轉(zhuǎn)企改制背景下區(qū)縣融媒體中心人力資源管理路徑探索

●王 研

自2018年我國從國家戰(zhàn)略層面提出了縣級融媒體中心建設(shè)的發(fā)展方向后，區(qū)縣融媒體中心建設(shè)實(shí)現(xiàn)了政策、理論與實(shí)踐的重大跨越發(fā)展，然而隨著建設(shè)的深入，作為事業(yè)單位的區(qū)縣融媒體中心由于體制機(jī)制問題帶來的人力資管理短板逐漸凸顯。在破解融合壁壘的過程中，部分區(qū)縣融媒體中心通過轉(zhuǎn)企改制，引入現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式，為事業(yè)單位改革、區(qū)縣融媒體中心發(fā)展做出了有益探索。

一、當(dāng)前區(qū)縣融媒體中心人力資源管理的現(xiàn)實(shí)困境

區(qū)縣融媒體中心是打通媒體融合的最后一公里，其重要性不言而喻，在經(jīng)過前期機(jī)構(gòu)融合、合署辦公、掛牌成立的熱潮之后，區(qū)縣融媒體中心的人力資源管理困境逐漸顯現(xiàn)。

（一）人員機(jī)構(gòu)“相加不相容”

互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，使得傳媒行業(yè)迅速迎來擴(kuò)張的熱潮，省市級媒體的觸角逐漸延伸到區(qū)縣，各個(gè)區(qū)縣呈現(xiàn)出“一城多媒”的狀態(tài)。區(qū)縣融媒體中心多是公益一類事業(yè)單位，以轄區(qū)內(nèi)的廣播電視臺、報(bào)刊編輯部為主體進(jìn)行改造，并通過合作的方式將轄區(qū)內(nèi)的省市媒體派出機(jī)構(gòu)囊括其中，進(jìn)行合署辦公。區(qū)縣融媒體中心內(nèi)部媒體平臺的多樣性，導(dǎo)致其內(nèi)部工作人員呈現(xiàn)出“雙軌制”，即在編人員、編制外人員。編制內(nèi)與編制外工作人員在同等工作強(qiáng)度下，各方面的待遇卻呈現(xiàn)出巨大的差異：一是在薪酬待遇上，編制內(nèi)工作人員擁有完善的五險(xiǎn)一金、職工福利體系、勞動保障體系，而編制外工作人員不僅薪酬低于編制內(nèi)工作人員，且缺乏完善的社會保障。二是在職位晉升上，編制內(nèi)呈現(xiàn)出“只上不下、只進(jìn)不出”的人事管理特征，使得工作人員不必?fù)?dān)心因工作業(yè)績影響待遇，產(chǎn)生惰怠的思想，而編制外工作人員往往在巨大的心理落差下，將進(jìn)入編制作為自己的職業(yè)追求，難以安心在區(qū)縣融媒體中心扎根工作，反而尋求各種途徑進(jìn)入體制內(nèi)，或在習(xí)得一定專業(yè)技能后跳槽。

（二）人力資源管理“行政化”明顯

區(qū)縣融媒體中心的管理層主要來自區(qū)縣宣傳部門、廣播電視中心的中層以上領(lǐng)導(dǎo)，使得區(qū)縣融媒體中心的人力資源管理“新瓶裝舊酒”，基本沿用了傳統(tǒng)政府機(jī)關(guān)的各項(xiàng)人事制度，始終停留在人事管理的初級階段，管理層疲于應(yīng)付事務(wù)性工作，沒有意識到對融媒體中心進(jìn)行人力資源管理全盤規(guī)劃的重要性，嚴(yán)重制約了融媒體中心人力資源效能的最大限度發(fā)揮。尤其是，“一城多媒”的組成架構(gòu)，使得區(qū)縣融媒體中心在最短的時(shí)間內(nèi)充實(shí)了人財(cái)物，宣傳效果得到了迅速提升，但每個(gè)媒體平臺在長期的工作過程中形成了其自有的工作系統(tǒng)，且由于經(jīng)營狀況不同，各個(gè)平臺之間的考核標(biāo)準(zhǔn)、薪酬體系相差極大，各媒體平臺融合到區(qū)縣融媒體中心之后，無法沿用原有的管理機(jī)制和考核體系。

（三）人員結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)“三老”特征

融媒體中心相較于傳統(tǒng)媒體的優(yōu)勢，就是懂技術(shù)、懂經(jīng)營、懂傳媒的新媒體人才。當(dāng)前除了部分發(fā)達(dá)地區(qū)以外，區(qū)縣融媒體中心的工作人員普遍呈現(xiàn)出“三老”特征：一是年齡學(xué)歷老化，區(qū)縣融媒體中心由于資金、平臺等限制，對于年輕人吸引力較小，作為中堅(jiān)力量的高學(xué)歷、高素質(zhì)“青壯派”明顯不足；二是專業(yè)技能老化，區(qū)縣融媒體中心基本都是在區(qū)內(nèi)原有的廣播電視中心和報(bào)刊編輯部基礎(chǔ)上進(jìn)行孵化的，工作人員對于短視頻、新媒體傳播理念等掌握不足，且隨著年齡的增長，缺乏學(xué)習(xí)探索的激情；三是媒體觀念老化，融媒體中心成立的初衷是打造群眾身邊的“政務(wù)+服務(wù)”綜合性信息服務(wù)平臺，但工作人員往往依然將自己定位在傳統(tǒng)“官媒”的位置上，難以在短時(shí)間內(nèi)改變傳統(tǒng)的思維模式。

（四）專業(yè)型技術(shù)人才流失嚴(yán)重

隨著區(qū)縣融媒體中心建設(shè)的深入，新媒體技術(shù)人才的重要性日益凸顯，但區(qū)縣融媒體中心對于人才的吸引力十分有限，呈現(xiàn)出媒體人才流失的現(xiàn)狀。一是平臺層次較低，近年來地市級綜合性媒體平臺建設(shè)呈現(xiàn)出巨大的“虹吸效應(yīng)”，使得專業(yè)技術(shù)人才優(yōu)先考慮省市級平臺。二是人才選拔不暢通，現(xiàn)階段區(qū)縣融媒體中心依然將事業(yè)單位招考作為人才選拔的主要途徑，受事業(yè)單位改革和壓縮編制影響，區(qū)縣級政府每年劃撥給融媒體中心的編制明顯不足，一定程度上影響了人才的引進(jìn)，且事業(yè)編制考試只能限制專業(yè)，無法對新媒體技術(shù)能力進(jìn)行考核，容易出現(xiàn)人崗不適配的情況。三是人才流動性高，相較于區(qū)縣融媒體中心，大型國企、商業(yè)新媒體平臺往往能夠?yàn)樾旅襟w技術(shù)人才提供更豐厚的待遇。

（五）績效薪酬設(shè)置不合理

目前，我國大部分建成的區(qū)縣融媒體中心均屬于公益一類事業(yè)單位，其本身的性質(zhì)決定了無法從事商業(yè)行為，進(jìn)行盈利，完全依靠財(cái)政撥款。薪資持續(xù)低于行業(yè)平均水平，必然導(dǎo)致人才外流，使得區(qū)縣融媒體中心，不斷有人辭職，不斷招聘，人員變動較大，不利于人才梯隊(duì)建設(shè)。

二、轉(zhuǎn)企改制下區(qū)縣融媒體中心人力資源管理路徑探索

媒體融合是傳統(tǒng)媒體的“自我革命”，是人才、技術(shù)、內(nèi)容、投入、裝備、體制等方面的全面融合。面對融媒體中心發(fā)展過程中暴露出的問題，浙江長興、北京經(jīng)開區(qū)等各地紛紛結(jié)合自身情況做出了有益探索，其共同點(diǎn)是由事業(yè)單位整建制轉(zhuǎn)為企業(yè)方式運(yùn)營，突破了區(qū)縣融媒體中心人力資源管理的種種困境。

（一）轉(zhuǎn)企改制“集團(tuán)化”運(yùn)作

縱觀國內(nèi)走在融媒體中心建設(shè)前列的縣市區(qū)，浙江省長興縣打造了全國第一家整合廣電和報(bào)業(yè)資源的縣域全媒體傳媒集團(tuán)。北京經(jīng)開區(qū)融媒體中心轉(zhuǎn)企改制，突破融合壁壘成為北京融媒體建設(shè)的標(biāo)桿?！凹瘓F(tuán)化運(yùn)營、聘任制管理”并非能一蹴而就，卻已經(jīng)成為區(qū)縣融媒體中心優(yōu)化人力資源管理舉措的必然選擇，誰能率先實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化運(yùn)作，誰就掌握了搶占傳媒市場的先機(jī)。將區(qū)縣融媒體中心由事業(yè)單位轉(zhuǎn)換為國企，對組織架構(gòu)進(jìn)行重塑，統(tǒng)一實(shí)施聘任制，關(guān)鍵在于對體制內(nèi)工作人員進(jìn)行合理安置，充分尊重體制內(nèi)工作人員的意愿，對于不愿意、不適合繼續(xù)擔(dān)任現(xiàn)有崗位的員工進(jìn)行調(diào)配，對于繼續(xù)在融媒體中心任職的，編制保留在檔案中，允許以事業(yè)單位編制進(jìn)行對外人事交流。所有工作人員統(tǒng)一與集團(tuán)簽訂勞動同，從根本上保障“同工同酬”，便于后續(xù)人力資源管理工作的開展。

（二）樹立現(xiàn)代化人力資源管理理念

區(qū)縣融媒體中心一旦轉(zhuǎn)企改制，其對市場的依賴度將會大大增強(qiáng)，要在市場中求得生存，就要摒棄傳統(tǒng)行政化的人力資源管理方式。一是設(shè)置人力資源管理部門，將經(jīng)營與生產(chǎn)分開，設(shè)置編委會和經(jīng)委會，引入現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式，重點(diǎn)圍繞人事管理六大模塊對中心的人力資源管理進(jìn)行整體規(guī)劃。二是形成三到五年的人力資源發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合融媒體發(fā)展?fàn)顩r，充分考慮每個(gè)員工的特性，將中長期人力資源發(fā)展規(guī)劃與員工成長和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃相匹配，使得員工能夠明晰個(gè)人發(fā)展路徑。三是建立系統(tǒng)完整的人力資源管理體系，借鑒現(xiàn)代企業(yè)管理制度，構(gòu)建公平的人才競爭環(huán)境，提高員工的歸屬感和獲得感。

（三）優(yōu)化現(xiàn)有人才隊(duì)伍力量

將現(xiàn)有人力資源發(fā)揮出最大效能，是融媒體中心人力資源管理的重中之重。一是培養(yǎng)“復(fù)合型”專業(yè)技術(shù)人才，改變傳統(tǒng)文字記者、攝影記者、主持人、美編各自為營的情形，通過分批次、跨平臺、跨業(yè)務(wù)的交流學(xué)習(xí)，增強(qiáng)腳力、眼力、腦力、筆力，打造“提筆能寫、對筒能講、上機(jī)會編”的復(fù)合型新媒體人才。二是強(qiáng)化職業(yè)資格認(rèn)證機(jī)制，鼓勵員工考取職業(yè)資格，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)要求所有從業(yè)人員“持證上崗”，并定期或不定期開展員工技能“大比武”，提高員工對于職業(yè)技能學(xué)習(xí)的重視和激情。三是中高層實(shí)施“競爭上崗”制，定期空出一些中層以上管理崗位，鼓勵青年員工積極競聘，不僅有利于調(diào)動青年員工的工作積極性，也給中高層領(lǐng)導(dǎo)一定的緊迫感和壓力。四是實(shí)施崗位輪換制，針對中心年輕工作人員，有計(jì)劃地開展崗位輪換，通過三到五輪崗位輪換，提升青年員工的綜合素質(zhì)。

（四）提升專業(yè)人才培養(yǎng)引進(jìn)力度

根據(jù)事業(yè)單位轉(zhuǎn)企改制的經(jīng)驗(yàn)，改企過渡五年期內(nèi)，容易出現(xiàn)專技人員隊(duì)伍青黃不接的不利發(fā)展局面。因此，要注重人才的招引和培養(yǎng)。一是應(yīng)用EHR招聘業(yè)務(wù)系統(tǒng)平臺開展人力資源管理，新媒體技術(shù)人才具有很強(qiáng)的專業(yè)性，且難以在短時(shí)間內(nèi)培養(yǎng)，通過EHR平臺的輔助，使得人才招聘選拔更具科學(xué)性、針對性，降低人才流動性，為融媒體中心節(jié)省人力資源管理成本。二是以合作的方式聘請高端技術(shù)人才，受制于編制和資金的限制，區(qū)縣融媒體中心往往無法留住高層次技術(shù)人才，可以通過聘請和聘任導(dǎo)師的方式，引進(jìn)上級媒體單位和私營企業(yè)中的高端技術(shù)人才，補(bǔ)充人才空缺。三是“以干代訓(xùn)”開展業(yè)務(wù)交流，由區(qū)縣融媒體中心牽線，選派業(yè)務(wù)骨干到上級媒體單位和宣傳部門開展業(yè)務(wù)交流，充分尊重員工的個(gè)人發(fā)展需求，給青年員工提升自我價(jià)值的機(jī)會。

（五）優(yōu)化績效薪酬考核辦法

區(qū)縣融媒體中心轉(zhuǎn)企改制人力資源管理的關(guān)鍵，就是要破解“同工不同酬”的問題，調(diào)整后的績效薪酬考核辦法能否取得預(yù)期的激勵效果，是衡量區(qū)縣融媒體中心改革成果的重要標(biāo)準(zhǔn)。要制定具有市場競爭力的戰(zhàn)略薪酬制度，關(guān)鍵在于以下三點(diǎn)：一是基本薪酬級差式調(diào)整，適當(dāng)降低基本薪酬在薪酬的比重，對學(xué)歷、專業(yè)、工作年限等按一定權(quán)重進(jìn)行多級分布，避免技術(shù)型員工因多年得不到提拔而基本工資過低。二是可變薪酬種類多樣化，結(jié)合單位特性，建立與新媒體產(chǎn)品生產(chǎn)相掛鉤的績效考核體系，充分應(yīng)用短期績效和長期績效，并結(jié)合工作特點(diǎn)增設(shè)新媒體小組團(tuán)隊(duì)績效，形成以激勵為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)模式。三是重視員工精神需求，除物質(zhì)獎勵外，充分發(fā)揮精神獎勵的積極作用，引導(dǎo)員工更加注重在工作奉獻(xiàn)過程中的自我感受和價(jià)值實(shí)現(xiàn)。

三、結(jié)語

區(qū)縣融媒體中心轉(zhuǎn)企改制目前仍是鳳毛麟角，但是其通過體制變革徹底破解融合難題，給區(qū)縣融媒體中心的深化改革帶來了一種新路徑，其對于區(qū)縣融媒體中心的人力資源管理水平也提出了更高的要求。通過轉(zhuǎn)企改制，去除區(qū)縣融媒體中心沿襲的“舊思想、舊模式、舊理念”，重塑中心管理體制、戰(zhàn)略薪酬體系、員工激勵體系，以人力資源高質(zhì)量管理助推區(qū)縣融媒體中心發(fā)展。