理需要思考各項因素，顧及各方自身利益。現階段，企業集團在資金預算管理方面，通常由集團財務部門，協同財務公司一同編制，更多的是從財務角度出發，沒有和集團企業發展戰略充分結合。并且，資金預算反饋和評價主要是以財務管理為主，資金預算和戰略層級之間的契合度不高，缺乏戰略導向。隨著企業集團轉型發展，企業在各個方面資金需求量不斷升高，如果在資金預算方面缺少對實際情況的考量，則會影響集團戰略轉型發展目標的完成。另一方面，資金集中管理和資金融通能力還無法滿足企業集團對外拓展基本要求，具體展現在兩方面：第一，集團企業下屬財務公司權力層級比較低，無法對集團下屬企業進行有效控制，所以整個集團企業資金集中管理水平相對下降，無法發揮資金規模效應。第二，因為財務公司成立時間比較短，金融功能有待完善，融資水平相對偏低，而集團企業正處于由傳統經營模式向新型模式轉型，所需資金量比較大，集團日益增長的資金需求與財務公司資金能力不足產生較大矛盾。

（三）缺乏行之有效的績效考核機制

績效考核作為企業集團內部控制管理中不可或缺的一部分，對內部控制管理結果有著直接的影響。從目前情況來看，部分企業集團在績效考核方面缺少完善性，沒有制定詳細的管理計劃，缺乏可信性的績效考核機制，無法對內部控制執行過程進行有效監管，容易產生各種問題，影響內部控制效能的發揮[4]。因為部分企業集團沒有建立完善的績效考核機制，對內部控制活動風險評估等環節缺少有效評價，無法及時找到內部控制中出現的問題，導致內部控制整體效果并不理想。由于績效考核機制的缺失，無法對員工行為進行有效約束，員工參與積極性下降，阻礙內部控制管理目標的完成。

三、集團內部控制體系構建的優化對策

（一）明確集團內部控制的總體目標

明確企業集團內部控制總體目標，能夠為后續內部控制工作順利開展提供有利條件，在保證內部控制管理效果的同時，也能提高內部控制管理水平和質量。在實際中，企業管理者需要結合戰略發展要求創建良好的內部控制工作環境，強化各級人員思想認識，明確內部控制管理價值，讓所有人員都能參與到內部控制活動中，減少不必要問題出現。在設定內部控制管理目標時，可以從集團企業發展戰略角度入手，對內部控制目標細化處理，將其分配到各個部門中，讓每個人員都能對內部控制目標有充分了解，嚴格要求自己，將內部控制工作落實到位，快速實現內部控制目標。企業可以根據各個部門人員工作表現，提供相應的激勵措施，幫助員工樹立規范的工作態度，從根源上減少人為失誤問題的出現。

（二）以集團戰略為導向的集團內部管理模式設計

當前部分企業集團在開展內部控制管理工作時，主要把工作重點放在財務管理方面，對風險防范、監督管理的關注比較少。結合實際情況來說，一些企業集團財務公司主要是以集團二級單位形式出現，隸屬于集團企業下屬，無法對集團企業各項資源進行調控與管理。戰略視角下財務管理也就是把資金統籌管理、資金風險管理和其他金融資源管理作為工作重點，從全局入手進行內部控制與管理。并且，在集團內部管理模式設計過程中，科學設定管理目標，與企業集團發展戰略相符[5]。在資金管理方面，主要目標有對集團企業資金集中管理，提高集團企業資金管理水平；降低集團企業財務成本支出，節約融資成本；防止集團企業資金防控風險出現，保證企業集團資產安全；提高企業集團資金管理水平。在實際中，集團企業領導從戰略角度出發確定內部控制管理目標，整合各項數據，為企業領導調整發展決策提供數據參考，加強資金監管，為集團企業戰略化發展提供資金支持。

（三）集團內控組織結構的重構

通過重新調整企業集團內部組織結構，能夠為集團內部控制工作順利開展提供支持，充分發揮內部控制管理效能。在實際中，企業管理者需要從戰略發展角度入手，保證集團企業戰略科學部署和實施，得到組織結構的支持。對于企業集團現有組織結構，可以滿足基本的內部控制管理要求，但是和已經建立財務公司的大規模集團比較，將會面臨組織設施缺失的狀況，并和采取大司庫管理模式進行財務公司運營的企業集團比較，整體效果差異明顯。并且，組織結構無法滿足戰略發展管理要求，不能給企業戰略決策制定和推行提供引導，需要對現有組織結構進行改革與優化，提高內部控制管理效能水平。

（四）集團預算管理體系的優化

對于企業集團來說，經營規模越大，子公司數量越多，遍布在全球各地，組織結構規模龐大，資金預算需要綜合衡量，科學管理的難度比較大。從目前情況來看，一些企業集團在資金預算管理方面存在一定盲目性，缺乏戰略指導，影響其效能的發揮。在這種情況下，要求集團以戰略導向為根本，科學編制預算管理方案，促進企業戰略順利實施。預算管理方案作為預算編制的起點，將會給資金預算管理方向帶來直接影響，決定預算管理成果[6]。為了保證預算管理更加滿足企業集團戰略發展要求，可以把集團戰略導入到預算編制、預算審核等活動中，結合集團企業戰略目標，制定資金預算管理計劃，科學設定資金預算管理流程細化，集團企業長遠發展目標，通過多個短目標引導企業戰略目標的完成。根據該思路，從集團企業戰略方向入手，制定資金預算管理計劃，對資金預算有全面了解，實現企業戰略與集團資金預算管理充分結合。在科學編制完資金預算管理方案以后，需要將其執行到位，并對預算執行過程進行追蹤和考量，一旦發現預算問題，及時采取相關措施進行處理，保證預算管理符合企業集團戰略轉型要求。企業集團可以制定詳細的預算管理計劃，完善資金預算管理體系，結合成員單位實際情況，實現資金預算科學分配，保證資金預算管理彈性，提高預算管理水平。

（五）增強集團資金的集中管理

為了實現集團企業資金集中管理，可以在集團下屬設置資金池，分析集團企業資金集中管理水平，明確管理標準。根據財務公司發展報告相關數據，了解集團企業資金集中管理情況，并且和同行業市場比較，分析平均水平是否滿足行業發展標準。在實際中，企業集團可以制定詳細的資金管理計劃，創新資金集中管理模式，結合企業發展戰略，加強資金集中管理，嚴格控制每筆資金支出情況，保證企業資金使用的規范性和安全性。企業可以在內部成立專業的資金集中管理部門，賦予相應的管理權限，借助多級資金結算中心，成立集團企業超級資金池，提高資金集中化管理水平[7]。

（六）加強集團內部監督與績效考核機制建設

為了減少內部控制問題出現，要求企業集團做好內部監督管理工作，科學構建績效考核機制，根據考核結果為員工發放相應的獎勵，調動員工工作積極性，規范員工工作行為，有效提高企業集團整體工作水平。企業集團可以在內部成立獨立的監督管理部門，合理劃分監管職責，保證監督管理不會受到上級部門的干預，提高內部監督管理的獨立性和權威性。企業集團在建立績效考核機制過程中，可以把績效考核結果作為員工薪酬、晉級的依據，根據各個部門員工工作表現提供相應的獎罰[8]。在實際中，通過對員工定期考核和評價，實施獎優罰劣，通過采用職工大會等方式進行通報，端正員工工作態度，鼓勵員工嚴格按照內部控制要求約束自己，保證內部控制工作有序進行，形成員工績效考核和合理分配為根本的約束體系。通過加強績效考核與管理，科學設置考核評價晉升標準，明確績效考核要求，結合標準有層次對員工進行檢查。企業集團可以采用薪酬總額制，也就是根據員工基本工資、出勤率、銷售提成等因素進行設置，把薪酬和各方面成績進行結合，挖掘員工工作潛力，提高員工工作水平[9]。

四、結束語

總而言之，為了保證企業集團內部控制目標快速完成，將內部控制活動中各項問題全面處理，需要結合集團企業戰略發展要求，細化內部控制管理目標，將其合理分配到各個部門中，讓每個人員都能對內部控制管理要求充分了解，結合企業發展戰略，通過加強內部控制管理，促進企業整體管理水平的提高，增強企業綜合競爭實力，為企業集團健康發展提供有力支持。