基于U型思考帶來人力資源管理的啟示

文/夏飛（兗煤菏澤能化有限公司趙樓煤礦）

U型思考作為一種思維方式，其最大特征是謀定而后動(dòng)、避實(shí)就虛，它讓我們的思維在面臨難題的時(shí)候可以轉(zhuǎn)換思考角度，最終尋找到解決問題最合理的途徑。有句老話說“退一步海闊天空”，這里的“退”并不單純地是讓我們退讓，而是避實(shí)就虛、以退為進(jìn)，通過一時(shí)的退從而達(dá)到更進(jìn)一步的目標(biāo)。U型思考作為一種新型的思考模型，能夠廣泛應(yīng)用到我們生活的方方面面。以田忌賽馬的故事為例，它本質(zhì)上是一種對(duì)U型思考的巧妙應(yīng)用，孫臏通過對(duì)問題本質(zhì)的理解，從看似不可能獲勝的情況下找到了破局的方式，使得問題迎刃而解，最終獲得了賽馬的勝利。與此同時(shí)，U型思考同樣可以運(yùn)用到企業(yè)人力資源管理中，通過其在薪酬、績(jī)效管理、人才支撐等方面的作用，進(jìn)一步提高解決人力資源管理問題的效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的重大變革。

一、U型思考的深刻內(nèi)涵

U型思考屬于一種思維模型，它表示找準(zhǔn)問題、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的實(shí)質(zhì)。它可以從本質(zhì)著手提出解決方案，最終根據(jù)方案來解決問題。從涵義上而言，U型思考基于避實(shí)就虛、迂回而進(jìn)，讓我們思維實(shí)現(xiàn)拐彎；從結(jié)構(gòu)上來看，U型思考可以分為基于事實(shí)提出問題、基于問題給出解釋、基于解釋提出構(gòu)想、基于構(gòu)想開展創(chuàng)造四個(gè)方面；從途徑上來看，U型思考通過定義問題本質(zhì)、找出核心問題，針對(duì)核心問題進(jìn)一步探索問題的本質(zhì)，并從問題的本質(zhì)入手，提出本質(zhì)解；從運(yùn)用上來看，U型思考通過“問、挖、破、立”的方式，實(shí)現(xiàn)“先問后挖、不破不立”，最終完美地解決問題。

二、U型思考與人力資源管理的內(nèi)在聯(lián)系

隨著時(shí)代的進(jìn)步與各種思潮的發(fā)展，人力資源管理方式也發(fā)生了翻天覆地的變革，各種創(chuàng)新型思維方式都為人力資源管理提供了前所未有的理論支撐。一般情況下，企業(yè)所采用的人力資源管理方式都是固化的，并沒有對(duì)現(xiàn)有的管理方法進(jìn)行全面設(shè)計(jì)與思考，而這種直接的管理方式只能夠暫時(shí)提高企業(yè)的人力資源管理效率。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，固化的管理模式不利于增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，最終影響到企業(yè)對(duì)高端人才的吸引力。結(jié)合實(shí)際來看，企業(yè)在人力資源管理中存在的很多問題都是無法靠直線思維所解決的，固化的管理方式只會(huì)讓當(dāng)前的管理模式難以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。U型思考作為一種創(chuàng)新性的思維模型，正是對(duì)事物發(fā)展規(guī)律的遵循和運(yùn)用，通過將U型思考運(yùn)用到企業(yè)人力資源管理的過程中，可以有效地幫助我們解決企業(yè)人力資源管理中存在的問題，加大員工對(duì)企業(yè)的向心力，從根本上提升企業(yè)人力資源管理的水平。

三、當(dāng)前階段企業(yè)人力資源管理中存在的問題

（一）薪酬管理

1.薪酬體系不合理

大多數(shù)的企業(yè)都存在薪酬分配模式單一、創(chuàng)新程度不足等問題。出現(xiàn)問題的根源在于企業(yè)的管理人員缺乏一定的薪酬管理前瞻性意識(shí)，尤其是年齡高于35歲以上的中層干部，由于自主學(xué)習(xí)時(shí)間少，創(chuàng)新力度不足，一定程度上不能順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展并結(jié)合企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況而對(duì)企業(yè)的薪酬模式進(jìn)行創(chuàng)新研究，只是單純地沿用過去一貫的薪酬體系，從而導(dǎo)致當(dāng)前人力管理無法與最新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)相結(jié)合，大量的人力資源無法得到高效利用，一定程度上延緩了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，損害了企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)效益和核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

2.薪酬設(shè)置缺乏激勵(lì)性

薪酬是一個(gè)公司員工的勞動(dòng)價(jià)值最直接的體現(xiàn)，同時(shí)也是員工安身立命、養(yǎng)家糊口的根本，更是員工能否立志報(bào)企、成長(zhǎng)成才的重要影響因素。采取科學(xué)的激勵(lì)措施有利于提高員工工作的積極性，促進(jìn)企業(yè)人力資源的長(zhǎng)青發(fā)展。但通過對(duì)一部分企業(yè)薪酬激勵(lì)方式的研究分析來看，大部分企業(yè)所采用的薪酬激勵(lì)措施仍舊沿用過去的制度，有些企業(yè)雖然已經(jīng)逐漸調(diào)整了當(dāng)前的激勵(lì)機(jī)制，但幅度小、進(jìn)階慢，并未隨著時(shí)代的發(fā)展而進(jìn)行改革與創(chuàng)新，導(dǎo)致員工容易產(chǎn)生“干多干少一個(gè)樣，不如偷偷懶”的想法，極大影響了企業(yè)蓬勃發(fā)展的人才儲(chǔ)備量。

3.薪酬考核的公平性不足

隨著經(jīng)濟(jì)全球化、世界一體化的進(jìn)程加快，在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)要想提升核心競(jìng)爭(zhēng)能力，則須做好本身的薪酬績(jī)效考核工作，以薪酬績(jī)效考核來構(gòu)建人才隊(duì)伍的強(qiáng)大支撐。開展績(jī)效考核工作的首要條件就是擁有完善的薪酬管理制度，薪酬管理工作者要把薪酬考核的全局意識(shí)作為工作的重中之重，這樣才能做好企業(yè)的管理工作，從根本上提高員工的積極性，讓員工主動(dòng)為企業(yè)奉獻(xiàn)。但從現(xiàn)階段來看，部分企業(yè)的薪酬考核管理制度依舊存在著許多的問題與缺陷，例如事故出現(xiàn)后人員責(zé)任分管不明確、人力資源管理效果不明顯、沒有制訂出分級(jí)管理模式等，從而導(dǎo)致了管理人員的主觀意識(shí)占據(jù)了薪酬考核管理過程當(dāng)中的主導(dǎo)地位，這就導(dǎo)致了薪酬績(jī)效考核的公平性較低，極大地?fù)p傷到了員工的積極性，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了不滿，最終影響到了企業(yè)的生存與發(fā)展。

（二）績(jī)效管理

1.企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)程度不足

由于部分企業(yè)內(nèi)部對(duì)于人際關(guān)系比較看重,對(duì)于員工的考核力度也不大,企業(yè)對(duì)內(nèi)部人員的管理無法適應(yīng)當(dāng)前發(fā)展的節(jié)奏,不僅對(duì)各項(xiàng)資產(chǎn)的管理措施不到位,也沒有構(gòu)建好從上到下一把抓的管理機(jī)制，尚未建立起一套明確的績(jī)效考核制度，也沒有組織出相應(yīng)的績(jī)效考核團(tuán)隊(duì)，經(jīng)常出現(xiàn)監(jiān)控不利的局面，導(dǎo)致企業(yè)的各種公用設(shè)施在使用過程當(dāng)中出現(xiàn)磨損老化等問題。

2.企業(yè)內(nèi)部部門之間的聯(lián)系不緊密

我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)，在一些年輕的企業(yè)或業(yè)務(wù)規(guī)模滲透范圍較廣的企業(yè)，由于部門之間的業(yè)務(wù)定位和觸角范圍不同，容易造成各職能部門之間的聯(lián)系不夠緊密，導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部溝通交流和相互協(xié)作的水平不高。在一些企業(yè)中，我們可以發(fā)現(xiàn)各個(gè)部門是相互獨(dú)立的，各管三分地、各耕五分田，需要部門之間協(xié)調(diào)或者處理時(shí)把一切責(zé)任都推卸給領(lǐng)導(dǎo)。因此，一些牽扯到安全生產(chǎn)的部門一旦出現(xiàn)安全事故后，只知道互相推讓責(zé)任，權(quán)責(zé)不清；一些牽扯到公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展利益的項(xiàng)目，執(zhí)行力不夠，推動(dòng)性不強(qiáng)。

3.績(jī)效管理體系有待完善

企業(yè)不完善的績(jī)效管理體系直接影響到企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，究其根本，原因在于舊有的績(jī)效管理體系已經(jīng)適應(yīng)了企業(yè)的運(yùn)作機(jī)制，很多管理層不愿意貿(mào)然做出改變，并且企業(yè)也需要考慮改變體系所需要付出的成本，如果成本過大的話，很可能會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益造成影響。與此同時(shí)，創(chuàng)新型的績(jī)效管理體系也對(duì)管理人員的專業(yè)素質(zhì)提出了更高的要求，而這些企業(yè)的管理人員素質(zhì)并不達(dá)標(biāo)，從側(cè)面上影響了企業(yè)績(jī)效管理體系的完善。

（三）人才培養(yǎng)

1.招聘目的缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮

招聘作為企業(yè)獲取人才的重要環(huán)節(jié)，對(duì)提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力有著至關(guān)重要的意義。在當(dāng)前人才競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的大環(huán)境下，受到薪酬、崗位、晉升體制等多方面因素的影響，很多企業(yè)招聘的考慮缺乏前瞻性，對(duì)于人才的需求僅局限于填補(bǔ)當(dāng)前的空缺，以至于招聘到的人才不能很好地匹配企業(yè)的未來發(fā)展需求。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展十分不利。

2.缺乏高素質(zhì)的管理人員

人力資源管理者在企業(yè)的人力資源管理工作中負(fù)主要責(zé)任。一名優(yōu)秀的管理者可以充分調(diào)動(dòng)員工的才能，指引企業(yè)走上正確的發(fā)展路線，同時(shí)還會(huì)在工作中不斷學(xué)習(xí)，提升自我的管理能力。大多數(shù)企業(yè)缺乏高素質(zhì)管理人員，不具備系統(tǒng)化的管理理念，他們對(duì)于自身能力沒有清醒的認(rèn)知，只是按部就班為下屬分配常規(guī)的工作任務(wù)，并未開展系列具有前瞻性、全局性、創(chuàng)新型的謀劃工作，不僅無法提高員工的工作效率，有時(shí)候甚至?xí)m得其反。

3.尚未建立完善的管理體系

目前很多企業(yè)尚未建立完整的素質(zhì)測(cè)評(píng)、培訓(xùn)計(jì)劃、招聘任用條件等人才管理制度，從而影響了人力資源管理所發(fā)揮的作用，這一系列制度都屬于人力資源管理體系的重要組成部分，不僅可以充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，同時(shí)還可以挖掘出員工的潛能，拓寬企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?。但由于管理體系構(gòu)建的滯后，導(dǎo)致企業(yè)無法準(zhǔn)確地對(duì)員工的工作成效進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，不利于員工積極性的提高。

四、基于U型思考的人力資源管理實(shí)現(xiàn)路徑

（一）更改薪酬制度，完善企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制

要想徹底解決企業(yè)人力資源管理中存在的問題，首要目標(biāo)就是充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高員工的工作效率。通過采用U型思考的方式，可以從提高員工的幸福指數(shù)入手，從根本上提高員工的收入。一方面U型思考可以從自身的薪酬制度作出思維的改變，結(jié)合當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)狀況與同行業(yè)其他公司的薪酬水平，重新制定自身的薪酬管理制度。新的薪酬管理制度，秉持“以人為本”的理念，從員工的所思所想出發(fā)，改變過去傳統(tǒng)的薪酬制定方式，同時(shí)結(jié)合企業(yè)各崗位的實(shí)際工作狀況，充分考慮到員工為企業(yè)所帶來的價(jià)值，根據(jù)對(duì)企業(yè)各部門的調(diào)查結(jié)果來制定符合實(shí)際的薪酬制度，并在制定完成后將制度下發(fā)至各部門收集意見，以企業(yè)員工的意見與建議為基礎(chǔ)來制定新的薪酬制度。不僅如此，運(yùn)用U型思考能夠?qū)⒆陨淼募?lì)機(jī)制進(jìn)行進(jìn)一步的修正與完善，對(duì)于各部門所評(píng)選出的優(yōu)秀員工采取多樣化的激勵(lì)方式來調(diào)動(dòng)員工的積極性，例如提高員工的基本工資、給予員工更多的帶薪休假、為員工提供更加廣闊的晉升空間等。針對(duì)部分特殊性較強(qiáng)的崗位，可設(shè)定相應(yīng)的崗位津貼與員工補(bǔ)助，從根本上提高員工的薪酬待遇與福利水平，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的向心力，堅(jiān)定其與企業(yè)共赴前程的信念。

（二）強(qiáng)化績(jī)效管理，做到賞罰分明

績(jī)效管理作為人力資源管理中的重要部分，應(yīng)用U型思考的思維方式可以帶來新的變革。企業(yè)管理者可以從溝通入手，強(qiáng)化企業(yè)的績(jī)效管理能力。一方面通過U型思考方式加強(qiáng)與員工之間的溝通，了解員工的動(dòng)態(tài)、個(gè)人愿望及精神追求，深入了解基層崗位的實(shí)際情況，真正做到知人善用、人盡其才。另一方面，基層員工之間經(jīng)常有競(jìng)爭(zhēng)性心理，都想在自身的工作崗位上比其他同事做得更好，積極工作用以展現(xiàn)自身價(jià)值，實(shí)現(xiàn)升職加薪。利用U型思考可以提升人力資源管理者的對(duì)事對(duì)人的理解思維，對(duì)待所有的員工一碗水端平，做到賞罰分明，進(jìn)一步提升他們的積極性與創(chuàng)造性。不僅如此，U型思考還可以讓人力資源管理者加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理制度的反思，進(jìn)一步思考當(dāng)前績(jī)效考核制度存在的問題，促進(jìn)績(jī)效考核制度的公平與權(quán)威。

（三）以招聘為基礎(chǔ)，打造企業(yè)人才供應(yīng)鏈

人才是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力源，企業(yè)只有以招聘為基礎(chǔ)，積極開拓多渠道的人才供應(yīng)鏈，才能夠獲得均衡而高效的人才供給，在激烈的時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。首先，充分利用U型思考可以很好地針對(duì)不同崗位設(shè)置不同的招聘要求，招聘到真正適合該崗位的人員，最大化地發(fā)揮出招聘的基礎(chǔ)作用；其次，在對(duì)職工進(jìn)行招聘的過程中，運(yùn)用U型思考加強(qiáng)對(duì)被招聘人員綜合素質(zhì)方面的考察，提高對(duì)面試環(huán)節(jié)的重視程度，積極提出一些有關(guān)具體工作崗位的開放性問題，根據(jù)所得到的結(jié)果來考察面試者的各項(xiàng)綜合素質(zhì)，以確保能夠招聘到符合空缺崗位需求的人才；再次，招聘過程中運(yùn)用U型思考可以更好地堅(jiān)持“寧缺毋濫”的招聘標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)把招聘質(zhì)量關(guān)，防止徇私舞弊現(xiàn)象的出現(xiàn)，最大化地保障招聘過程的公開化與透明化；最后，運(yùn)用U型思考的方法可進(jìn)一步提升對(duì)高端人才的挖掘和培養(yǎng)，開拓“以業(yè)績(jī)論英雄”的系列評(píng)價(jià)體系，構(gòu)建一條符合自身發(fā)展?fàn)顩r的人才供求道路，實(shí)現(xiàn)人力資源的長(zhǎng)青發(fā)展。

五、結(jié)論

新的形勢(shì)下，U型思考作為一種創(chuàng)新型的思維方式，為企業(yè)開展人力資源管理工作提供了新的思路。通過將U型思考與企業(yè)的人力資源管理工作相結(jié)合，能夠提出更改薪酬制度，完善企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制；強(qiáng)化績(jī)效管理，做到賞罰分明；以招聘為基礎(chǔ)，構(gòu)建企業(yè)人才供應(yīng)鏈等一系列的工作措施。借助于上述措施的落實(shí)，企業(yè)能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高員工的幸福指數(shù)，而員工也能為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富與價(jià)值，達(dá)成雙贏的根本目標(biāo)。