國有企業基于財務共享中心的財務管控研究

文/季雪琴（中冶置業[青島]有限責任公司）

從現代企業的形成和發展來看，財務的會計核算工作一直是企業經營管理的核心職能，其發展和演變總體上可歸納為四次重大變革。第一次是15世紀的意大利數學家盧卡·帕喬利提出的復式記賬法；第二次是20世紀90年代隨著電腦應用的普及，發展形成的會計電算化；第三次是進入21世紀，在現代網絡和通信等信息技術廣泛應用的助推下，財務核算工作實現遠程協作處理，財務核算及管理的方式產生重大變革。當前，在各種新科技、新應用迅速發展的背景下，我們正處于第四次變革的重大轉型階段，財務管理模式正在由傳統核算型向戰略財務、共享財務和業務財務分離的財務管理“三支柱”模型轉變。

一、財務共享中心建設的必要性

（一）規范財務共享服務中心業務流程的需要

財務共享服務中心的構建打破了傳統財務管理模式下財務業務的作業路徑。將原來企業分子企業內部獨立的作業審批鏈條擴展到分子企業外部企業內部的審批流程；將重復性強、業務量大、標準化程度較高的業務集中處理；將業務流程的審批方式由傳統線下手工審批轉變為在線實時電子審批，使得業務流程的實施路徑和實現方式均發生了較大的變化。因此，針對財務共享模式帶來的變化，需要重新梳理和整合與之變化相匹配的業務流程制度體系，以規范和優化業務流程管理的需要。

（二）適應財務共享服務中心運行環境的需要

1.組織架構的重設

財務共享服務中心是考慮企業整體的組織架構、業務特點及發展戰略等因素設立的組織機構。財務共享服務中心的建立使得分子企業原有財務管理職能部門基本撤銷，原有財務人員部分或全部集中至財務共享服務中心，新建財務共享服務中心將根據業務特點承擔部分或全部原分子企業撤銷的財務職能，企業內部組織架構發生重大改變。

2.整體環境的變化

一方面，財務共享服務中心的構建使得原來分散在分子企業的財務人員集中至財務共享服務中心辦公，改變了原有的財務制度實施的地理環境；另一方面，原有財務制度屬于原分子企業整體制度的一部分，隨著財務共享服務中心的建立，財務制度將突破原有分子企業主體的邊界，在原有分子企業與財務共享服務中心形成的共同體之間運行和實施，改變了原有財務制度的實施框架和運行環境。因此，為了適應環境的變化，需要建立與財務共享服務中心相匹配的管理制度。

二、財務共享中心建設的困境

（一）財務監督職能有待深化

財務轉型，是一種可持續的動態優化過程。大數據時代企業內部財務共享的升級，將促成企業組織架構的進一步變革以及內部財務管理體系的改變，這也將對企業內部管理方式形成重大影響。在新的財務信息共享模式中，企業管理層可以從中查詢不同經營單位的財務狀況，為信息的高速流轉和透明度提高創建了渠道。由于共享中心的大數據來源是業務部門推出的，所以要保證數據不發生較大的誤差，并對企業在推行財務信息共享模型過程中的重大決策不產生威脅，就必須要完善企業內部管理，增強風險預警能力，落實財務監督職能，及時發現重大錯誤，預防和管理風險，確保海量數據的真實性與準確性。

（二）信息系統的完善程度不高

大數據技術的應用和實施在很大程度上取決于信息系統的建設。目前，作為構建財務共享中心基礎部分的信息系統建設，面對大量的新數據或實際數據的批量修改，仍然存在信息鴻溝。因此信息系統的更新和升級不能及時反映企業的實際數據。但是，由于在企業建立初期，對各個部門職責劃分還不夠清楚，對人力、財務管理、營銷、產品等各部門實行統一內部管理、統一報告，不但加大了各個部門的工作量，同時使各個部門的數據報表結構也不同，不易于財務統計部分管理。這樣孤立的數據，嚴重影響了數據的互聯以及財務數據共享平臺的構建。

三、國有企業基于財務共享中心的財務管控相關建議

（一）通過財務共享中心，加強管控集中化和實時化

1.通過集中核算模式，企業“一本賬”。

財務共享模式下，將企業作為會計核算的主體，財務共享高質量集成，企業的各權屬企業的會計信息不是傳統上的單獨產生，是通過財務共享系統統一匯總形成，整個企業的財務數據集中在總部數據庫內，形成中央賬務倉，從而實現整個企業一本賬，實現財務信息集中化、財務報表信息集中化，支持多級企業管理、多層級管理和多組織建模管理。企業總部能夠對其全部權屬企業的財務狀況和經營成果進行實時透視和實時監控，同時可對全部權屬企業的各數據進行多維度分析比較，提高集中管控水平，達到企業整體的協同運營和風險減低。

2.建立企業內標準化、統一化的會計核算

企業通過財務共享中心的集中化會計核算，對權屬企業做到會計核算統一、規范，提高企業整體會計處理的統一性和規范性，加強對會計核算的監督管控，提高會計信息質量，降低財務風險。具體體現在通過同一財務共享平臺、在同一制度、同一標準下進行會計核算，消除因各單位財務人員對會計政策理解存在偏差、對制度規范執行不均衡帶來的問題，避免相同的經濟業務在不同的權屬單位會計處理的不統一、不規范的問題，提高會計信息質量。通過財務共享中心統一制定、實施標準規范制度，實現企業信息公開化、一體化的管控，進而滿足企業的風險控制和生產經營需要。

（二）權衡規范與效率之間的關系

在制度建設過程中，規范與效率往往難以兼而有之，企業財務共享服務中心應在提升運營效率與制度建設規范化、標準化、精細化的管理目標二者之間進行權衡。例如，在制定與審批流程有關的制度時，將財務共享服務中心所有審批流程全部提交至企業董事長或總經理審批還是可適當授權至財務共享服務中心負責人，企業內部重大經濟事項聯簽條件的確定等都會影響到制度執行的效率及建設標準、規范、精細管理制度的目標。企業財務共享服務中心應立足所在行業，分析業務特點、企業內部管理目標和趨勢，確定當前層面需要解決事項的范圍和規范化的程度，考慮與分層治理結構相適應，進行適當授權，制定符合自身發展的制度體系。

（三）持續優化系統，深入優化控制流程

首先，持續對財務共享系統及其業務模塊進行優化，縮短系統維護、升級的周期。根據業務需求，依托財務共享系統集成各項子系統，例如財務方面的資金系統、稅務系統，以及業務方面的商旅系統。其次，深入優化控制流程。為提高工作效率及質量奠定良好的基礎，以財務共享模式為核心導向，不斷優化企業自身控制流程。例如，費用報銷流程方面，一是如何解決業務單據量大，容易導致擠壓的問題：首先是科學合理配備共享中心的單據稽核人員數量。其次是對于共享中心單據稽核環節，采取“最低數量、隨機派單、鼓勵搶單”的模式。負責單據稽核的共享財務人員，每月都有最低單據數量的考核指標；系統給稽核財務人員派發的單據是隨機；在完成每月最低數量的基礎上，負責稽核的共享財務人員可對系統上的單據主動申請處理，處理單據的數量納入績效考核指標。這樣可以達到充分發揮共享財務人員主觀能動性的目的。二是如何解決審核流程冗長，報賬效率低下的問題：首先是優化費用報銷審批流程，取消重復性、不必要的審核環節。其次是通過管理手段提升效率，例如通過財務共享系統的手機版客戶端，隨時隨地能夠審批報銷單據。此外，還可以在月度或者季度財務共享運營報告中對所有子企業報銷單據的流轉時間、退單率進行統計、排名，并納入績效考核體系。

（四）健全財務組織機構，防止信息孤島

為提升企業財務共享的效率，需要建立完善的財務組織機構，讓企業財務信息能夠實現高效的流通。在信息化環境下，構建財務共享中心建設是時代發展的必然趨勢，也是提升企業財務管理能力的有效途徑，能夠促進企業財務管理制度的規范化發展，進而實現企業財務管理模式的現代化發展。但需要注意的是在進行財務組織機構建設的同時，還需要關注企業的經營發展規劃，保障財務組織機構的科學性，科學合理地建立企業財務共享流程，讓企業各部門信息能夠通過財務共享平臺實現高效傳遞和更新，有效簡化財務信息傳遞流程，實現企業財務信息的高效整合。合理分配財務人員，讓財務人員能夠在財務共享模式中發揮促進作用，提升財務管理的專業能力。財務組織結構明確，管理責任才能夠更好落實，管理效率自然會提升。同時，提升了信息整合效率，財務信息的作用能夠得到更好發揮，財務信息實用性增強，能夠為企業的經營決策提供支持，有效解決財務組織機構混亂的問題，實現企業信息共享。建立業財融合制度，實現深度財務共享，體現財務共享對于企業發展價值。在企業內部實現業務系統與財務系統的高效對接，建立綜合性的信息共享平臺，讓業務信息和財務信息能夠實現高效的轉化。建立信息數據庫，針對不同的部門需求設置平臺權限，讓各部門人員能夠在平臺中使用自己的權限獲取所需的信息數據，科學合理地設置企業財務管理系統，有效簡化財務共享平臺的管理機制，統一管理建立合理的財務共享體系，通過信息平臺有效了解和掌握企業的經營情況和財務情況，保障企業的財務質量。讓企業相應的資源能夠通過財務共享平臺實現合理的分配及共享，實現最大化的資源利用。此外，企業還需要建立財務共享標準，對財務共享數據進行篩查，確保有用信息的共享，規范信息共享流程與制度，實現高效的財務共享管理模式的應用。

（五）全面預算管理，促進業財融合

預算的本質是企業資源的合理配置，企業遵循“全員、全面、全程”的“三全”預算管理理念，將預算管理融入業財融合的全流程中。在財務共享平臺內設置全面預算管理模塊，對接業務系統，以業務預算為基礎，通過精準的業務測算，保證全面預算的準確性；以全面預算管理模塊為抓手，借助預算模塊匯總分析，將企業年度目標與戰略目標相結合，對業務預算進行指導修正，保證預算目標和戰略目標的一致性。以預算執行分析為切入口，對預算執行實時監控，通過不斷對照分析，將實際預算執行偏差反饋至業務部門，從而及時指導經營活動的改善和調整，實現預算的事前審核、事中控制、事后分析，由粗放的線下預算管理模式，轉變為精準高效的線上統籌規劃模式。如以合同執行情況為主線的預算管控模式和剛性約束機制，嚴格控制了超預算情況的發生，督促業務部門實時關注合同執行情況，及時糾偏，確保預算目標順利實現。

（六）改善人才培養機制，完善績效考核體系

一方面，優化改善財務人才培養機制。財務共享模式下，財務人員培養機制的完善和升級，可進一步強化員工對業務的掌握和解讀，發揮財務共享模式的最佳管控作用。企業需落實以人為本的管理模式，注重人才培養和維護，基于企業未來戰略層面思考，科學統籌布設員工自身晉升路徑。首先，定期選取優秀員工為代表發揮榜樣作用，為其提供參加各類培訓的機會，為員工創設更多的晉升平臺和機會，可鼓勵支持員工逐步向管理方向發展，發揮各員工自身優勢。其次，應積極落實以人為本的管理理念，強化員工自身歸屬感和認同感，使其全身心投入到工作中，為員工提供精準性的職業發展規劃定位。最后，企業在財務共享中心可實現輪崗制，促使員工迅速、全面掌握整個共享模式下的工作內容和方式。結合員工自身表現、意愿等為員工配置更適合的崗位，促使員工熟悉并掌握企業財務共享模式實施流程和體系，最大限度發揮員工自身能力。另一方面，完善績效考核體系。績效評價體系是否具有合理性、公平性，一定程度與員工自身積極性密切相關，要求企業需綜合性考量實際狀況，將戰略目標引入績效考核指標內，在吻合企業未來戰略發展的基礎上，力爭吻合員工自身需求。設定實際考核指標時，需充分權衡實現定量和定性聯合方式，獲取較佳的績效考核成效。

四、結語

在制度建設過程中，財務共享服務中心應遵循制度規劃、制度梳理、起草撰寫、持續優化的路徑，注意與自身企業的業務特點相適應，同時應考慮財務管理變革后新的財務制度制定和實施應注意的變化，設計切實可行且與當前財務共享相匹配的制度體系，助力企業整體戰略目標的實現和核心競爭力的提升。