探討航運企業內部控制制度體系的構建

文/張珂（華洋海事中心有限公司）

當前，很多企業在發展上雖然呈現出穩中向好的狀態，但其中部分企業在內部控制方面是存在諸多不足的，這些不足之處會制約企業的進一步發展，且會在企業的運營中產生一定的風險。為此，企業必須重視加強內部控制制度體系的構建和完善，以確保企業能夠有效控制經營風險，實現效益的持續提升，保障企業的長期穩健發展。

一、企業基本概況

某航運企業成立于20世紀90年代，秉承“求實、創新、追求卓越”的企業文化，堅持市場化、國際化、規范化發展，該企業如今已成為一家集航運全產業鏈經營和信息產業開發為一體的國有集團化企業。在企業二十余載的發展中，通過對航運產業鏈各環節的有機協同，搭建了涵蓋航運經營、船舶管理、船員派遣與服務、船員培訓及船舶代理等細分業務的航運全產業鏈經營模式，為客戶提供全方位解決方案。

除了傳統的航運產業之外，近年來該企業也充分致力于信息產業的發展，從軟件外包服務發展起步，以客戶需求為依托開發市場，積極研發自主知識產權的產品，為客戶提供軟件開發、信息系統集成及網站運營等綜合信息服務。同時，該企業也積極踐行低碳社會理念，推動社會主義新農村建設，實現經濟發展與生態環境建設的齊頭并進。當前，伴隨著該航運企業各項產業的不斷發展，已經在海內外成立了數十家投資機構，員工數量近800人，已具備全球服務的網絡快速響應能力，這與該航運企業建有科學合理的內部控制制度體系不無關聯。

二、企業內部控制制度體系構建的目標和原則

（一）內部控制制度體系構建的目標

該企業在構建內部控制制度體系的目標上，主要設有以下幾個方面：

一是確保企業資產的安全完整。目前該企業正處在全面推進綜合改革的階段，企業旗下的各項業務均同步開展，但受到近年持續的新冠疫情影響，傳統的航運業務受到了一定的限制，因此在制度體系建設的過程中，企業首先對這部分業務所對應的資源進行控制和支配，確保其安全和完整，實現內部控制的目標[1-2]。

二是形成市場化和規?；慕M織機構。在制度體系建設過程中，企業管理人員積極采取措施，力求突破傳統模式下的行政化氣息過重的局限，對體制機制進行創新，實現組織結構上的優化，確保組織結構在規模上滿足實際工作的同時，始終符合市場的需要。

三是實現效率上的提升。考慮到企業目前新拓展的部分業務存在資產負債率偏高的情況，對此，企業內部控制的一個重要的目標就是提高經營效率，獲取更大的經濟收益，并確保這些經濟收益能夠足額分配到各利益主體當中。

四是確保財務信息的真實完整。在該航運企業的股權分配上，相對較為分散，涉及的市場主體也較多。在這種情況下，企業管理人員就必須了解企業整體的各種財務信息及運作情況，并需要核實各項財務指標的真實性，確保這些財務信息能夠為企業后續的經營決策提供有力基礎。

五是確保各項規章制度得以有效執行。雖然企業在管理工作上已經有了較為明確的制度和流程，但由于各種主觀或客觀的原因，導致制度的落實難免受到一定的限制。因此內部控制在這一層面上的目標就是，確保企業在具體的運作過程中嚴格執行各項規章制度，通過加強監管，確保這些規章制度能夠真正落到實處，以保護企業的各項合法權益。

六是確保實現行之有效的風險防范控制。在當今的市場環境下，企業在經營過程中定會遭遇到多種風險因素，這就需要樹立防范意識，加強風險防控理念，執行有效的方法，做到防患于未然，切實規避或降低各項風險，實現高效的內部控制[3]。

（二）企業內部控制制度體系構建的基本原則

該航運企業結合自身的實際情況，在內部控制制度體系構建的過程中，具體遵循了以下幾點原則：

一是信息化原則。在內部控制制度體系構建的過程中，始終以信息傳輸的準確高效作為最終目標，以期實現企業相關工作的快速響應及運行，并實現對風險發生的及時應對，追求企業價值的最大化。

二是系統化原則。在內部控制制度體系設計中，管理人員從戰略角度入手，對整體的制度體系結構進行系統化設計，力爭內部控制制度體系能夠覆蓋到企業運營中的每一個環節。如此，對于一項具體的業務而言，即可對其采用多個環節共同控制的策略，由于各環節對應的部門和工作人員各不相同，各部門和工作人員之間能夠相互制約，因此也能夠有效規避主觀上的錯誤。

三是標準化原則。標準化原則是確保內部控制制度體系得以有效落實的關鍵，為實現這一原則，企業將具體的經營管理活動進行細化，指定對應的崗位完成具體的經營管理工作。在這些細化后的工作崗位中，企業管理部門也明確了這些崗位的職責權限，以及相關的工作流程和合格標準等。

四是整體化原則。企業的內部控制制度體系是自上而下覆蓋到全體成員的，對于所有人員都具有相同的約束力，努力做到全面、公平、公開，最大程度上避免了個別管理人員可能出現的超越內部控制制度的可能性[4-5]。

三、航運企業內部控制制度體系構建的相關策略

（一）組織架構和發展戰略控制

為確保企業能夠有效整合資源，充分發揮組織架構的效能，企業結合實際情況，建立了與企業發展相適應的組織架構，對以往的組織架構進行了完善。具體來看，在新的組織架構之下，企業總部在管理上的重點在于“監控”，將必要的業務管理工作下放給各個分支機構，從而抽出更多的精力用于企業在戰略層面的發展。企業總部的“監控”職能主要分為以下幾個方面：（1）業務組合戰略；（2）財務管理、審計和預算控制；（3）投資相關的業務；（4）協調下設的各個分支機構，加強信息管理，以實現各方面的全面發展。

在發展戰略上，企業管理部門結合自身情況和外界環境，分別制定了短期和長期的發展戰略，確保企業沿著明確的方向發展，以提高企業各項業務在市場上的競爭實力。在具體的企業發展戰略目標制定過程中，先由企業管理部門指派專職人員對企業業務競爭力、業務所在行業的發展階段及主要競爭對手情況等內容進行了詳細的調查分析，根據分析結果初步擬定短期和長期發展目標，并將初稿交由董事會、股東會及其他高級管理人員進行審閱，最后根據各方審閱意見結果綜合制定發展戰略規劃，力爭將戰略規劃中的風險因素降到最低[6]。

除此之外，為確保發展戰略能夠有效實施及在發展戰略實施過程中獲取必要的反饋信息，企業建立了戰略管理部門及相應考核機制，在考核內容的確定上，主要委托行業內的專家協助確定。根據確定后的考核內容和結果，判斷發展戰略是否得到了有效實施。同時企業積極接收各部門的反饋意見，對于反饋意見屬實，且需要進行戰略調整的，則對發展戰略的對應條目進行調整，再上報進行審議批準，批準通過后則進行新的發展戰略。

（二）人力資源管理方面的控制

為確保人力資源管理工作能夠始終契合企業的發展所需，該企業通過以下流程開展人力資源管理工作。

（1）在確定需要進行招聘后，由人力資源部門結合企業崗位的具體需求，確定各崗位所需人數和具體工作內容，以及對技能、學歷、身體素質等多方面的要求，在確定具體要求后，編制招聘計劃；（2）在確定招聘計劃后，通過內部競聘及外部招聘等多種形式，本著能力和道德并重的原則，做到“不拘一格降人才”，同時這也避免了人情關系等因素的不良影響；（3）在招聘環節結束后，及時與選聘人員簽訂勞動合同，并進行入職前培訓；（4）選聘人員的培訓考核通過后，即正式上崗從事相應工作，在此環節中，為充分調動員工的工作積極性，企業對已有的績效考核制度進一步優化，結合各部門的溝通反饋結果，推出了新的績效考核標準，并由企業管理層審核通過，員工的薪酬安排則根據績效考核結果予以對應，做到公平、公正和公開；（5）企業進一步完善了人力資源退出機制，當有員工因特殊情況而提出離職時，企業充分了解員工離職的理由，并做好相關工作的交接，將需要交接的工作及注意事項以書面形式傳達給被交接人，雙方交接并簽字確認后進行離職手續辦理，對于一些特殊崗位的人員，其在離職前還對其進行審計，審計完成確認無誤后方可辦理離職手續。

（三）企業財務管理方面的控制

為確保企業資金安全有效運行，企業財務部門建立了相關的內部控制活動，重點從籌資、投資和資金運營三個方面同時入手，實現對財務管理方面的有效控制，具體如下：

一是針對籌資方面的內部控制。企業在籌資活動中，嚴格執行制定的籌資業務流程，首先，企業財務部門在充分了解具體業務的情況下，結合企業自身的實際情況，初步擬定企業籌資方案，包括籌資金額、籌資期限、籌資方式、籌資成本、擔保方式等并出具風險評估書面報告，將這些文件和其他數據信息交由上層部門審批；其次，在籌資方案初步擬定完成后，由企業下設的各個部門和各個經理層對籌資方案進行審核，審核通過后記錄審核結果并予以審批，審批通過后授權部門內精通金融業務和法律法規，且具有良好職業道德的工作人員開展籌資工作。同時，在開展籌資工作的過程中，企業對籌資成本進行多次測算，對籌資合同進行嚴格審核以降低籌資風險。

二是針對投資方面的內部控制。對于該航運企業而言，其主要表現為對外權益性投資，這些投資活動的周期相對較長，在投資周期中容易受到各種外界不可抗力因素的影響而造成較大的財務風險。為了最大程度上規避這類財務風險，財務部門在投資活動開始前，與其他業務部門進行合作，通過實地調研等方式，對項目的可行性進行分析，并與相關的專業機構展開合作，對被投資方的信用狀況等進行全面考察，形成可行性研究報告，交由企業管理部門予以分析研究和審核。審核通過后即開始正式投資的環節，在該環節中，企業指派專職人員對投資具體的應用情況進行跟蹤監督，以確保投資的安全性。

三是針對資金運營活動的內部控制。受到市場大環境的影響，企業資金運營活動的容錯率顯著降低，更容易遭遇資金損失等風險[7]。為避免上述問題的產生，企業在資金運營活動中，建立并完善了資金授權制度和審批制度。使用資金，由企業相應業務的經辦人提出申請，出具相應的證明文件，交由財務部門負責人復核，再由總經理批準，批準后由出納付款完成整個流程。一方面，企業運營活動中所需要的資金均由出納人員進行定期的清點及會計人員的復核，不定期指派外部門專人進行監盤；另一方面，企業財務部門對于庫存現金和銀行賬戶存款加強管理，制定了相應的管理規范，同時對于票據類及現金等價物品也加強了管理，制定并完善了票據的購買、申領、背書、轉讓和注銷程序。

（四）信息管理方面的內部控制

為實現企業各部門之間信息的高效準確傳遞，企業本著成本效益的原則，由第三方IT企業根據實際需求，設計并調試了專門的信息管理系統，并對涉及信息管理系統操作的工作人員進行業務培訓，力爭更多的工作環節實現信息化。在信息系統正式投入運行后，企業依托于該信息管理系統，從以下幾個方面構建了信息管理方面的內部控制體系。

首先，明確企業內部報告主體，由各部門負責編制本部門的內部報告，做到報告文件的及時性和準確性，報告于每月月初上傳，并由負責人進行審核后，交由企業董事會使用；其次，對內部報表的傳遞流程予以規范，對于企業各部門所編制的內部報表，由專門的審核人員審核通過后，財務部門方可使用這些報表；最后，建立內部報告反饋機制，通過各部門上傳的報告，由董事會主持召開會議，討論當前業務工作和財務工作的現狀及問題，并采取相應措施解決問題，為后續的工作奠定基礎。

四、結束語

總而言之，在當前市場競爭趨于白熱化的大背景下，企業內部控制制度體系的構建和執行水平直接決定著企業的競爭力高低。因此，對于企業的管理人員來說，必須對這項工作予以高度重視，通過管理理念和技術層面的優化創新，結合企業的自身情況，打造全新的企業內部控制制度體系，以此促進企業各項業務有條不紊地進行，更好實現企業的預期發展目標。